培训体系建设方案(世界顶尖咨询公司询).doc
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培训体系方案
1
使用指南
1.1 方案内容
本方案作为企业培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本方案包括使用指南、培训概述、培训部门的、培训资源与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。
（1） 使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2） 培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。
（3） 培训部门的：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4） 培训资源与管理：本部分详述培训资源的五个方面具体的步骤和管理手段。 （5） 培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工
具。
1.2 阅读策略与方法
阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。 2 培训概述 2.1
什么是培训
培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。
（1） 培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，
就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。
（2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。
（3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。
2.2培训的必要性
（1）从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。
组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。
长期以来，上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的左右。
（2）职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。
虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。
培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投
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资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。
效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天
效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界强的组织，平均寿命为年左右，美国新组织在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。
高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理
人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的与发展。国外许多知名组织就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。
大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。 3 培训部门的 3.1
培训部门设置形式
组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。
3.1.1行政部或人事部
（1）特点
有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。
培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。
后期向人力资源部转型。
（2）适用范围
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.2人力资源部或培训部
（1）特点
有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。
开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。
成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。
（2）适用范围
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.3培训中心或组织发展部
（1）特点
已经建立相对完善的培训体系。
开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。
成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。
（2）适用范围
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。
3.1.4企业大学或企业商学院
（1）特点
组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。
硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。
软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。
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（2） 适用范围
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。 3.2
组织中不同人员在培训工作中的职责
培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。 （1） 最高领导层
提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。 提供行政上的监控。
提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。 提倡和建立适合培训的企业文化。 对培训与开发的理解和支持等。 （2） 人力资源部门
中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。
以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源
上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。
（3） 各部门领导
确保培训与开发工作的顺利进行。 鼓励所属员工自我开发。
安排时间和机会让员工去实践自我发展。 实施现场培训。
对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。 对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。 （4） 人力资源开发专业人员的角色与能力要求
角色
能力要求
分析评估角色：研究者、需求分析家、评估
了解行业知识；应用计算机能力；数据分析
者能力；研究能力。
开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。
战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。
指导教师辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理的能力。
3.3培训组织机构
确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。
在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：
（1）因事设岗原则。
（2）工作量饱和原则。
（3）按职责复杂程度分层设置原则。
（4）能力要求相近原则。
（5）风险内控原则。
（6）最小岗位数原则。
（7）与现有的信息系统及运营流程相吻合。
（8）与组织设计的原则相吻合。
4培训资源与管理
4.1培训资源与管理内容
培训资源与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系、培训师资、培训信息管理。
4.2培训经费提取
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培训经费提前的方法与比例： （1） 按工资总额比例提取：法律规定。 （2） 按利润总额比例提取：税后利润。 （3） 按销售总额比例提取：国内强。 （4） 按人均最低定额提取：元年。 （5） 按人均最低培训小时数：小时年。 （6） 参考上一年的培训花费提取。 4.3 培训课程体系
4.3.1
培训课程体系的过程与方法
企业培训课程体系的通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作： （1） 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
（2） 能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 （3） 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 （4） 体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 4.3.1.1
岗位分析
根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。 4.3.1.2
能力建模
岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：
在此步骤，可参考附件：员工胜任素质调查问卷。
4.3.1.3课程形成
由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文和《基于胜任素质模型的培训课程开发步骤》详述。
4.3.1.4体系建立
通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。
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4.3.2 培训课程分类 4.3.2.1
培训课程分类原则
课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：
（1） 课程分类以课程编号的方式体现。 （2） 课程分类可针对内容或培训对象进行。 （3） 每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。 （4） 课程分类尽量穷尽且不重叠。 4.3.2.2
培训课程编码规则
其中，
◆为课程编号，表示通用管理类课程，表示专业发展类。
为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，为模块一。 ?为材料代号，为教师用书，为学员用书等。 ?为版本代号，为第版。 ?为文件扩展名，为文件后缀。 4.3.2.3
培训课程编码举例
课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括： （1） 基础知识类。 （2） 专业知识类。 （3） 通用管理技能类。
（4）专业技能发展类。
（5）领导力发展类。
4.3.3培训课程体系蓝图
4.3.3.1从胜任素质模型到培训课程
胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：
4.3.3.2培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。
基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类
管理类岗位初级 中级 高级
专业技术类岗位初级
中级 高级
熟练技能类岗位初级
中级
高级
形成的课程体系将是下面的结构：
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可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分类示例：
对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某化企业管理类课程阶梯：课程层级目标人群课程目标内容概要
高管课程关键岗位上的高管人
员和高管后备人才
人员和战略
人力资源和经营战略相结合。
全球新经济的理解。
电子商务。
新型组织中的领导力。
领导力开发能影响全球公司业务
的总经理，例如对公司
业务结果负责的总经
理
领导力和；将
企业家精神
发展延伸到
高级领导力
全球化。
电子商务和新经济。
领导力和反馈技巧。
公司文化和文化管理。
组织战略和变革管理。
本地化管理和文化差异。
管理进阶在单一职能部门有多
年经验，并准备接受跨
部门管理责任的管理
人员
发展企业家
能力
有效企业家管理技能。
企业家领导力行为。
和变革。
经营战略。
先进财务和股东价值理论。
客户和市场分析。
经济和电子商务的挑战。
课程层级目标人群课程目标内容概要
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管理发展 准备在月内提升的可
以承担较高管理职责
的管理人员
开发管理才能
管理团队和团队角色。 财务知识。
部门将业务沟通与掌握。
领导能力要求下的深入沟通能力。 通过平衡计分卡实施战略。 人力资源系统。
有效组织相关部门的协作。 改善经营和项目管理。
管理基础
公司内任职少于年，具
备一定潜力，在－年内
有望提升至管理岗位的员工
自我管理能力开发和团队
了解公司的远景使命、中心价值和
目标。
项目管理技巧和自我管理。 团队工作和人际关系技巧。 领导才能和人员激励。 通过网络技术的自我开发。 潜能开发和职业发展。 改善经营和项目组管理。
4.3.4
建议
（1） 课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相
对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。
（2） 课程体系的规划至关重要。
（3） 建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。
（4） 课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析
促进课程体系的完善。
（5） 课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。 （6） 应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。 4.4
培训师资
培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。
4.4.1内部培训师管理模式
内部培训师均采用企业内部员工兼职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。
4.4.2内部培训师的选聘
（1）内部培训师选聘步骤
（2）选聘说明书
推行内部培训师制度的意义
?明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。
?是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。
?充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。
?有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。
内部培训师的权、责
?权利
?参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。
?优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。
?责任
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? 进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。
? 执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果
评估及跟踪辅导。
? 定期对培训的组织、实施提出性建议与意见，提交培训职能部门。
内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。 （3） 面试
面试试题设计（参考）
? ，简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。 ? ，专业特长在哪些方面？ ? ，对企业的理解。
? ，对内部培训师职位的理解。
? ，如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？ ? ，公司推行内部培训师制度的利弊何在？有何展望？ 课程试讲：竞聘者选择自己擅长的课程进行分钟左右的试讲。
面试方式：培训模块负责人担任主面试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，
每人一份评判试卷，分别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。
4.4.3
内部培训师受训及认证
（1） 内部培训师受训步骤
内部培训师受训步骤参见本文的步骤执行。 （2） 内部培训师认证步骤
组织认证
? 由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行
资质认证工作，认证的方式有综合笔试与临场试讲两种。 ? 认证准备工作
? 综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。 ? 学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。 ? 确定综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课
程试讲通知书。
?成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参
加。
认证考核
?资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为分
钟，满分分。
?阅卷工作由资质认证小组组织人员进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。
?试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。
?试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评
审的公平性与合理性。本步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。
认证评估
?资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过分
（包括分），则认证通过。其中，总分在（包含），为初级讲师；总分在（包含
分），为中级讲师；总分在分以上，为高级讲师。权重及认证标准如下表：姓名单位
部门职务
评估类别单项得分权重加权得分总分
综合笔试
课程试讲
?学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期
一年。
4.4.4内部培训师资质年审
（1）作业内容
培训职能部门于每年月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于月下旬通知内部培训
师。
资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重％）、年度培训课时数（权重％）、学员平均满意度
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（权重％）。计分办法如下表所示： 姓名 单位 部门 职务
评估类别 单项得分
权重 加权得分
总分
年度培训工作总结
年度培训课时数 学员平均满意度
? 年度培训工作总结：内部培训师于每年月日之前将年度培训的总结报告利用电
子邮件的形式发送至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：
姓名
单位
部门
考核内容
评分等级
差 （）
较差 （） 一般 （） 良好 （） 优秀 （） 年度培训工作回顾 培训执行的心得体会 下年度培训工作展望 对内训师制度的建议 对公司内训工作的建议
总分
? 培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一定数量课时的内部培训
师，必须完成年度培训任务。若任务课时是，则每个课时的得分是。比如，培训师小王的年度任务课时是个课时，实际只完成个课时的培训任务，则年度培训课时得分为×＝（分）。
? 学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写
培训评估表格（见附件：反应层次评估——培训评估表），得出本次培训的学
员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均值。
?内部培训师的综合得分若超过分（包括分），则通过资质年审，保留内部培训
师资质两年，并授予高级内部培训师称号；若综合得分在分之间，则通过资质
年审，保留内部培训师资质一年；若综合得分低于分，则取消内部培训师资格。
4.5培训信息管理
培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全公司员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方面实现定量化的准确掌握。
4.5.1规划、开发培训信息管理体系步骤
规划、开发培训信息管理体系的步骤如下：
（1）设计信息管理系统的成本预算，包括：
系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出。
软件费用：包括开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安装购买的软件费用。
硬件费用：服务器及相关外设采购费用。
实施费用：主要包括安装实施阶段的数据采集、人员培训等费用。
（2）确定培训信息系统功能
培训负责人需要根据培训工作的需要，确定培训信息管理系统需要实现的功能，对每个功能进行详细描述。
（3）确定和其他信息系统之间的衔接
培训负责人要从人力资源管理信息系统的整体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间的衔接点。
（4）确定培训信息管理系统的用户界面
培训部门、其他各部门负责人、普通员工在培训信息管理系统中的用户界面、功能都不同，在此步骤，要确定相关用户的功能和系统界面要求。
4.5.2培训信息管理体系的要素
（1）培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划。
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（2） 讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特征
如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课程进行查询。
（3） 课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，
课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期。
（4） 员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工所在
岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的考试成绩、所获证书。
（5） 培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息
包括该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果。
（6） 统计及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种
统计功能；可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种统计分析。
（7） 培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色的
职责和操作权限，将能够以电子方式进行的流程在信息系统中完成。
5 培训日常运营管理 5.1
培训日常运营管理流程
培训日常运营管理流程主要包括培训需求分析、制定年度培训计划、培训实施、培训效果评估。 5.2 培训需求分析
5.2.1
培训需求分析的重要性
培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否基于正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资
失败，带来资源的大量浪费。
培训需求的内容可以由如下等式表示：
培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。
培训开发人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持对培训需求分析的敏感性。这种时机包括但不限于：
（1）在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制定新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求。
（2）年初设定员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新的培训需求。
（3）引入新的流程、系统或标准时：新的流程、系统或标准必然对员工的工作方式产生较大的影响，通过培训可以让员工适应新的变化。
（4）服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为员工的素质问题。
（5）开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌握其操作流程。
（6）有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和现有职位的要求必然存在某些差距。
（7）员工将要晋升或换岗时：员工即将履职的岗位对知识、技能和态度有新的要求。（8）员工流动率高时：促使员工流失的主要原因之一是培训和发展机会。
（9）员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如果满意度较低，即需要进行培训需求分析。
企业培训体系设计方案
培训体系设计方案 一、培训组织机构: 培训办公室设集团培训专职管理人员;公司人事规划部设公司专职培训专员;公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1、集团人事部: 集团人事部就是集团培训工作的最高管理机构,主要职责如下: (1)对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作; (2)负责制定与下发集团培训管理的相关制度,并监督实施; (3)负责依据企业发展战略,制定集团培训工作年度发展规划,指导培训工作的发展方向; (4)负责各项培训费用的审核与审批工作; (5)审批各培训负责部门上报的各类文件与计划; (6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”,会议主要议题为:总结当月培训工作情况,汇总当月培训需求信息,布置下月培训工作等。各公司培训专员与全体企业内部讲师参加。 2、培训办公室: (1)负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批;
(2)负责汇总、制定集团整体年度培训计划,并报集团人事部审批后实施; (3)负责集团统一招聘的新员工(工人除外)入职培训的组织实施; (4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划就是否实施,培训质量就是否合格(培训就是否有效)等; (5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核与管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平; (6)负责开发外部培训资源,经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调与管理工作; (7)负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训; (8)负责汇总、制定集团培训费用预算与年终培训费用总结并上报审批; (9)负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护与管理。 3、各公司人事规划部: (1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施,并对培训实施情况进行记录与评估,每月底将当月各类培训的《培训记录表》与《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案; (2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部,包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容; (3)负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作; (4)负责公司培训需求调研工作,根据结果适当安排培训,并于每月底将调研结果报集团人事部备案; (5)负责本公司年度培训费用预算及总结工作,并同培训计划一起上报集团人事部; (6)每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”,总结上月公司培训工作的执行情况,收集汇总培训信息,确定下一步培训工
大型制造企业培训体系建设方案
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1 日截止到2016年5 月26日，xxx 公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061 人次，其中入职新员工2466 名人次，离职员工1595? 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3 个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500 名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。
3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5 月26 日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以 下柱状显示为平均效率值）： 从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长 而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4 月份车位工为基 准，4 月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的%。 下表是低于平均效率值（%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且 参照的效率标准值还较低（%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐
(完整word版)金地集团新员工培训体系建设方案
金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员
培训体系建立方案
培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；
培训课程体系设计方案
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
培训体系建设方案
培训体系建设方案 XX物流有限公司 培训体系建设方案 人力资源部 1(公司培训的定位: 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。 人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 ,(目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台; -2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速;2 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理 技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理
者; 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3(培训体系建设策略 3-1第一阶段(2007年7月—2007年12月) 3-1-1制订并完善培训管理制度。 本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立公司基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。 3-1-2建设培训管理团队。 成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。 3-1-3组建内部培训师团队。 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。 培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。 培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少 保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。
培训课程体系设计方案与
培训课程体系设计方案与模板第一部分管理类课程体系设计 第一章通用管理技能课程体系设计 1.1沟通类课程体系设计 1.2执行类课程体系设计 1.3团队建设类课程体系设计 1.3.1要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 1.3.2课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系。
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人 A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显 A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道
3、您的团队分工是否合理 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么 8、您平时的学习方法是什么 9、对于学习，您的态度是什么 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要 A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理 H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题 构建团队建设类课程体系
知名公司培训中心培训体系建设规划方案(实用版)
知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。
2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页
企业培训体系建设方案
培训体系建设方案 1.公司培训的定位： 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 2.目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台； 2-2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速； 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理者； 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3. 培训体系建设策略 3-1第一阶段（2015年1月—2015年6月） 3-1-1制订并完善培训管理制度。 根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作
年公司培训体系建立方案
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
某投资公司培训体系设计方案
山西省信托投资公司培训体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月
目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理规定 (7) 第二部分新员工培训设计方案 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (8) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训设计方案 (10) 第一章总则 (10) 第二章高层管理人员的培训 (10) 第三章中层管理人员的培训 (11) 第四章一般员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训设计方案 (14) 第一章总则 (14) 第二章外派培训人员资格 (14) 第三章外派培训处理程序 (14) 第四章外派培训人员工资 (15) 第五部分附件 (16) 附件1 培训运作流程 (16)
附件2 需求调查表 (17) 附件3 计划外部门培训申请表 (18) 附件4 员工外派培训申请表 (19) 附件5 员工培训评价表 (20) 附件6 培训工作评价表 (21) 附件7 在职培训计划表 (22) 附件8 在职培训年度规划汇总表 (23) 附件9 在职培训费用申请表 (24) 附件10 员工在职培训经历表 (25) 附件11 在职培训总结表 (26)
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于山西省信托投资公司（以下简称山西信托）的全体员工。 第二条培训目的 为了提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力，达到提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展和山西信托可持续发展的目的，特制定本设计方案。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 山西信托对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 （三）主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 （五）效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升山西信托的整体绩效。
管理咨询报告企业培训体系建设方案P
管理咨询报告企业培训体系建设方案P Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
【最新资料，Word版，可自由编辑！】 目录 第一部分×××公司培训管理体系（2） 二、培训职责（3）
三、培训计划的制定（4） 四、培训的实施（4） 五、培训效果评估（5） 六、培训风险管理（6） 七、培训档案的管理（6） 第二部分×××公司培训实施体系（8） 一、培训实施原则（8） 二、培训实施（10） 第三部分×××公司培训课程体系（12） 一、高管人员主要培训内容和方式（12） 二、中层管理人员主要培训内容和方式（13） 三、业务骨干主要培训内容和方式（13） 四、基层员工主要培训内容和方式（14） 五、新进入公司员工主要培训内容和方式（15） 第四部分×××公司2004年度培训计划（17） 第五部分附件（22） 第一部分×××公司培训管理体系（管理制度） 一、培训目的
——为了提高和改善员工的知识、技能、态度和行为模式，满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项目标，提高企业效益，加强竞争能力，及时适应市场变化，保证企业可持续性发展； ——提高员工素质以适应工作要求，进一步保障产品或服务质量减少工作失误，降低成本和客户的投诉率； ——促进企业与员工，管理层与执行层，员工与员工的双向沟通，增加企业内部凝聚力； ——为员工的个人职业生涯发展提供有力的支持，满足员工个人发展的需求，使员工与企业一起成长，使其对企业有归属感。 二、培训职责 公司的培训工作由人力资源部负责，主要行使培训计划的制定、组织实施培训、培训的反馈总结等职能。具体分工如下：
公司员工培训体系建设方案
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
【超实用】全套企业培训体系建设方案
培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职 要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑 ； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度 、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交 人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。
某公司培训体系建设方案
某公司培训体系建设方案 皮皮按：这个制度范本大略地规范了企业培训体系的几个方面，但不够具体和深入，我们知道，一个培训体系的完善还包括培训教程的编定和培训效果的评估与反馈，况且该帖内容需要做细的东西还是比较多的。 公司的培训体系建设 一、目的：建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查建设： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为10 0%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、任务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、人员分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求； 结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体每次培训的目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训的内容：a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员：a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训的类型： a、岗前培训：i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等；
【参考借鉴】培训课程体系设计方案.doc
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下B：3-6人C：7-10人D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小B：较明显C：很大D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？
9、对于学习，您的态度是什么？ 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要？ A：团队结构B：团队沟通C：团队人员发展规划D：团队知识建设E：团队合作F：团队创新G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法I：团队绩效提高技巧J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题？ 构建团队建设类课程体系
公司培训体系设计方案
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
公司培训体系设计方案
公司培训体系设计方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
Qing 培训体系设计方案 一、培训组织机构： 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下： （1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作； （2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施； （3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向； （4）负责各项培训费用的审核和审批工作； （5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； （6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。
2.培训办公室： （1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批； （2）负责汇总、制定集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施； （3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施； （4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等； （5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平； （6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； （7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训； （8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； （9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 3.各公司人事规划部： （1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；
医院员工培训体系建设方案
医院员工培训体系建设方案 医院培训是医院人力资源开发的基础性工作，也是医院在当代医疗市场的竞争中赖以生存、发展的基础。通过系统的培训，提高医院和员工个人的竞争力，以达到实现医院目标。 【目的】 为了规范和促进XX医院培训工作持续、系统的进行，通过知识、能力、经验的积累、应用、传播与创新，来提升员工职业技能与职业素质，使员工适应医院发展的需要，特制定本方案。 【培训原则】 以符合医院发展与员工能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。 【适用范围】 本方案适用于XX医院全体员工。 【培训政策】 1?医院员工培训制度的建立，是为了保证医院的工作顺利进行，大力开发医院人力资源，不断培养和造就优秀的管理和专业技术人才，推动医院科技创新。 2?培训的目的是为了提高员工专业技术水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。专业技术类培训使员工通过培训了解最新的专业技术发展和动态，增强科技创新的能力，确保医院在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高医院总体的工作效率，确保医院的稳定发展。 3.员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4.员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对医院组织的一切培训活动，员工应积极参加并提出合理化建议，各科室/部门也应积极配合并协助落实。 5?员工的培训情况将存入个人培训档案，作为员工受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及职称评定的重要依据。 【培训方式和分类】
医院培训内容可分为以下六类: 1?新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的岗前培训，包括医院统一组织的集中培训和各科室/部门安排的专业培训。 2.岗位技能培训：指医院为更新和扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务、提高工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。 3?外派培训：因工作需要不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或卫生系统所组织的培训。 4?进修学习：指医院根据工作需要，组织符合条件的员工到大型专业医院进修学习，接受中、短期训练，以开阔员工视野，提升专业或管理水平。 5.战略性培训：指为了满足医院持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺 人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训、后备干部培训。 6?文化制度培训：指医院为了推行新的或经改良的医院文化、管理体系而进行的培 训。如XX医院员工行为规范、人力资源管理制度等方面的培训。 【培训需求分析】 1?培训需求分析的依据 培训必须立足于医院发展的需要，医院的需求主要来源于业务发展和业务策略，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与医院共同发展的需要。培训需求的主要依据如下： 1.1医院的战略规划 1 . 2人力资源规划：专家/中高层管理人员需求计划、普通员工需求计划 1. 3市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 1. 4医院年度经营目标 1 . 5业绩和行为表现考核 1. 6工作流程、科室/部门、职位运行状况和人员任职能力状况 2.培训需求分析的方法 2. 1培训需求的调查法 期待的、需求的实际的、现状的 2 . 2关键事件分析法： 通过分析本年度医院关键绩效发生的重大不良事件，发现医院运营管理方面存在的