关于阿里巴巴集团廉洁文化建设的实施办法

关于阿里巴巴集团廉洁文化建设的实施办法
关于阿里巴巴集团廉洁文化建设的实施办法

关于阿里巴巴集团廉洁文化建设的实施办法

为进一步推进公司党风廉政建设和反腐倡廉工作,切实加强对权力运行的制约和监督,完善惩治和预防腐败体系建设,提升公司广大干部职工廉洁风险防控能力,全力预防和减少腐败行为的发生,提高管理效能,按照xx开展廉洁风险防控工作部署要求,结合公司实际,制定本实施方案。

一、指导思想

以党的十九大和十九届历次全会和中央纪委全会精神为指导,以落实“两个责任”为抓手,以制约和监督权利运行为核心,以全面风险管理和内部控制为依托,以岗位风险防控为基础,以制度建设为重点,坚持围绕中心、融入管理、整体推进、宣传引导,逐步构建“权责清晰、流程规范、风险明确、措施有力、制度管用、预警及时”的廉洁风险防控机制。

二、工作目标

通过开展廉洁风险防控,不断健全内控制度和管理流程,提高广大党员干部职工的廉洁风险意识和自律意识,制定切实有效措施,做到“风险定到岗、制度建到岗、责任落到岗”,形成以工作岗位为点、工作程序为线、监管制度为面,提升对廉洁风险的预警和管控能力,为确保公司健康稳定发展提供坚强保证。

三、实施步骤

从20xx年x月xx日开始至xx月xx日,在公司范围内开展廉洁风险防控工作,初步建立起全面覆盖、分层管理、重点预防、责任到位的廉洁风险防控机制。

(一)动员部署(20xx年x月)

1、成立组织机构。公司结合党风廉政建设责任制,成立廉洁风险防控工作组,负责廉洁风险防控工作的组织实施、督查指导和考核、评估、改进工作。

组长:xxx

副组长: xx

成员: xx

领导小组办公室设xx部,负责日常工作。

2、开展宣传动员。广泛宣传廉洁风险防控工作的指导思想、目标要求、主要内容和方法步骤。召开动员大会,引导广大党员干部,特别是领导干部,牢固树立廉洁风险意识,自觉参与到廉洁风险防控工作中来,统一思想,深化认识,明确要求。

(二)排查风险点,评估风险等级。(20xx年x月-x月)

1、理顺职责流程。围绕《权力清单》,根据各部门工作流程、个人岗位职责,清理明确各个工作岗位的职责与权力,依据公司相关制度要求,明确每个岗位的职责任务、工作流程、工作标准,确定部门的重要岗位,于x月中旬汇总并填

报《廉洁风险防控职权目录表》至xx纪检监察室。

2、各部门廉洁风险点自查。根据岗位职责和工作流程,通过“自己查、大家提、部门议、公司定”等方式,开展风险点自查工作。重点从以下几个方面进行:

1)思想道德风险,是指对企业廉洁教育的内容、时间和受教育人员是否落实,员工对企业经营、集体决策、廉洁从业、民主公开和接受监督是否满意等方面的因素。

2)岗位职责风险,是指由于工作岗位的特殊性,可能造成在岗人员不履行或不正确履行职责的因素。

3)业务流程风险,是指由于工作程序和个人自由裁量空间过大,可能造成权力失控和行为失范的因素。

4)制度机制风险,是指通过对公司制度是否合法合规,“三重一大”等决策制度是否有效执行,内控机制和监督制约机制是否健全等,或由于缺乏工作制度及工作标准等明确规定,可能导致履职行为失控的因素。

5)外部环境风险,是指部门或岗位容易受到利益诱惑的程度分析、生活圈和社交圈对个人的不利影响等因素。

3、风险点分析与等级评估。对查出的廉洁风险点逐一分析,根据廉洁风险点的多少和权力重要性、权力行使的频率、风险发生的概率及可能造成的危害程度等,采取定性和定量相结合的办法,将风险等级评定为“高、中、低”三个等级,并于x月底前填《廉洁风险防控表》报xx廉洁风险

防控工作领导小组确定。风险点评定标准如下:

1)高等级风险,是指行为发生风险概率高,或者一旦发生可能造成严重损害后果,很可能构成违法违纪,而被追究纪律责任甚至法律责任的风险。

2)中等级风险,是指行为发生风险概率较高,有可能构成违纪,而被追究纪律责任的风险。

3)低等级风险,是指行为发生概率较小,或者虽尚未构成违法违纪,但一旦发生可能造成不良影响或一定经济损失的风险。

(三)制定防控措施,提升管理效能。

按照“服务大局、规范管理、预防为主、不断完善”的原则,制定廉政风险点防控措施,做到既要优化权力流程,提高工作效率,又要加强监控,规范权力运行,形成有效的廉政风险防控机制和制度体系。廉政风险防控制度包括以下内容:

1)加强廉政教育,促进廉洁自律。把廉政教育列入培训规划,有针对性的开展示范教育、警示教育、岗位廉政教育等,提高教育实效。大力开展廉政文化建设,营造崇廉敬廉氛围。

2)建立健全机制。以制度的形式明确岗位权力使用的内容、界限和归属,通过对岗位权力的科学分解和配置,建立决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结

构和运行机制。

3)合理岗位配置。针对业务流程风险,采取业务部门内控与监督部门监控相结合的方式进行防控,以业务部门为主导,细化和固定业务流程,记录工作过程,做到各个环节无缝衔接,工作全程可查可控,加强关键环节的内部控制。

4)完善规章制度。在优化业务流程的基础上,以落实和修订现有的规章制度为根本,将制度贯彻到每一个工作环节,形成一级一级抓,层层抓落实的有效的预防监督机制。

(四)形成长效机制,深化风险防控。

1、建立廉政风险预警机制。要建立廉政风险动态监控和定期检查分析制度,及时向有关人员发出预警信号。运用督导、纠错、打招呼提醒等形式及时采取处置措施,纠正工作中的失误和偏差,堵塞漏洞,化解廉政风险,避免苗头性、倾向性问题演化发展成违纪违法行为。

2、建立廉政风险防控责任制。对每个廉政风险点除了明确防控措施,还要逐个明确防控责任,做到分级管理,分级负责。高级廉政风险点,由公司主要领导负责,廉政风险点属于主要领导岗位的,由上一级分管领导负责;中级廉政风险点,由部门主要领导负责,廉政风险点属于部门领导岗位的,由公司主要领导负责;低级廉政风险点,由各班组主管负责。

3、建立廉政风险防控动态管理机制。根据形势发展、

职能转变和预防腐败的新要求,及时调整风险点和风险防控措施,构建廉政风险动态监控和不同等级风险管理,做到早发现、早提醒、早纠正,及时化解廉洁风险。

(五)总结验收(20xx年xx月)

1、各部门每阶段对廉洁风险防控工作进行一次自查,根据查找出的廉洁风险点和防控措施落实情况,逐一对照检查,对廉洁风险防控的落实情况定期对比实施产生的效果,检查目标是否实现,对没有达到预定目标的,要分析查找原因并制定对策。

2、在各部门自查总结的基础上,公司廉洁风险防控工作领导小组将组织进行阶段性检查和不定期的抽查,与党风廉政建设责任制检查和党建绩效考核相结合,进行年度检查考核和评估。

3、根据考核情况,纠正存在问题,改进和完善风险防控措施,修正风险内容,总结推广经验。并于xx月底形成专项总结报告报xx纪检监察室。

四、工作要求

1、加强组织领导。公司各部门要高度重视廉洁风险防控工作,把加强廉洁风险防控工作作为一向重要的工作任务,积极主动配合,从实际出发,认真组织实施。

2、确保责任落实。领导班子成员要带头制定和落实防控措施,带头抓好自身和管辖范围内的廉洁风险防控工作,

切实履行“一岗双责”,带头查找廉洁风险,对各自主管或分管范围内的廉洁风险发生承担连带责任。

2、突出工作重点。在实施“全面防控”的同时,各部门要加强“重点防控”,紧紧围绕资金收支管理、工程项目、物资设备采购、选人用人等重点领域、关键环节和重要岗位,开展廉洁风险防控工作,以重点工作、关键环节的成效促进整体工作的推进。

3、创新风险教育。把廉洁风险教育作为廉政教育重要组成部分,融入思想政治工作之中,纳入文化建设重要内容,开展廉洁风险专题教育和岗前廉洁风险警示教育,举办丰富多彩的廉洁文化创建活动,增强党员职工主动防范廉洁风险的意识和观念,营造防控廉洁风险的良好氛围。

阿里巴巴的企业文化(来自于阿里巴巴高管的演讲)

阿里巴巴高管的演讲 ——关于阿里巴巴企业文化 一、创始人DNA 我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是军人。 老师有个好处,老师的沟通方法,心态非常好,老师是希望学生超过自己。马云是学英语的,他学英语的好处是眼睛能够直接像外看,马云不懂技术和互联网,但马云学英语,才有机会到美国去当翻译,他不是技术出身,为什么要做互联网,所以我想说,创始人的出身,同时又是英语老师,决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩,所以阿里巴巴我感受最深的,是理想主义和现实主义的高度结合。 外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青,他有的是一种老师所有的理想主义。 二、愿景驱动战略 公司的发展与管理一个是战略,一个是执行。跨国的公司的感受是,靠增长推动战略,先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国,那是美国深陷经济危机的时候,我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看,在压力之下才能看到他们有没有恐惧,我们去看了美国的七家公司:谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。 去的人一致将这七家公司分成三类:一类是快死亡的公司,一类是好公司,一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎,他们给我们很大的警示,我们再不小心,有可能也会成为这样的公司,为什么叫死亡的公司?他们地位也很高,利润也很大,还有增长,但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作,他们都是说下个季度会赚钱吗,明天就赚钱吗,连工程师都来和我们谈论怎么赚钱,这个公司每个人都不快乐,那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。 而好公司是微软和通用电器,为什么是好公司?他们也有的增长,但看的不是一个季度或一个年度,谈的是未来三五年的增长,如何保证这么大的公司每年有30%的增长,这才是好公司。

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成 为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国 哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性:

阿里巴巴的企业文化和价值观 完整版

阿里巴巴的企业文化和价值观(完整版) 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重,以及我们对客户需求的持续关注和满足。 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重,以及我们对客户需求的持续关注和满足。当新员工加入阿里巴巴集团时,他们需要在杭州总部参加一个全面的入职培训和团队建设课程,重点是公司的使命、愿景和价值观,我们会在定期培训、团队建设培训和公司活动中再次强调这一点。无论公司成长到什么阶段,这种强烈的共同价值观都让我们保持了一致的企业文化。 阿里巴巴集团使命:让天下没有难做的生意 阿里巴巴的愿景:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业:“活102年” 阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。 阿里巴巴的价值观 阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。 阿里巴巴集团有六个核心价值观,是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为: 1.客户第一——客户是衣食父母 1)尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 2)微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 3)与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 4)站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意 5)具有超前服务意识,防患于未然 2.拥抱变化——迎接变化,勇于创新 1)适应公司的日常变化,不抱怨 2)面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 3)对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 4)在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路

从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理

从卫哲辞职看阿里巴巴的风险管理 胡永星 2011年2月21日,阿里巴巴(中国)网络技术公司有限公司宣布,公司CEO卫哲和COO(首席运营官)李旭辉因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。 阿里系高层引咎辞职的直接原因是2009年、2010年两年时间,分别有1219家(占比1.1)和1107家(占比0.8%)的“中国供应商”涉嫌欺诈。“中国供应商”是阿里巴巴国际平台的一项服务,供应商可借助“中国供应商”身份在阿里巴巴的电子商务平台上向海外买家展示产品,将产品打入全球市场。一些涉嫌欺诈的“中国供应商”在阿里巴巴平台上被授予“金牌供应商”,这些供应商诱惑海外买家购买笔记本电脑和电视机等家用电器,金额一般在1200美元以下,等钱到账后公司随之消失。受骗人向阿里巴巴投诉。阿里巴巴董事会于三个月前启动了“客户资质独立调查活动”,在揭示涉嫌诈骗的供应商的同时,发现阿里巴巴内部有近百名直销员工,为了追求高业绩高收入,明知是骗子客户而签约。阿里巴巴可能因此被动涉嫌民事欺诈,3.15临近,如果投诉事件在CCTV曝光,阿里巴巴的诚信形象将严重受损,这对于阿里巴巴高度依赖信誉的电子商务平台来说,不啻为致命一击。阿里巴巴意识到问题的严重性,自揭家丑,开展公关秀,暗示其诚信价值观,淡化负面消息带来的灾难性后果。 从风险管理的角度,这个事件带给我们很多思考。 1、基于核心业务的关键风险事件

这个事件起因于客户投诉。阿里巴巴的主要业务是为供货商提供交易平台,从供货商获取会员费收入。购销业务中,购销双方产生争议是非常普遍的问题。从阿里巴巴角度来看,虽然供货方是其收入主要来源,但供货方愿意付款的原因在于阿里拥有大量的潜在购买者。购买者才是阿里的价值源泉。购销双方的争议是阿里巴巴核心业务上的关键风险事件。关键风险事件的整理和存档会形成关键风险时间的数据库,当关键风险事件经常性出现偏差时,就会发出风险预警信息。从而引起管理层的注意。 2、风险预警信息的独立传导机制 客户投诉会导致阿里平台对供应商进行限制,甚至将供应商逐出平台。对供应商的限制或者驱逐,会直接影响到阿里销售人员的业绩。风险预警信息应独立于业务部门,能够直接向上传导,避免业务部门对风险预警信息的过滤。阿里巴巴关于客户争议的接收、传导、处理、审批和反馈,应独立于销售部门,从而使董事会能够获取到真实的信息,并安排处理。 3、独立的风险调查机制 这起事件中,值得风险管理部门关注的是阿里巴巴进行的“客户资质独立调查活动”。调查活动是基于风险预警信号开展的专项调查,涉及所有客户,由董事会直接指挥,历时三个月。公司最高层的直接指挥,独立的调查部门和预算支持,使调查得以深入进行。 4、剖析问题产生的内部控制原因 这起调查,从表面上看是针对供应商资质的调查。但是,在对涉

阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴企业文化 一、阿里巴巴的梦想: 通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。 二、阿里巴巴的使命(Mission): 让天下没有难做的生意;To make doing business easy. 三、阿里巴巴的愿景(Vision): 1、成为分享数据的第一平台。 2、成为幸福指数最高的企业。 3、成为一家持续发展102年的公司。 四、价值观(Values): 1、客户第一——客户是衣食父母 (1)尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象。 (2)微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题。 (3)与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿。 (4)站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意。 (5)具有超前服务意识,防患于未然。 2、拥抱变化——迎接变化,勇于创新 (1)适应公司的日常变化,不抱怨。 (2)面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合。 (3)对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事。 (4)在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路。 (5)创造变化,并带来绩效突破性地提高。

3、团队合作——共享共担,平凡人做非凡事 (1)积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作。 (2)决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持。 (3)积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。 (4)善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则。 (5)有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围。 4、诚信——诚实正直,言行坦荡 (1)诚实正直,表里如一。 (2)通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳。 (3)不传播未经证实的消息;不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导;对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”。 (4)勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正。 (5)对损害公司利益的不诚信行为,正确有效地制止。 5、激情——乐观向上,永不放弃 (1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化。 (2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失。 (3)以积极乐观的心态面对日常工作;碰到困难和挫折的时候永不放弃;不断自我激励,努力提升业绩。 (4)始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队。

阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴企业文化的概述 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意! 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我 拥抱变化:突破自我,迎接变化 诚信:诚实正直,信守承诺 激情:永不言弃,乐观向上 敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧,西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺,家族作风、小本本主义、小心眼,这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地"全盘西化"。 阿里巴巴有一个规定,要想当Director(主管)职位以上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。马云说,这是个死命令,一起创业的18个人,可以当连长、排长,但团长、师长以上的人,马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员,

一半做服务,基本上在IT行业都有2~3年的经验。策划人员比我有创意,市场人员比我懂市场,技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略,怎么去硅谷竞争,去全球竞争。" 团队结构 马云当CEO当得不简单。他创业5年,从来没有一个员工主动离开,别的公司出3倍的工资,员工也不动心。马云还说风凉话:"同志们,3倍我看算了,如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人,现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO吴炯,是雅虎搜索引擎的发明人,身价百倍,却放弃了8位数的利益,在阿里巴巴埋头苦干;马云的助手,营运总裁蔡崇信,是耶鲁大学的法学士,毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作,他本是来和马云谈风险投资的,结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引,干脆辞掉工作,加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司,听说他要走,一定要投资阿里巴巴,以表示对他的支持。 马云强调,"东方的智慧、西方的运作,面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说,阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人,有些人能干活不能管人,有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来,因为阿里巴巴的这帮人很难管,你是3段,我是3段半,谁怕谁呀!但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是0段,管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线,还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路,由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成,另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术,来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士,经过3~6个月,跳过3级,升为骑士、侠客,侠客以后是Hero。达到Hero很难,Hero里面又分A、B、C三级,然后到Master(大师)。大师之后才是Chief,共分5档,每档又分三级,一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人,但他可以说Master 是我前进的目标。他做到Master 的时候,说不定CEO只是个Hero。爬到阿里巴巴的Master一级,在中国互联网,甚至亚洲、世界互联网界,说话的分量就已经全都不一样了。

由阿里巴巴欺诈门见公司治理

班级:姓名:学号: 由阿里巴巴欺诈门见公司治理 【案例概要】 2011年2月阿里巴巴B2B对外贸易平台上,被发现2000多家中国供应商涉嫌欺诈全球买家。虽然透过报道,尚无法确认国外买家是否已经就被骗事宜提出告诉,但如此大面积的商家涉嫌诈骗,阿里巴巴B2B公司未来可能面临的诉讼难以避免。尤其严重的是,如果是单纯的商家行骗,则作为提供网络交易平台的网络公司究竟应该承担何种责任,法律界尚有争论。但此次商家行骗,却有阿里巴巴内部销售人员参与合谋,阿里巴巴公司必然面对严厉的法律追究。 随后,阿里巴巴B2B公司首席执行官(CEO)卫哲、首席运营官(COO)李旭晖辞职,原因是“维护‘客户第一’的价值观不力”。此外,原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团公关总监(CPO)职务,降级另用。一间上市公司,以“维护价值观不力”为由,以“引咎辞职”这样的直接方式,一次性罢免三位高管,是当时阿里巴巴公司主动处理高管,且准备好应诉赔偿资金,可以视为争取主动的良好姿态。 但究其事实,在“维护价值观不力”的背后,是公司管理具体且严重的疏失,而且已经给公司声誉造成了实在的损失,马云断腕止损,也就不难理解。 作为中国电子商务领域的领跑者,阿里巴巴集团旗下阿里巴巴B2B公司、淘宝网及支付宝,不仅以其敏锐的嗅觉、先进的理念和出色的经营,奠定了自身在电子商务领域的强悍地位,而且在相当程度上成为该领域的“形象代表”和规则制定者。换言之,阿里巴巴或淘宝网的公众形象和信誉,在相当程度上决定了中国电子商务在中国公众中的印象和信誉。阿里巴巴和淘宝网的任何失德、失信记录,都可能给本来便十分脆弱的中国电子商务信誉,带来严重的打击。 电子商务的交易方式,帮助分处世界任何角落的任何人,可以在终生不闻声、不谋面的情况下,成为互通有无的商业伙伴。而这种交易模式得以成立和维系的唯一基础,在于买卖双方的良好信誉和彼此互信。对于提供交易平台的网络运营商,如阿里巴巴或淘宝网而言,任何商家的失信,都可能给公司信誉带来伤害,当失信商家大面积出现时,甚至可能使公司辛苦积累的信誉崩解,乃至危及公司生存。尤其在中国社会互信极度匮乏的大环境下,严格制定规则、大力加强监管,

阿里巴巴企业文化(精选多篇)

阿里巴巴企业文化(精选多篇) 浅谈阿里巴巴企业文化 唯物辩证法认为事物的内部矛盾是事物自身运动的源泉和动力,是事物发展的根本原因。外部矛盾是事物发展、变化的第二位的原因。内因是事物的内部矛盾,外因是事物的外部矛盾,即一事物与他事物之间的相互影响和相互作用。,就企业的发展而言企业文化正式企业可持续发展的内因。面对全球企业的内、外变革,企业管理者越来越认识到企业的成功不仅取决于规划、策略、组织结构等“硬件”,而且在于优秀的企业文化的引导。 如今,随着网络时代的到来,电子商务大规模发展带来了一场由技术迅猛发展而引发的商业运作模式的变革。电子商务在使企业内部资源得到重新整合,让企业生产降低成本、提高效率、缩短生产周期的同时,也让企业产生了一种新的价值观,形成了自己特有的企业文化。阿里巴巴的成功,让全世界的人将眼光关注到其企业内在文化上。 全球著名的风险投资公司invest ab的亚洲代表蔡崇信,雅虎搜索引擎专利发明人吴炯等众多高手放弃高薪,加盟阿里巴巴;马云只要到外国演讲一次,就能带回了一批人马杀回中国,奉献青春热血……这些都足以令外界对这个集团产生浓厚兴趣。马云曾说过:“外界看我们,是阿里巴巴网站,是淘宝,但只有我们自己知道,我们的核心竞争力是我们的价值观。” 阿里巴巴集团有六个核心价值观:客户第一;团队合作;拥抱变化;诚信;激情;敬业。那么,马云是如何依靠这简单的十八个大字打下大片大好河山的呢? 企业文化建设有五个核心构成因素:企业精神,伦理内涵,核心领导,职工主体和人的战略。而在我看来,企业精神和核心领导则是其中最为关键的两环:企业精神是企业活力的源头,是企业发展的重要精神支柱和使企业人心得以凝聚且不断进步的基础;而核心领导人则是企业文化的创造者,领导者的个人价值趋向决定了企业文化的性质与发展方向。 因而,我认为,阿里巴巴企业的成功和文化的吸引力都与马云个人的处事风格和人格魅力紧密相关,即:企业文化生命力与领导者风范趋向一致。 马云其人,《福布斯》杂志评价他:一个“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高100磅重”的中国男人。马云在世界各大著名学府进行英文演说时,他的旁征博引和张牙舞爪的个性化身体语言曾一度令国外媒体惊骇。他被商界称为是“一个骗子”;被业界称为是“一个堂吉诃德似的疯子”,但却被他的员工看做梦想的实现家、布道者。 而我看来,他的独特之处就在于,他的雄才诡辩之术。他总是能够恰到好

公司治理结构与内部控制存在的问题研究以阿里巴巴电子商务有限公司为例

公司治理结构与部控制存在的问题研究--以阿里巴巴电子商务为例 目录 目录 (1) 摘要: (3) 关键词: (3) 1绪论 (4) 1.1选题背景与研究意义 (4) 1.1.1选题背景 (4) 1.1.2研究意义 (4) 1.2研究综述 (5) 1.2.1国外研究综述 (5) 1.2.2国研究综述 (6) 2公司治理行为主体与部控制的相关理论 (6) 2.1公司治理行为主体相关理论 (6) 2.1.1公司治理的释义 (6) 2.1.2公司治理行为主体的构 (7) 2.2部控制信息披露的相关理论 (8) 3阿里巴巴公司治理结构与部控部控制制现状、问题与原因分析 (9) 3.1阿里巴巴公司简介 (9) 3.2 阿里巴巴公司治理结构与部控制现状 (10) 3.2.1部环境 (10) 3.2.2风险评估 (10)

3.2.3控制活动 (10) 3.2.4信息与沟通 (10) 3.2.5部监控 (11) 3.3 阿里巴巴公司治理结构与部控制存在的问题 (11) 3.3.1公司治理结构不完善 (11) 3.3.2风险意识不强 (11) 3.3.3信息与沟通不足 (12) 3.3.4对子公司部控制的监督管理不足 (12) 3.4 存在问题的原因分析 (12) 3.4.1控制活动执行不力 (12) 3.4.2信息传递渠道不畅 (13) 3.4.3高素质员工比例较小 (13) 3.4.5部审计不独立 (13) 4 阿里巴巴公司治理结构与部控制的对策研究 (13) 4.1改善部环境,完善企业文化 (13) 4.2构建阿里巴巴公司风险管理体系 (14) 4.3控制活动建设 (14) 4.4改善对子公司的控制方式 (14) 参考文献 (15)

阿里巴巴集团管理秘籍大公开

阿里巴巴集团管理秘籍大公开 阿里巴巴一共近30000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想到……从员工考核到企业文化,阿里的管理哲学究竟是什么,又是如何影响企业发展的?内附阿里人才管理秘籍,看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上,马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端,即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二,传承布道。阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如,当严重违规的人员被开除之后,阿里一般的做法是,在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。 第四,固定仪式。每年的5月10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼。事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是,2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。除了讲述之外,阿里还会将自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。 ▌鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人

阿里巴巴的企业文化分析

阿里巴巴的“奇怪”企业文化 说起阿里巴巴的公司文化,真是“无奇不有”。比如,广为人知的“倒立文化”:早年马云创业时,要求所有员工都要学会一件事:“靠墙倒立”。男的要保持30秒,女的保持10秒。这么做,一是办公条件确实不好,空间小没地方锻炼;第二,人一倒立,就能体验到头重脚轻的倒控感,看世界、想问题的角度也不同了。 而如今,阿里文化又出新“怪”:快乐工作、认真生活——按理说,工作需要认真,生活需要快乐。“而这个悖论是提醒大家,好的工作状态应该是令人感到喜悦,而对待家庭和生活,需要足够多的用心。”一位阿里巴巴的员工表示,目前公司的员工超过2万名,绝大部分都是80后、90后。平时,员工除了干着一切年轻人喜欢的事儿:运动、跳热舞,热爱美食、化妆和音乐,还会自己开垦油菜花田,在园区里养鹅。 快乐工作:不像公司,有点像大学校园 刚相是台湾人,他来阿里近三年,担任产品规划师工作。他在阿里还有另一个身份——菜农,在办公楼的屋顶小平台,他和小伙伴们开垦了几个花坛种菜,取名“光合作用”。那几小块原本满是石头的地方,现在生长着黄瓜、番茄、生菜、秋葵…… 每周五晚上,程序员凌封都会在“电影之家”为同事们放电影,有时候赶上开会,他会跑出来为大家放上电影后又跑回去。为了爱好他还专门制作了“电影派”的网站。 在阿里巴巴,因兴趣“扎堆”在一起的“同学”不计其数,而且不乏专家:吉他派、读书派、摄影派、天文派、太极派、登山派……不像公司,反倒很有些大学校园的味道。 思维开放:实习生的想法也可以被重视 很多人都说,阿里最强的是执行力,但记者采访中发现,其实这个说法并不准确,在阿里内部,执行力的前提是“思辨”。而且这种“思辨”并非仅仅来自管理者成熟的想法,执行也不代表唯命是从。很多发端于业务团队的小想法,最后都有机会崭露头角。 比如,人人都知道的“双11”,一开始也并不是一个立意宏大的项目。在2009年,淘宝商城的团队想要在11月份做一个网上的购物节,“让我们的消费者能每年好好玩一次”,后来已经成为集团coo的张勇将其调侃为“无知者无畏”。 第一年“双11”只有27个品牌参加,结果做了5200万的销售额。“那时商家和我们对做大型网上活动都没有经验,懵懵懂懂,只知道热门商品一下就卖断货了。”天猫商城的一位负责人回忆说,当初选择11月11日,只是因为光棍节刚好处于传统零售业十一黄金周和圣诞促销季中间。 相比“双11”,“淘宝时光机”的出炉更多了几分传奇色彩:其在2012年“双12”期间被推出,通过购物数据,带领所有淘宝用户回顾一年的生活点滴,收获了无数故事和温馨回忆,在当年好评如潮。很多人不知道,最初设计“时光机”的米谜,只是个90后的实习生。“2011年,我在淘宝数据魔方团队实习快半年,接触很多卖家用户,被很多人的故事打动。”米谜回忆说,2011年11月,魔方团队想送给卖家一份礼物,于是,米谜和几个同事倒腾出了一

从内部控制分析阿里巴巴集团案例

从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级:14会计2班姓名:余坤洁学号:20142717 摘要:规范完善建立现代企业制度,规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础,而完善控制环境的关键,是建立现代企业制度,规范公司治理结构。从长远看,优化内部控制环境,从根本上改变内部人治理状况,还应当从继续深化改革入手,有条件地发展混合所有制经济,积极推进产权多元化,以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位,保证企业内部监督落到实处。 关键词:集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴,中国最大的网络公司和世界第二大网络公司,是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月,投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月,阿里巴巴投资成立支付宝公司,面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部,在中国杭州成立中国总部,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家,在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚,阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易,股票代码BABA,价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92.7美元,阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金,创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂,但短短几年,却变成了多数人的噩梦,当腐败成为淘宝小二的生活状态时,任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二,是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升,淘宝小二们手中的权力也被逐步放大,这些平均年龄只有27岁左右的年轻人,掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家,随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出,而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩,原有的业务量急剧下降。多年以来,以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟,攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择,这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来,不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职,小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时,对马云来说,反腐败,淘宝亡;不清腐败,阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉(花名“慧空”)因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲,整个事件来得相当突然,事发前毫无半点征兆。就在该日上午,阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划,下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手,很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”(中国供应商欺诈客户)。作为最高责任承担者,时任阿里

阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴企业文化 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意! 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作:共享共担,以小我完成大我 拥抱变化:突破自我,迎接变化 诚信:诚实正直,信守承诺 激情:永不言弃,乐观向上 敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧,西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺,家族作风、小本本主义、小心眼,这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地"全盘西化"。

阿里巴巴有一个规定,要想当Director(主管)职位以 上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10 年的。马云说,这是个死命令,一起创业的18个人,可以 当连长、排长,但团长、师长以上的人,马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员,一半做服务,基本上在IT行业都有2~3年的经验。策划人员比我有创意,市场人员比我懂市场,技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略,怎么去硅谷竞争,去全球竞争。" 团队结构 马云当CEO当得不简单。他创业5年,从来没有一个 员工主动离开,别的公司出3倍的工资,员工也不动心。马云还说风凉话:"同志们,3倍我看算了,如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人,现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO吴炯,是雅虎搜索引擎的发明人,身价百倍,却放弃了8位数的利益,在阿里巴巴埋头苦干;马云的助手,营运总裁蔡崇信,是耶鲁大学的法学士,毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作,他本是来和马云谈风险投资的,结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引,干脆辞掉工作,加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司,听说他

浅谈阿里巴巴企业文化

浅谈阿里巴巴企业文化 唯物辩证法认为事物的内部矛盾(即内因)是事物自身运动的源泉和动力,是事物发展的根本原因。外部矛盾(即外因)是事物发展、变化的第二位的原因。内因是事物的内部矛盾,外因是事物的外部矛盾,即一事物与他事物之间的相互影响和相互作用。,就企业的发展而言企业文化正式企业可持续发展的内因。面对全球企业的内、外变革,企业管理者越来越认识到企业的成功不仅取决于规划、策略、组织结构等“硬件”,而且在于优秀的企业文化的引导。 如今,随着网络时代的到来,电子商务大规模发展带来了一场由技术迅猛发展而引发的商业运作模式的变革。电子商务在使企业内部资源得到重新整合,让企业生产降低成本、提高效率、缩短生产周期的同时,也让企业产生了一种新的价值观,形成了自己特有的企业文化。阿里巴巴的成功,让全世界的人将眼光关注到其企业内在文化上。 全球著名的风险投资公司Invest AB的亚洲代表蔡崇信,雅虎搜索引擎专利发明人吴炯等众多高手放弃高薪,加盟阿里巴巴;马云只要到外国演讲一次,就能带回了一批人马杀回中国,奉献青春热血……这些都足以令外界对这个集团产生浓厚兴趣。马云曾说过:“外界看我们,是阿里巴巴网站,是淘宝,但只有我们自己知道,我们的核心竞争力是我们的价值观。” 阿里巴巴集团有六个核心价值观(被戏称为“六脉神剑”):客户第一;团队合作;拥抱变化;诚信;激情;敬业。那么,马云是如何依靠这简单的十八个大字打下大片大好河山的呢?

企业文化建设有五个核心构成因素:企业精神,伦理内涵,核心领导,职工主体和人的战略。而在我看来,企业精神和核心领导则是其中最为关键的两环:企业精神是企业活力的源头,是企业发展的重要精神支柱和使企业人心得以凝聚且不断进步的基础;而核心领导人则是企业文化的创造者,领导者的个人价值趋向决定了企业文化的性质与发展方向。 因而,我认为,阿里巴巴企业的成功和文化的吸引力都与马云个人的处事风格和人格魅力紧密相关,即:企业文化生命力与领导者风范趋向一致。 马云其人,《福布斯》杂志评价他:一个“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高100磅重”的中国男人。马云在世界各大著名学府进行英文演说时,他的旁征博引和张牙舞爪的个性化身体语言曾一度令国外媒体惊骇。他被商界称为是“一个骗子”;被业界称为是“一个堂吉诃德似的疯子”,但却被他的员工看做梦想的实现家、布道者。 而我看来,他的独特之处就在于,他的雄才诡辩之术。他总是能够恰到好处地撩动人心底最隐秘的弦,刺激他们的热情,让众多才识胜他数倍的人心甘情愿为之折服。马云有一句经典的“咒语”,当你用一只牧羊犬去管理一群羊是,牧羊犬毫无疑问是这个团体的领导;但当你用五只牧羊犬去管理一头羊时,羊才是领导者。 马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文化的重要构成,是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力,也是阿里

阿里巴巴企业文化

客户第一 ·客户是衣食父母 ·尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 ·微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题·与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 ·站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意 ·具有超前服务意识,防患于未然 团队合作 ·共享共担,平凡人做非凡事 ·积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 ·决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持 ·积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 ·善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则 ·有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围 拥抱变化

·迎接变化,勇于创新 ·适应公司的日常变化,不抱怨 ·面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 ·对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事·在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 ·创造变化,并带来绩效突破性地提高 诚信 ·诚实正直,言出必践 ·诚实正直,言行一致,不受利益和压力的影响 ·通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 ·不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导 ·勇于承认错误,敢于承担责任;客观反映问题,对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 ·能持续一贯地执行以上标准 激情 ·乐观向上,永不言弃 ·喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 ·热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失

浅谈阿里巴巴的管理模式

浅谈阿里巴巴的管理模式 [摘要] 阿里巴巴自创立至今十年,其CEO马云带领他的团队阿里人塑造着一个又一个神话,是目前全球最大的网上贸易市场之一,被商人们评为”最受欢迎的企业间网站”。而马云也成为了50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。短短十年,阿里巴巴如此辉煌的成就给人带来惊讶的同时,更激起了人们对其管理模式的兴趣以及对成功秘诀的探索。正是这种特殊的,难以复制的管理模式塑造了如此神话的阿里巴巴。 [关键词] 阿里巴巴企业文化战略 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮,连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一,毋庸置疑,对于正在创业和梦想创业的人来说,今天的马云已经成为一个当之无愧的创业“教父”:阿里巴巴壮大为电子商务帝国的成功是多方面综合作用的结果,本文仅就阿里巴巴管理层面上分析其成功的必然性。 (一)组织文化 组织文化一直是人们探究阿里巴巴成功的切入点,所谓组织文化,即是组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可的具有企业特色的价值观念,行为规范,思维方式的总和。而阿里巴巴在多次案例分析中被提及是“快乐的公司”,“中国笑脸最多的公司,但执行力超强”,这俨然与高节奏高强度的IT界产业的工作氛围不符。虽然阿里巴巴从来不实行竞争性薪酬策略,即高薪吸引人才,但是却有大批的一流人才争先涌入,并以在阿里巴巴工作为荣,其吸引力之强盛的关键之一就是企业文化——“六脉神剑”价值体系,即“客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业”这是阿里巴巴眼中最具核心竞争力的,而非外人眼中的淘宝,阿里巴巴网站等实体。这种价值观在马云身上处处体现,并在阿里巴巴不断被员工们发扬。 六脉神剑的每一个价值观又被分成了五项具体行为指南,从具体行为上约束员工,这样就避免了企业价值观难以落实的难题。比如激情——乐观向上,永不言弃,集体包括(1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化。(2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失。(3)以积极乐观的心态面对日常工作,不断自我激励,努力提升业绩。(4)碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断寻求突破,并获得成功。(5)不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。正是这种激情的价值观营造了疯子般工作的氛围。六脉神剑的一共30项指标就是员工价值观考核的全部内容。绩效固然重要,但是如果员工违背了六脉神剑,绩效再好,也有被开除的记录。可见阿里巴巴对企业文化,价值观的重视度。 (二)用人之道 平均年龄仅为27岁的阿里人被马云视为阿里巴巴最大的财富。按正常思维

阿里的企业文化

阿里的企业文化和价值观 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系,建立了强大的企业文化,作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。新员工加入阿里巴巴集团的时候,需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观,而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。无论公司成长到哪个阶段,这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。阿里巴巴集团使命:让天下没有难做的生意阿里巴巴的愿景:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业:“活102年”阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪(阿里巴巴于1999年成立)。阿里巴巴的价值观阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。阿里巴巴集团有六个核心价值观,是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为: 1.客户第一——客户是衣食父母1)尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象2)微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题3)与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿4)站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意5)具有超前服务意识,防患于未然 2.拥抱变化——迎接变化,勇于创新1)适应公司的日常变化,不抱怨2)面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合3)对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事4)在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路5)创造变化,并带来绩效突破性地提高 3.团队合作——共享共担,平凡人做非凡事1)积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作2)决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持3)积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难4)善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则 tob_id_2536 5)有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围4.诚信——诚实正直,言行坦荡1)诚实正直,表里如一2)通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳3)不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何 意见和反馈“有则改之,无则加勉”4)勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正5)对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止5.激情——乐观向上,永不放弃1)喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化2)热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失3)以

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