知识管理：让知识连接一切
知识管理：让知识连接一切
蓝凌知识管理研究院·黄德毅
一部智能手机的启发
机不离手是当今人们的生活方式，为什么手机具有如此大的粘性？
以一个到陌生地方出差事件为例，
?首先做的动作是出差地方对接人是谁？给他通个电话确认具体时间地点，向对方了解行程；
?是否有同事或认识的人去过出差的地方？给他通个电话，进一步了解；
?上百度地图查看，提前规划线路；
?手机上订机票、订酒店；
?Uber、滴滴、快递叫车、付款；如果地方陌生，地图导航直达；
?与对接人确认到底目的地。
表面上这一切都可以离不开手机，然而这一切离不开的是知识本身。而手机只是一个将知识连接到人的工具，包括隐性知识：对接人对地方的了解，过来人的出差经验；显性知识：行程线路，酒店信息，航班信息等。而在功能应用上，电商是把生产关系中的买卖关系连接并产品化，社交网络是把人和人、人和企业、人和兴趣等连接并产品化，uber、快的打车是把出租车和乘客连接并产品化。从这个角度，企业知识管理与电商、社交网络、Uber/滴滴/快的打车一样，就是把企业中隐性知识、显性知识基于各种场景与人连接起来并产品化的活动。
遵循知识管理工作本质：系统工程
知识管理在中国起步的10多年，人们对知识管理的理解逐渐从知识管理系统向知识管理工程转变，也逐步感知到知识管理带来的价值。获得全球最受尊敬的知识型企业的招商证券，以知识应用为工作核心，结合最新移动互联、大数据等新技术，让知识管理发挥对
生产力的促进作用。因此，知识管理工作并不
是简单的一帮人搭建一个知识管理系统的一次
性项目，如果你还在问“我们上了知识管理系
统，为什么没有什么成效？”，“员工都对系
统不感冒！”等问题，那么你必须进一步反
思：你是否把知识管理看出一个系统工程来执
行？
这里讲的系统工程，并不只是说就是知识
管理系统工具。而知识管理工作以知识资产为
工作重心，从支撑公司战略的知识管理战略规
划、结合公司文化底蕴的知识管理文化、配套
的知识管理制度、知识全生命周期管理的活
动，及连接知识与员工的知识管理工具的系统工程。每一个环节都会随着企业的发展，知识管理工作的深入与具体化而进化。
遵循知识生命规律：知识之轮
依据发挥对生产力的促进作用为目标知识管理系统工程，知识则是整个工程的核心要素，知识管理的手段、方法随着时间或技术的发展而发展，但知识这是个核心要素在知识管理系统工程中是永恒不变的。让知识成为企业的资产之一，而资产的增值必须让资产动
起来，资产在活动过程实现增值，知识也需
要在其活动过程中产生价值，静止的知识就
好比闲置在家的资金，不能产生任何价值。
知识自身的活动遵循生命周期规律：沉淀、
分享、学习、应用、创新。在这个知识的活
动闭环中，需要把各种要素有机组合起来，
其中知识的运作规则需要条理化，同时发挥
知识管理技术的促进作用，并且以知识管理
文化作为持续运作的保证。
知识之轮是以知识为核心的管理方法论
放之四海而皆准，不少企业的知识管理过程基本都遵循着知识生命周期及以管理、文化、技术为驱动，但在实践过程往往找不到具体的方向或者没知识管理实现的价值不明显。其中主要原因是不少企业把知识管理简单化理解，抱着“功利化”的心态，想“一口吃成胖子”，缺乏对知识管理的长远规划与短期规划的平衡。长远规划与企业战略结合，短期规划则需要与企业的阶段目标、知识管理的现状、以及阶段知识应用目标相结合。
遵循知识管理发展规律：持续之轮
纵观中国知识管理发展历程及探究国内外的知识管理发展趋势，知识管理经历着三个阶段：知识管理资产化（Knowledge
Management，KM1.0)，知识管理场
景化(Knowledge Mapping，
KM2.0)，知识管理使能化
(Knowledge Make-change，
KM3.0)。
-KM1.0是知识管理从零散化进入
规范化、资产化阶段。在这个阶
段知识管理更多是组织正式化行
为，目标是盘点公司知识资产所
在，重点是体系化沉淀、使用。其中使用以使用者主动性为主，更多是透过知识资产库、知识地图搜索知识，向专家提问请教。如前面所说这个阶段的知识连接问题尤其凸显，员工如何主动参与知识管理过程，员工与知识是隔离的，断链的。那么这个阶段企业需要自上而下进行驱动，高层关注，中层监管，基层参与，构建规范化的知识管理组织、知识运营规范、知识积累模式等，初步形成知识学习、知识分享的文化。
同时也对知识体系化水平、信息技术水平提出相应的要求，如知识体系的合理化，可使用性、搜索/检索的方便性、知识地图的形象性、知识内容的价值性等。
KM1.0是侧重已有知识的整理与使用，西方企业西门子、巴斯夫、拜耳、德累斯银、美国电话电报公司、福特汽车公司、IBM 等档案馆就是非常成功的知识资产化例子之一。当然，档案管理只是知识管理的一部分，企业当前运作所需的知识的资产化是知识管理另一个重点之一。
-KM2.0是知识管理让知识价值实现的知识即时匹配阶段。此阶段关注知识的应用，基于各种应用场景的知识连接，连接的核心是即时性，也就是知识实现服务性的功能。
简单例子就是我们在公交车站会看到车站周围的线路与各类场所，一个对改地区陌生的人基于这个地图可以快速到达自己的目的地。更直接是手机的GPS在线地图，地图可以识别你的位置，直接引导你到目的地，这就是知识的即时化（Just In Time）。
而企业知识管理有着同样的功能，例如我们组织一次展览会议，即时化的知识管理模式让你很清楚每一步改如何做，有什么样的参考。当拿到展位的时候，长方形的展位该如何设计才能适合自己产品特性与客户的需求？这时候关于各种展位设计的模型与案例直接推送到你面前，这就是即时连接的知识管理。
托马斯·达文波特在《知识管理即时化》哈佛联邦健康医疗体系(Harvard Partners
HealthCare System)专家知识管理系统详细阐述了通过将知识嵌入到医生的工作系统之中，从而实现业务与知识的紧密结合的方法，关键知识自动送到医生面前，供医生做分析及决策，而不是医生主动去搜寻、筛选知识。在国内也有不少知识即时匹配的案例，例如投行业务过程的知识匹配、大型业务系统的在线帮助等。知识即时匹配是当前众多企业知识管理的主要阶段目标，与项目过程结合，与业务流程融合，与生活场景匹配等，这与知识即时匹配原理与可携带性原理有同工异曲之处的社会发展趋势息息相关。
-KM3.0是知识管理让知识涌现，创造价值的推动业务创新与变革阶段。让知识创造价值是知识管理工作的最大推动力，在知识即时匹配阶段，其本身并没有创造新的知识，而是强调知识的应用。知识的创造是知识与知识碰撞的结果，只有知识与人连接起来，透过人的碰撞才能实现知识的涌现。这个阶段，需要连接到人的知识需要社会化与模型化，由此知识挖掘模型，创意社区的运营，知识联想等变得尤其重要。表面上这个阶段员工参与知识管理工作没有产出即时与直接的价值，但当知识发生质变时，创新产品/业务、创新商业模式可能出现，这种知识创造将是革命性的。
“顶尖100的小组成员每年聚会”，内部的想法以外，也从新人或学术研究者那里获得新产品开发的源泉大大推动苹果公司的创新。卡夫的“100多名公司管理者的头脑风暴”及“纳米”分析方法促成了細分市場的第一。联合利华也是这方面的典范，它鼓励将实践团队的思想融入到企业的战略中，鼓励把车间和相关的人员结合起来（通常10-12人，有可能是不同地区的），利用生产车间提供的数据、信息和相关的知识来分享和创造新知识。这些实践团队为Unilever带来大量新东西，从缩短停工时间，改进投资决策，到推广最佳实践的模式，跨越部门和企业界限协作的知识创新等。而在这个阶段，群体的知识碰撞成为知识管理的重点，这是跨知识主体之间的知识连接。
而这三个阶段对知识管理工具或者活动都提出一致的需求：具备知识与人连接的功能。而连接功能也正是知识管理的核心功能，只有确保知识与员工实现有效的连接，让员工在适合的场景下获取到准确的知识，知识才能发挥应有的作用。知识连接具有以下四个要素：完备性，准确性，适时性，启发性。
-知识完备性：知识完备性是知识连接的前提，当只获取知识的一个小片段，对知识一知半解，如果利用这个知识往往不能很好解决问题，更严重的是会让事情恶化，这通常会造成我们所说的“不懂装懂的情形”。知识完备性的来源包括沉淀知识的知识库，分享知识的圈子社区，及知识员工。
-连接准确性：连接准确性是人与人，人与知识，知识与知识之间的连接正确性，如果有完备的知识，但连接给员工使用的知识是错误的，那么就变成“误人子弟”。
-应用适时性：知识应用的适时性是知识连接的时间吻合度，当员工在急需知识的时候，但需要花很长时间才能获取知识，这就是知识应用的延时，这就变成“远水救不了近火”。
-知识启发性：知识的启发性除了知识本身内容的
创意性外，识别员工行为习惯及索取需求发现知
识，实现知识的自发连接与跨主体知识连接。这
种自发连接使知识管理系统逐渐形成自组织系
统，为知识的涌现、创造提供条件，促进知识使
能化的实现。
从知识管理不同阶段其关注从深度、高度、广度
上都有所不同，连接的重点也会根据阶段目标甚至
企业特点有所偏重。高度上从知识的价值体现：资
产化，场景化，智慧化；广度则从显性知识内容本
身，业务流程，人与组织；深度从侧重已有知识开发利用到侧重新知识探索和创造。三度与企业实际需相结合，就会形成企业知识管理的持续推动之轮。
知识管理实践创新思维：突破之轮
传统的知识管理实践更多是行政化及官僚化模式，也就是我们常说的自上而下的推动模式，这种模式以显性知识为实践主线，以行政化手段强调隐形知识的显化。推动模式在不少领域和阶段中取得成功，例如政府机构，研发机构等，知识管理启蒙阶段等。随着知识进入爆炸、沟通扁平化的移动互联时代，企业内的自上而下型的知识管理模式很快碰到“我们上了知识管理系统，为什么没有什么成效？”，“员工都对系统不感冒！”等问题。
要让知识管理产生成效，我们不妨做一个换位思考，把“以终为始”的思维模式应用到知识管理实现中。那么我们必须回答解决第一个问题：知识管理要实现什么价值？知识管理简单的目标就是发挥对生产力的促进作用，让知识管理产生的成效。接着第二个问题：知识如何实现价值？必须让员工能创新知识、掌握知识、或者让知识结合在适当的场景中。第三个问题：员工如何感知知识？员工更希望获取自己想要的知识，而不是全部知识，由此以主题为向导的知识
圈或者社群是员工感知知识的
所在地。第四个问题：员工为
什么会参与到知识圈与社群
中？共性的“利益”与“痛
点”是员工参与的前提，当知
识圈中的知识能解决员工工作
或者生活的痛点或者为员工带
来利益，那么员工就会参与其中。其中“积分排行”，“积分激励”，“晋级挂钩”，“兴趣分享”等是利益驱动型，“工作疑难”，“优化工作效率”等则是员工的普遍痛点。
这种“以终为始”的知识管理拉动模式就是先
分析企业业务与管理中的共同兴趣与痛点，以这个
为切入点把相应的知识参与主体“J”（勾）住；再
通过知识社群或知识圈的方法把他们“Q”（捆绑）
住；在这个知识圈或社群中互动分享知识、学习知
识，在把知识和员工结合到对应的场景中，透过知
识与员工把知识管理的目标“K”掉。这就是我们所
谈的创新中的JQK原理在知识管理中形成的知识管
理突破之轮。
这个知识突破之轮之所以发挥作用，其核心也是人与知识实现了更紧密的连接。而且这种连接是多方位的：具有共性的员工之间的连接，基于“痛点”的知识碰撞，基于“利益”的知识索取，最后是基于“场景”的人与知识的应用。
知识管理本质：人与知识的连接
可能有些企业说我们只是简单的文档存储管理，没有太多高大上的知识管理，那这是一个误区。知识管理并是不什么高大上的活，因为我们每时每刻都在参与知识管理的工作，个人的知识借助着人的工作活动在不断循环，企业的知识也会在有形无形中沉淀、应用、创新，这一切都遵循着知识的生命活动规律。当在文档或者内容管理上体会到知识的价值时，企业就会进一步思考，如何更好发挥知识的作用，此时系统化思维就是你实践知识管理的基础理念。
正如前文所说，基于系统化思维，知
识管理有其发展阶段，每个阶段的目
标与实践策略都有所侧重，但都离不
开“连接”这个功能，让知识与人实
现适时连接成为知识管理的本质。这
个连接归纳为：4S-3C,即基于“四个
场景（4 Situations）”实现“三个
层面”连接（3 Connectors）。
知识连接必须基于一定的目标演化出
来的场景，而在知识管理的常用场
景，我们把场景归结为（4S）：
-S1：生活场景，其中前言中的出差或者衣食住行对知识的需求就是一个场景。
-S2：学习场景，人的一生都在学习，无论是学习阶段，还是工作阶段。学习本身就是知识的转移过程，有针对性的学习场景则需要明确的知识连接，包括人（老师、导师、专家），及知识课本、教材等。
-S3：工作场景，工作由一系列的流程、项目、活动、任务等构成，每个工作都是应用知识创造价值的过程。
-S4：创新场景，创新是一个开发议题，创新无处不在，其组织形式各种各样，有个体的创造发明，也有群体的知识碰撞。
知识在四个知识应用场景才能产生价值，而人在参与这四个场景中必须与知识连接起来，其中知识连接的三个层面（3C）又两个知识承载主体（人脑、实物）和两个知识类型（隐性知识、显性知识）而形成：
(1)C1:人与人之间的连接
获取知识最直接，最快捷的或许就是人与人的连接，这就是为什么我们在陌生地方会“问路”（生活场景），学习过程听老师讲课（学习场景），工作遇到困难请教专家（工作场景），汇聚众人意见进行头脑风暴想点子（创新场景）。
(2)C2:知识与知识之间的连接
与“众人拾材火焰高”原来一样，生活、工作中往往不是一个知识点能解决问题，而是由众多资讯、知识、经验解决一系列相互关联的问题。只有把知识有效连接起来，形成解决问题的知识链与知识网，问题才能更好解决。
(3)C3:人与知识之间的连接
知识必须透过人来进行价值实现，当然在工业自动化不断推进，尤其是工业4.0的智能制造环境下，知识进一步融入到“自动化的机器大脑”中，知识的价值直接自动化。但知识也必须依赖人才能实现“知识自动化”的转换。知识的全面连接归根结底就是人与知识的连接。
在4S-3C的连接模型中，知识与人之间实现沉淀、分享、应用、创新的循环，而实践知识连接必须与知识管理阶段与目标相结合，KM1.0更强调S2，S3层面的知识与知识之间的连接，人与知识的连接更多是被动性，突破之轮中的J更多以“利益”作钩；而KM2.0主要以S3的三个层面的连接为主，其中知识管理强调的是知识的主动与人、及场景连接，突破之轮中的J更多以“痛点”作钩；KM3.0融合则侧重S4与S3层面的隐性知识连接，也就是说C1（人与人之间）、C3(人与知识之间)的连接，当然与人连接的知识也必须能自组织性实现知识之间的连接，突破之轮中的J更多以“兴趣”作钩。
知识管理就是在既定目标下，基于特定的场景实现知识全面连接的过程，如果知识管理工具只是把知识管理的要素管理起来，而不实现有效的连接，知识管理的成效必定受到质疑。
新媒体时代的知识管理和创新
新媒体时代的知识管理和创新（附照片） 字号 欢迎发表评论2012年04月30日06:55来源：文汇报作者：唐玮婕知识管理 纠错|收藏|订阅将本文转发至： 本报记者唐玮婕 知识管理（Knowledge Management）的概念或许并不算新鲜。对于不少成功的企业来说，利用集体的智慧提高自身的应变和创新能力已经成为一招必备的“杀手锏”。 然而，数字时代的到来似乎正悄然改变着一切。微博、社交网络、维基百科……越来越多新媒体、新技术破茧而出，不仅仅影响了我们的生活，也在给知识的创造与管理带来前所未有的机遇与挑战。 本期“文汇－复旦管理学家圆桌谈”聚焦新媒体时代下的知识管理，探讨在扑面而来的信息浪潮冲击下，个人如何挑选和应用，企业又该如何建立自己的知识体系，利用所拥有的知识为自身创造和保持竞争优势。 知识管理应时代而生 问：知识管理这个概念兴起于何时？大概分为哪些研究方向？ 张成洪：所谓知识管理，其实是对组织中各种有用知识的系统化管理。组织中的有用知识不仅包括以纸质或电子媒介为载体、可以用书面形式表述的显性知识，也包括存在于员工个人的大脑之中、很难用书面形式表述的隐性知识，系统化管理是通过对知识的创造、获取、组织、存储、传播、共享、服务、利用等全过程的管理，形成永不间断的知识创新、累积与利用的良性循环系统，促进个人知识与组织知识的相互转换与共同提升。知识管理一般包括几个方面的工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理等。
事实上，在所有的知识中，显性知识只占了很小的一部分，而80%甚至以上的，都是隐形知识。因此，企业管理知识一般会采取两种不同的策略。一种强调的是编码化策略，也就是尽可能地把知识显性化，并进行知识编码后保存起来，在整个组织范围内共享；另一种则把焦点放在隐性知识上，更多强调营造知识分享的氛围，通过人际交流，把隐藏在人们大脑中的知识传递出来。 徐笑君：知识管理这个概念由管理学大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在1959年首次提出。 他预见到社会经济形态将要发生质的跃变由工业经济迈步向知识性经济。在这个经济转型过程中，企业员工主体将从操作工人转变为知识工作者。德鲁克认为，20世纪管理学的重要命题是如何提高操作工人的劳动生产率，而到了21世纪，管理学的焦点转移到了知识工作者身上。于是，知识管理应运而生。 经过50多年的发展，知识管理的内涵得以迅速扩展，逐渐形成多个学派。 首先是狭义知识管理学派，主要研究如何有效管理组织内部与外部的知识，如何定义知识，如何存储、转移、共享知识，其目的就是通过知识的创造和利用来提升组织的竞争力。简单来说，狭义知识管理学派有两个关注的重点，一是静态的知识，包括组织的记忆、知识库；二是动态的知识管理，比如如何创造、共享、传递等。 第二个是组织学习学派，更关注“如何学习”，研究各种学习的方法。譬如，探究个人、团队、组织学习方法的差异性，或者知识应用型学习和知识创造型学习之间的区别。 第三是学习型组织学派，研究通过营造何种氛围或机制搭建出一个学习型组织。最有名的研究成果之一，当属由彼得·圣吉撰写的《第五项修炼》。眼下众多企业从组织开发、人力资源开发出发，学习型组织建设工作已成为一大热点。有数据显示，全球排名前100的企业中，40%按照“学习型组织”模式改造过；美国排名前25位的公司中，更有80%建立了学习型
关于企业知识管理的发展与重要性
论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。一、企业知识管理的发展由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。二、企业知识管理的重要性(一)知识管理的目标与核心通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。[!--empirenews.page--][1][2][3]下一页(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。(四)知识管理是管理知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实
(KM知识管理)设计院知识管理体系的构建
设计院知识管理体系的构建 在当前竞争日益激烈的环境中，知识已成为企业竞争力的源泉，对以人力资本为核心的设计院来说尤为如此。目前，国内多家设计院都提出了建设国际型工程公司的愿景，并依此制订了企业的发展战略。在企业战略制定和实施过程中，也体现了其对知识管理的重视，但是大部分企业知识管理体系建设却未能获得预期的效果。究其原因，主要有以下几个方面。第一，未能将员工工作中形成的知识进行及时有效地存储。随着市场开放程度的提高以及人们职业观念的转变，员工的工作流动性也越来越大，这让以人力资本为核心资源的设计院面临更高的知识流失风险。当企业成员离开企业时，企业往往会失去其所积累的知识，包括电子文档和如何有效开展工作的隐性知识等。第二，未能将分散的知识进行有效整合，知识的利用率较低。企业内部知识多以个人或小团体为存放单位，知识的创造、获取和共享缺乏有效手段，大部分知识仅存在于核心技术人员头脑中，这种现状导致员工的大部分精力投入在旧知识的发现或重新创造过程中，使得企业的经营效率低下，人力使用入不敷出，从而严重制约了企业的业务拓展。第三，由于受竞争环境影响，企业内部没有形成知识共享的文化。这一方面是由于员工担心其他人学会后会超过自己甚至取代自己，使得员工间不愿意与别人进行知识交流，尤其是自己在实践中辛苦总结的经验，更是不愿意轻易告诉别人。另一方面是长期以来形成的小团队意识：团队成员内外有别是知识分享的另一个障碍。经验可能在一个团队内部共享，但是为了保护团体利益，对于小团体外部的需要则可能拒之门外。 由于知识管理瓶颈的存在，设计院的战略发展受到了很大的制约。经笔者对多家设计院知识管理体系的研究，发现在当前的发展阶段，企业要想克服知识管理瓶颈，有效提升企业运营效益，就应该通过调整和优化组织结构和流程制度，培养有利于知识管理的组织文化，充分利用信息技术开发适用于企业的知识管理技术平台，来加速企业的知识获取、知识创造、知识共享和知识应用进程。企业知识管理体系的运行机理如下图所示。 知识管理体系运行机理图 一、知识管理活动的主要环节 在企业知识管理过程中，主要包括四个环节：知识获取、知识创造、知识共享和知识应用。知识获取指对存在于组织内部已有知识的整理积累或外部现有知识的获取。对设计院来说，应收集整理多方面知识，包括技术设计成果、科研成果和管理经验等，并使沉淀下来的知识具有重用价值。知识创造指将获取的知
技术创新与知识管理
技术创新与知识管理研究综述 学院：管理与经济学部 专业：技术经济及管理 班级：2010年硕士5班 学号及姓名：2010209450 曹刚 学号及姓名：2010209458 李如萍 学号及姓名：2010209463 孙营营 学号及姓名：2010209468 温文 学号及姓名：2010209471 张丽媛 提交日期：2010年11月11日
目录 一关于技术创新的研究综述 (3) 二关于知识管理的研究综述 (5) （一）不同领域中知识管理研究问题分布 (6) （二）知识管理的定义 (6) （三）知识管理的目标、内容和过程 (11) （四）知识管理模型 (11) 1 基于知识的管理模型(KBM) (12) 2 基于知识管理工具的管理模型(KTBM) (17) 3 基于组织绩效的管理模型(OPKM) (22) 三关于技术创新活动中知识管理内容的综述 (25) 四关于知识管理与企业技术创新关系的研究综述 (29) （一）国外研究状况 (29) （二）国内研究状况 (30) 参考文献 (34)
一关于技术创新的研究综述 技术创新理论最早是由美籍奥地利、哈佛大学教授约瑟夫·阿罗斯·熊彼特(Joseph A.Schumpeter)在1912年出版的《经济发展理论》一书中提出：“创新”就是“一种新的生产函数的建立，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新结合，并将其引入生产体系。创新一般包含5个方面的内容：（1）制造新的产品：制造出尚未为消费者所知晓的新产品；（2）采用新的生产方法：采用在该产业部门实际上尚未知晓的生产方法；（3）开辟新的市场：开辟国家和那些特定的产业部门尚未进入过的市场；（4）获得新的供应商：获得原材料或半成品的新的供应来源；（5）形成新的组织形式：创造或者打破原有垄断的新组织形式。 美国经济学家曼斯菲尔德(M·Mansfield)认为技术创新是指一种新产品或工艺首次引进市场或被社会使用。曼斯菲尔德对技术创新的定义常为后来学者认可并采用，曼斯菲尔德的研究对象主要侧重于产品创新。 美国国家科学基金会即 NSF(National science foundation of U.S.A)在报告《1976年：科学指示器》中将创新定义为，“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。
(完整word版)知识库建设方案
恒信知识库建设方案说明书 一、知识库的定义 企业知识库是企业中各种形式的知识按照一定的知识表示方法集中存放的数据库，是一个完整的知识管理解决方案的重要组成部分，具有强大的知识集成、分类、存储、发布、决策支持等功能。这些知识不仅包括企业的宏观发展规划、企业文化等，也包含微观的各个部门的一切知识内容，如:培训资料、学习资料、客户资料、市场资料等等很多方面，同时与领域相关的理论知识、事实数据、市场动态新闻等知识，都在其内容之内。 二、知识库的作用 知识库积累了企业职员的知识、经验、创意、办事方法方式、技能，使其他职员有相同事件时有所参考，从而增强团队整体解决问题的能力，通过资料汇总快速查询的方式提高工作效率，为客户解决问题提供方便快捷的方法，提升公司的形象。通过知识的积累，使一般工作标准化，增强公司稳定性，减少人员流动带来的损失，通过理论常识的传播，建立学习型组织。 二、建立知识库的背景 随着公司规模的扩大和信息化的深入发展，公司内部的信息数据日益剧增，而这些信息都将是公司极其重要的资产和财富，必须进行妥善保护和管理，一旦丢失，损失惨重。公司目前各部门、区域在工作中，都积累了不少工作经验或工作标准，甚至都有各自部门工作的使用手册、制度等规范性文件，但都没有形成一个系统性的管理和归档，也没有共享给公司其他部门学习或借鉴。为此公司特建立知识库，将已有的资料、文档、课件等知识收集起来，整理后归档到知识库里。对知识进行有效得管理和合理利用，帮助公司有效储存一些"隐性"的重要知识内容（如:管理层的一些培训、重要发言等制作成的视频），使得显性的知识更易形成结构、体系，便于随时调用或再次利用，体现知识的延续性。后续管理员再对知识库进行不断的更新、完善，使得知识库能够保持良性循环使用，帮助到更多的员工成长，真正体
设计院发展全面解决方案1
设计院发展全面解决方案 当前中国经济建设进入新的调整时期,宏观经济环境和产业经济发展面临重大政策和战略变革,WTO要求的对建设领域全面开放,国外工程公司和设计事务所大规模涌入,必然会对我国设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。在政策的引导和市场的压力之下，我国的许多设计院都在逐步向工程公司转型，伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，这也就对设计院的内部管理和效率提升提出了迫切的要求。而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，设计院的运作将越来越趋于市场化，必须打造内部动力，对客户需求做出快速反应才能在市场的激烈竞争中胜出。同时，作为智力产品的提供者，技术创新和知识沉淀积累是设计院必须保持的核心竞争优势，必须不断完善内部创新体系和知识管理体系以蕴育设计院的持久发展力。基于上述内外部环境的要求，设计院必须向“效率化、市场化、知识化”发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，本文就设计院的效率提升机制、内部市场链和知识管理体系给设计院带来的价值，以及在实施过程中需要关注的因素进行详细阐述。 1. 效率化——建立效率提升机制 中国经济的迅猛发展为设计院提供了巨大的市场前景，但同时也吸引了国际上众多有实力的工程公司进入中国市场发展，这对国内的设计院形成了很大的发展压力。为了使国内的设计院能够在这种日趋激烈的竞争环境中生存和发展，提升企业的运行效率是提高设计院核心竞争力的重要手段之一。而整体效率的提升有两个主要途径：设计人员个人效率的提升和设计院组织效率的提升。 1.1.设计人员个人效率提升 由于设计院中设计人员是占比例最大的知识型员工，因此这类员工的工作成果将对设计院的整体效率直接产生巨大的影响。设计人员通常有三种工作状态，设计院需要根据不同的状态采取不同的应对措施，以实现个人效率的提升。对于有力无心的设计人员，需要采取短期的激励机制以促进其提升动力。然而员工的能力是有一定的局限性的，当员工的潜力完全被激发出来之后，激励机制对于员工绩效的提升促进力就不再显著，此时员工处于有心无力状态，需要对其进行能力上的培养。通过对其动力激励机制和能力培养机制，最终设计人员达到心力合一的状态，从而发挥出其最大的效率。 激励机制 如果说战略目标是员工发展的指路灯，那激励机制就是推动员工前进的动力系统，要到使企业能够顺利到达目的地，仅仅依靠强劲的动力系统是不行的，如果动力系统所推动的方向是错误的，那么动力越强，偏离目的地也就越远，所以定期进行企业内外部环境分析并且及时根据变动调整激励机制是十分有必要的。当外部市场发展空间较大，而内部又有较大的潜力可以挖掘时，应当将激励的重点放在市场份额的获得上，将设计人员的薪酬调整为低固定高绩效的结构，并将绩效考核的重点放在设计成果的数量和质量上，这将促进设计人员通过延长工作时间或提高工作效率以生产出更多的成果，从而抢占市场份额。然而，当外部市场逐渐趋于稳定，或者设计人员的能力已经无法跟上设计院整体的发展速度时，则需要将激励的重点放在内部能力的培养上，此时需要调整设计人员的薪酬结构为高固定低绩效型，并将绩效考核的重点放在设计人员的能力提升上，这类措施将会令设计人员更加关注自身能力的培养，从而为在下一轮宏观环境中获得更大的生存机会苦练内力。
知识管理与创新以公务福利为例
知识管理与创新 —以公务福利为例 蔡祈贤摘要 在人类文明发展过程中，知识始终是一不可或缺的要素，尤其在知识经济时代，知识更独领风骚，俨然代表一种财富与竞争力，是促进经济发展的主要动力。为迎应知识爆增、全球化与信息革命的冲击，知识需要妥适的管理，经由良善的管理策略，使各种有用的知识能有系统的选取、储存、分享，而其终极目的，则在便利的运用与创新。因此，知识管理与创新是新世纪组织最重要的竞争源泉。住福会于93 年5月成立知识社群，在团队的合作努力下，已建构完成公务福利知识管理系统，内含1743 个知识对象，形成一个丰富且便捷运用的知识平台。同时再经由持续的建置更新与鼓舞同仁点阅应用，一年来已创新多项福利措施，计有低率的优惠贷款、多元的协助服务、优利的住宅辅购、生动的文康活动、活力的休闲旅游等。对提升公务同仁的福利服务与增益福祉，帮助甚大，此系不增加政府财政负担之原则，使公教员工享受更多、更精致福利的有效作为。壹、知识经济时代 知识(kno wledge )系指人类透过认知或思考过程，而获得一切有用的有形或无形的事物。千百年来，人类文明不断进化，知识亦不停的积累。挽近以来由于科学的发明创造、信息技术的进步，知识的增长更为快速。根据学者的研究，当前人类总知识，每二至三年即增加一倍；每天有6千至7 千篇科学论文发表，平均每日出版13,000 本书。 管理大师于1993 年出版「后资本主义社会」( Post-capitalist Society )， 主张在资本主义之后的知识社会，资本不再是主导经济发展的力量，知识的运用与制造，才是经济成长的原动力。经济合作暨发展组织 (Organization for Economic
知识管理平台设计方案doc资料
XXXXXXXXX分公司 知 识 管 理 平 ^ 台 设 计 方 案 |
目录 ! 前言 (2) 门户展示模块 (5) 公文管理模块 (5) 工作任务全生命周期管理 (7) 知识库 (8) 专家库 (10) 知识地图 (11) 知识问答 (11) … 知识流程设计 (13) 讨论社区 (13) 知识共享氛围的营造 (14) 安全信息管理模块 (14) 总结： (15) ：
1.1前言 知识管理平台，是集中实现可持续性动态演进的企业知识管理一系列功能应用需求的以IT技术为基础的系统操作、展示、应用平台，它可以使企业各领域、各层级、各区域、各业务场景的员工通过统一的应用与分享平台和入口访问其各自所需的个性化知识与信息资源。 知识管理平台是一个以人的知识与智能为核心和主导，以信息技术为手段的人机结合的管理支撑系统。其建设与运营总体目标是通过管理整合企业中的各种知识资源与智力资产（包括企业内外各种显性的情报信息和知识文档体系，还包括存在于各领域专家头脑与经验中的隐性知识体系），并通过各种形式与工具实现知识的实时关联存储，将企业不断演变与扩张的知识资源整合为动态而体系化的企业知识资产库，以促进企业智力资产优化升级，打造知识学习、分享、创新的健康企业文化，并能通过知识创新能力不断升级有效促动企业各业务智能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识创新能力的不断升级有效促动企业各业务职能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识资产的“生产厂”、“档案馆”、“阅览室”、“创新馆”、“分析台”，着眼于为企业业务体系为核心价值链运营能力的优化和企业核心岗位人员能力素质体系升级，提供可持续有针对性的能源与动力，未来将立足于保障“智慧企业”与“学习型组织”的战略发展远景落地于核心的智能型竞争力的可持续打造。
创新与知识管理
创新与知识管理 随着科学技术的快速发展，产品生命周期的不断缩短，创新已成为当今社会的核心概念。创新是企业保持竞争优势的有力源泉，尤其是在高速变化的动态市场和高度竞争的行业中，创新的重要性尤为突出。同时，在物质型经济向信息知识型经济的深刻转变过程中，知识的传播、创新和应用成为社会进步的主要动力，知识在最终产品和劳动的价值增值中起到决定性作用，组织效率更多建立在知识整合的弹性能力上。企业创新与知识管理结合是提升企业创新能力的必然路径。随着信息化的迅速发展，知识管理被企业越来越多的关注与尝试，并逐渐成为企业的重要管理战略和日常管理职能。这表明现代管理学已经到一个新的阶段。在国外，知识管理的理论与应用已经比较成熟。 在知识经济的今天，创新已成为社会的核心概念，人们也不断地有意识或无意识地溶入创新变革之中。最重要的进步是人们越来越意识到创新本质上是一个过程。相应的对创新定义转变为：创新是将发明商品化的过程；是组织变革的过程；是有目的地引入和应用新知识的过程；是一个具有反复性、迭代性的复杂过程；是在隐性知识作用下，包含一定反复性的线性的过程。透过定义，可看出创新不是简单的知识发现或知识创造，而是将企业资源整合的复杂过程，源自机遇发现或知识创造，经过技术开发、市场匹配、生产开发、市场开发得以实现，并通过评估反馈进入下一个更高层次创新的周期性过程。 把企业的商业创新分为选择新技术、商业匹配、创新实施和顾客价值评估四个阶段。相应于这四个阶段，创新过程中有四种能力，即选择能力、匹配能力、执行能力和评估能力，他们会影响到企业的动态创新能力。其中，各个阶段能力的高低都会影响到下一个阶段的能力，同时各阶段的反馈，又促使企业进一步提高前阶段的能力。选择、匹配、执行和评估能力的高低和各能力间的协调最终影响到企业整体创新能力。 随着人类在生产等活动中投入的智力不断增加，由智力活动创造的价值不断提升，对知识进行有效管理也就变得越来越重要。由于对知识的理解不同，对知识管理的定义也不尽相同。知识管理，就是为了提高组织的适应性、生存能力、创新能力和核心竞争力，将知识看作是一种可开发资源，通过确定、捕获、收集、组织、标引、存储、集成、检索、共享组织的知识资产，是对组织的知识资产及
北京市建筑设计研究院有限公司知识管理案例图文
北京市建筑设计研究院有限公司_知识管理案例（图文） 被誉为知识管理界“奥斯卡”的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise,最受尊敬的知识型组织）大奖，自2011年首次被引入中国以来，已有PICC、招商银行、青岛啤酒、华夏基金、上海通用、新东方、建发地产等优秀企业获此殊荣，为分享众标杆卓越成就，推动中国知识管理发展，特推出MAKE获奖企业案例巡礼，以飨各位。 获2017年China MAKE大奖的北京市建筑设计研究院有限公司（简称：BIAD），历经近七十年发展，已成为建筑设计、工程咨询及相关科研领域业绩卓越的行业领军机构。从天安门广场规划到建国十周年的十大建筑，从第十一届亚运会到北京奥运会，BIAD 设计作品遍及全国和世界各地，许多都已成为国家和城市的地标，在建筑设计行业中享有极高声誉。 当中国的建筑市场进入飞速发展后的新常态时，面对白热化竞争，BIAD认为必须从品牌价值、人才优势、技术水平、客户资源等方面重构优势，而作为一家典型的知识密集型企业，知识管理的强大支撑尤其关键。 1、设计院是一个以知识为生命的组织 BIAD认为：建筑设计产品不像制造业产品，不能大批量生产，每一个设计产品都需综合解决设计项目自身特定的自然环境、人文属性、城市规划、使用功能、建筑性能和建造技术等问题，合理运用设计语言、方法、技术、工艺、材料和部品，才可能完成建筑产品的设计。这其中每一个环节都是收集整理、分析加工、灵活运用相关知识的过程。
纵观设计师的成长之路——从师傅带徒弟，从借一整套施工图来看看到专业初级实务班课程，从审核审定发现的问题中学习到专业中级实务班课程，再到专业培训讲座、工程主持人培训班课程，这是一系列的知识传承、应用的过程。 建筑设计企业是靠着知识不断积累、加工和再利用创造价值的，是以知识为生命的组织；作为从创建初期 40 余人发展至现在逾3000 人的BIAD，无数专家经验及项目成果（300+万张设计图纸和几百项科研成果），形成一座可供深度挖掘的知识金矿。 2、架构多角色、一体化知识管理体系 2013 年起，知识管理理念被正式引入BIAD，从知识管理体系框架的课题研
知识管理解决方案
知识管理解决方案 1、整体介绍 知识管理就是对用户组织知识的管理，是以实现组织知识的有效收集、挖掘和共享为最终目的的。根据部门职能设置和各个部门、岗位的实际工作内容和知识需求确定合理的企业知识资源，确定合理的知识资源分类体系，实现部门和岗位的知识资源的有效利用和管理。 汇创知识管理解决方案通过汇创协同管理平台知识管理模块实现知识的积累、共享、利用与创新的全程管理！为组织内部信息发布及传播提供场所，使组织的新闻、通知、公告、规章制度、各种类型文档等能快速传播；收集组织的各类信息资源，文档资料，专家技能，形成内部的知识库，实现知识的快速传播与共享，从而提高团队的学习能力，快速响应能力，提高员工技能素质。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，员工只能找到与他职位和权限相关的知识，并且每一个员工在自己的门户中积累知识，并与大家共享自己在各方面的经验和知识。 知识管理主要流程和内容：
2、系统目标 通过导入知识管理的模式，整合企业门户，集成知识、办公、业务、管理为一体，以岗位为基本功能单位，将原有的传统的模式改造为实时的知识资源管理系统，通过实时的知识资源管理，实现人与岗位分离和实时管理，将使各组织单位都能有效地进行目标和资源管理、利用现有和潜在的知识资源，促进团队学习、进化与合作，向知识型组织发展，具体来讲： 建立统一存储机制，将个人知识和信息提升为组织知识，增加组织知识储备，减少员工休假、离职而造成的损失。 建立内外部信息聚合的平台，分析外部环境的机会和挑战，全面获取相关资料，辅助领导层进行战略的决策和调整。 通过岗位模式将知识和岗位联系起来，帮助岗位人员低成本获得知识，降低知识扭曲，同时完成岗位知识的积累。 建立知识仓库，方便组织的后续者获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现组织的可持续发展和创新。 提供交互的功能，帮助建立内部学习交流体系，从系统中接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。 汇创知识管理解决方案的目标可以根据用户的实际情况分为短 期目标及中长期目标来逐步实现： 第一期目标 收集内部知识，引进外部信息源，并进行统一集中有序的管理
知识管理在现代企业中的运用
知识管理在现代企业中的运用 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 ●人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； ●员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；
跟我们学做知识管理
跟我们学做知识管理 ——知识管理最佳实践案例集 （AMT研究院葛新红黄斯涵编著） 作者简介： AMT集团是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，是国内最早引入知识管理咨询服务的企业。在知识管理领域，AMT一直站在该领域的前沿，并以自身的实践，成为该领域的领导者。AMT提出的“流程管道，知识活水“，已经成为业内著名的商标；并已持续为300多家知名企业提供过知识管理咨询服务。 AMT研究院，结合国际视野与中国实践，进行管理前沿和最佳实践的研究；同时负责AMT 内部的知识管理工作推动，持续打造学习型组织的生态系统。AMT研究院已推出超过50辑管理和信息化类丛书，进行先进管理理念的传播；每月出版《 AMT前沿论丛》，为中国管理者提供学习和交流的平台。 目录 前言 理论篇 第一章6个视角：向知识管理要增值 1战略视角看知识管理：打造核心能力，促进战略落地 2业务视角看知识管理：流程管道、知识活水 3人力资源视角看知识管理：加速人才培养，提升员工满意 4 IT视角看知识管理：让合适的人、在合适的场景、获得合适的知识 5 文化视角看知识管理：从协同共享到学习型组织 6 变革视角看知识管理：算出知识管理的价值
第二章知识管理实施落地方法论 1 知识管理战略规划 2 知识内容体系梳理 3知识管理运行机制建设 4 知识管理系统实现 5 知识管理文化转变 实践篇 案例1：AMT——让“共享”成为企业的DNA 1 建立一个稳定可持续积累的架构 2 打造以共享为核心的企业文化 3项目全生命周期的知识管理 4 建设学习型组织的生态系统 5 IT平台，把触角伸到每一个知识角落 案例2：建立设计研究院所可持续积累的企业智库 1.一体化知识管理推进整体思路框架 2.找准知识管理针对公司战略的支撑点 3.全方位评价把脉知识管理现状 4.四大蓝图解决方案 5.蓝图的落地与知识管理的持续推进 案例3：推进集团型企业知识管理一体化 1. 基础与挑战：集团型企业知识管理实践面临的问题 2. 六步骤开启集团知识管理实践 3. 实践出真知：集团型企业知识管理难题的突破 案例4：构建知识螺旋—开启研发型组织的全脑 1. 研发组织面临的新挑战
知识管理与创新的小抓手
知识管理与创新的小抓手 ?科研记录本 科研记录本制度就是一例。在华天公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除;如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。 这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，华天公司也会花很多的钱来打官司。 ?产品定义 在华天公司，每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录好有关这个产品的来龙去脉，定位属性和竞争分析等。无论什么时候你都可以拿出来看它，如果这个产品是成功的，可以拿出来看成功在何处?如果这个产品失败了，也可看出问题出在哪一步?你可以随时研究和分析当时的思路。如果该产品有了改善，公司就会重新写一本，让后人知道当时是基于什么考虑做的改善等等。这样的产品定义一般只印10本左右，印之前就已经非常明确是给谁的，再加上登记记录制度，每本是谁的、在何处，非常清楚明了。 在华天总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上华天公司的企业文化历来注重知识分享，使华天的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字，但华天知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的服务客户。 一切从理顺流程开始 华天总部的知识管理系统主要是对后端的管理，但像中国华天这样的分公司，主要是做前端的市场开拓等工作，而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001年下半年，中国华天开始了销售系统的知识管理实践。 流程规范大赛 时任中国华天助理总裁的龙飞阳开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国华天3～5年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划，把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中，龙飞阳发现公司的战略流程存在一定问题，在流程的中间经常有脱节，于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。 在这个时期，龙飞阳想起了过去经常在华天公司内部进行的TQC管理(全面质量管理)。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了9个小组，针对公司中跨部门的问题，开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间，最后还举行了大赛，这次大赛的一等奖直到现在仍然给龙飞阳留下了深刻的印象。 电话应该转给谁? 这是对公司呼叫中心的改进。华天有多个呼叫中心的电话，经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国华天，3次转接电话是比较普遍的现象，因此顾客抱怨很多。于是华天按照全面质量管理的标准，把所有客户打来电话的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后，龙飞阳发现了一个问题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管!于是又要先给他们培训，使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流，彼此互相
知识管理案例分析
知识管理案例分析
金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。 公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。 核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。
蓝凌知识管理赋能全员,打造基准方中智慧设计院
蓝凌知识管理赋能全员，打造基准方中智慧设计院 基准方中建筑设计有限公司是中西部领先、全国一流的大型综合建筑设计服务企业，客户以地产百强企业为主，部分项目已成为所在城市地标，如成都、重庆、西安万象城，棕榈泉中心、晶蓝半岛、蔚蓝卡地亚等。 公司在中国民用建筑设计市场排名中位列民企榜第3，总榜第9，并屡获“全国勘察设计行业优秀民营设计企业”、“当代中国建筑设计百家名院”等荣誉。 公司现拥有20个分子公司及各级管理和专业技术人员4500多人。伴随着企业不断壮大，大数据、云计算、移动互联网等新技术的日益普及，和集团一体化管控、跨区域协作、知识资产复用、培训赋能员工等需求的涌现，基准方中认识到必须重构“知识化、移动化、平台化、智慧化”的企业协作平台，才能更好地支撑未来数字化时代的创新发展。 选型思考 通过多方造型对比，基于以下方面，基准方中选择蓝凌一起进行多期合作： 1、协同办公平台先进：可支撑多维门户构建、多领域流程应用，PC+移动多端一体化；
2、知识管理应用成熟：以知识仓库为首的多功能知识应用，覆盖企业知识从收集、分享到应用的全周期管理，可支撑知识多业务场景的应用； 3、学习培训系统可靠：方便构建线下线下自主学习平台，统一管理学习活动、企业讲师、课程等资源进行，有利于打造学习型组织，帮助企业员工更好成长，同步企业发展。 方案规划 携手蓝凌，基准方中决定构建集“协同办公+知识管理+学习管理”三位一体的全新协作平台，并通过统一门户、统一流程、统一移动、统一应用、统一知识、统一集成，促进以人/角色为导向的信息聚合，提供一站式的全业务应用体验和随时随地随需的碎片式办公，支持企业更好发展。 应用场景 多专业、多领域门户，实现知识大连接：基准方中业务范围包括咨询顾问、规划设计、建筑设计、工程设计、环境景观设计、EPC、BIM、绿色建筑设计和建筑产业化等领域，每天都会产生大量知识，如何让相关知识快速汇集，高效连接用户？
项目管理中的创新知识管理
项目管理中的创新知识管理 在知识经济时代，知识就是金钱，如何把知识转化为收益极为重要。从知识到效益，需要依赖于项目，在项目管理中进行有效的创新知识管理，是把知识转化为财富的重要手段，本文立足于当前，着眼于未来，对项目管理中的创新知识管理问题进行主要分析。 一、知识管理概述 进入21世纪以来，科技的发展迅速，知识已经成为国家和社会发展的重要推动力量，甚至已经开始成为生产要素，需要专门地对知识进行组织管理，这主要表现在知识的传播速度变快、在产品和服务中知识的运用越来越高、各个企业越来越注重知识保护等各个方面。所谓知识管理，即把现有的知识交给会使用它的人才，然后分配到最恰当的地方，创造最大的效益。知识就是一块砖，哪里需要往哪搬。 二、项目管理中的知识分类 知识从深度来看，可以分为显性知识和隐性知识两类。显性知识是写在书本上、文字化、而且可以通过正规系统的语言来传播的知识，也叫言传性知识，例如，技术理论、文件、专利等；隐性知识则是通过人的积累，从自己的人生经历中获得独特的知识，它具有只存有于特定的场合和个人的思想中，无法进行正常的传播等特点，是一种相对隐藏的知识，也叫意会性知识。显性知识与隐性知识可以进行相互转化，它们之间相互渗透、相辅相成。显性知识是通过对隐性知识的深化总结，上升为理论而来，在隐性知识转化为显性知识时，其自身也得到深化，持续修正。多年以来，人们在日常中对显性知识的关注超过了隐性知识，其实在日常工作中不仅需要显性知识来宏观指导我们的工作，还要用到隐性知识，在一些细微的方面给我们特别的灵感，使我们的工作更加完善。 知识从本体论来分类，可以分为个人知识和组织知识两类。人是知识产生的基本，知识的产生来自于人对经验的深化和总结，没有人，知
如何运用知识管理来打造有记性的企业
如何运用知识管理来打造有"记性"的企业 我们看到中国很多知识管理的项目，或者实践，经常看到一种情况，我上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。有很多这样的例子。我今天讲的内容想探讨几个事情： 1、企业为什么需要知识管理。 2、为什么众多的知识管理项目以失败而告终。 3、知识管理推进的策略与关键因素。 4、案例分享。 03年的时候，跟一个知名企业做知识管理的咨询交流，他的原因非常简单，就是几年前请了IBM做了战略咨询，现在发现当时IBM 做的文件，没有人找得到了，几百万的东西打水漂了。其实这个需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。 后来去年我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西非常多的，我也有档案室，但是找起来不方便，领导一出差，我可能打电话找一圈人才能找到东西。怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是很多企业考虑的第二个问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张益波先生刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目里面得到应用。上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕
树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的经验。 我们有些公司A品牌可能运作的非常好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离梦想差距很远。所以就考虑到底这是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有帮助的。 另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。知识管理就是解决很多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。 但并不是所有的企业都需要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作能力，这是最核心的，企业需要知识管理的一个核心点。企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，