(完整word版)信息化建设的步骤

信息化建设的步骤

企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。如图1所示，信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。

图1 信息化建设的三个阶段

需求分析阶段的工作内容包括：

1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。

2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。

3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。

选型采购阶段的工作内容包括：

1）根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。

2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。

3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。

系统实施阶段的工作内容包括：

1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。

2）进行相关人员培训、系统配置及试运行。

3）系统上线、后续维护及调整。

实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。

在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。

1. 需求分析阶段

需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。

需求分析阶段的流程图如图2所示。

第1步：成立项目组

企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。

强有力的组织保障是信息化项目成功的关键，企业在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。

领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的各种管理支持。

工作小组一般由咨询顾问、关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体的工作。

第2步：确定项目范围及目标

项目组成立之后的首要任务就是明确界定项目的目标及其涉及的业务范围。只有制定了明确可行的项目目标和范围，才能避免项目进展过程的盲目性，避免造成浪费和重复劳动。

可以通过回答诸如下列的问题来设定项目目标和范围：目标信息系统如何跟企业现有的战略相结合？

目标信息系统如何与企业现有的IT战略或整体规划相结合？

目标信息系统要解决哪些主要业务问题，能否定义一系列可以量化衡量的指标来判定项目成功与否？

待解决的业务问题中，哪些业务环节及其相关的业务部门要参与到项目中来？

项目目标和范围的确定需要企业内部从高层领导到中层管理人员以及基层业务人员反复沟通和协调。

第3步：现场调研

通过现场调研获得必要的信息和数据资料，对企业有一个完整全面的理解和把握。

现场调研的方式通常采用一对一的访谈，咨询顾问会制订详细的调研计划和针对不同人员的访谈提纲，并提前将提纲发放给被访谈对象。

调研的内容一般包括：

企业的基本情况。

战略态势。

企业文化。

组织结构。

商业模式。

信息化建设现状及已有规划。

项目范围内的基本业务流程。

第4步：分析、判断制订规划

完成现场调研之后，项目小组通过整理、分析、判断，根据已掌握的企业基本情况，综合考虑企业现状、战略及现有业务流程中急需利用IT手段解决的重要业务问题，提出信息化建设的整体规划方案。

规划方案的主要内容通常包括：

信息化的原则、范围、目标和具体内容。

软、硬件技术路线。

阶段划分和计划安排。

初步费用预算。

确定信息系统规划方案通常需要几轮的沟通过程。权衡近期与长远利益，投入与收益，进行相应的调整。

第5步：深入调研

企业的信息化建设应该是一个以管理改善为先导的过程，根据自身需要量体裁衣，而不能一味地照搬所谓的“最佳实践”。

（1）先进理论只能指导而不能套用

毫无疑问，目前被广泛鼓吹的管理软件蕴涵了先进的管理经验和管理理论。但是，管理的发展是一个渐进的过程，是一个逐渐改善的过程，如果企业的基础管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入企业，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提升企业的管理水平。为什么许多企业在引入MRP/财务信息时，其中

的计划功能往往束之高阁？因为它没有积累，许多参数难以确定，经济批量采购模型难以确定；它的管理不够规范，生产计划屡被打乱，生产订单屡被调整，物料清单屡被修改。诸如此类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入企业“混乱的思维”。企业信息化发展的历史也表明，信息化是适应企业管理发展的需求而产生的，企业发展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了企业需要采取不同的管理模式，在此基础上选择合适的信息化方式，才是明智之举。

（2）信息化对企业管理模式的改变不可避免

“信息化对企业管理是一场革命”并非是虚言，技术的应用普遍地改变了人类的行为方式。正如引入了新的生产线，工作中心、小组分配、工艺流程等都得改变一样，实现管理信息化也会对企业的组织机构、管理流程、人员素质提出新的要求。毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否则就会使它的效果大打折扣。依据管理系统的互动性原则，作为新加入管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其他元素作出相应的改变，通过相互协调来促进系统整体效能的提高。在手工管理阶段，需要较多的专职数据收集、分类、汇总人员，信息化以后，这类专职人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据收集意识与技能；在手工阶段，可能需要定期由不同的若干人员做成报表来汇报相关事项，信息化以后，只需要随时去系统内查询即可。

显然，企业在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理模式的改变或冲击。企业需要对目前的管理状况进行评估，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，企业对改善的承受力有多大，只有对自身的管理问题及改善目标有了清楚的认识，才能按照需求选择合适的管理软件。否则，没有了解自身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参照来提升企业的管理水平，其结果一定是事倍功半。

第6步：需求提炼

经过对业务现状的深入调研、分析，项目小组即可以进入信息系统的用户需求提炼阶段。本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的内容通常包括：

系统需求概述。

功能需求描述。

非功能性需求描述（数据规模、用户数量、技术要求等）。

其中，对功能需求的描述是工作量最大的一部分，也是最关键的部分之一。很多企业习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分析工作安排在系统选型确定后交由供应商负责完成。其实，规范的做法应该是：在需求提炼阶段就应尽可能将需求完整详尽地整理出来。如果试图将需求分析工作在系统实施阶段后交由供应商完成，签署合同时项目验收标准模糊，就有可能造成客户的一些个性化需求被供应商模糊处理，从而导致系统实施偏离预定的目标，甚至最终无法实现某些重要的需求。

系统功能描述应该尽可能详细地描述系统基本功能的要求、高级功能的要求、相互关联的功能环节的协作方式等内容。

需求分析报告通常是与企业的业务人员共同完成的，经过相关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告可以在后续的选型和实施过程中根据厂商产品的情况不断进行修订，以使之更具有可操作性。

2. 选型采购阶段

需求分析阶段确定了信息化建设的整体方案和具体需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供应商中选择能满足企业需求，符合整体规划方案要求的软件系统的问题。

选型采购阶段的流程如图3所示。

图3 选型采购阶段的流程

第1步：成立项目组

与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立相应的领导小组和工作小组来开展相应的工作。

第2步：确定系统预算

企业信息化项目常采用分阶段实施方式建设，因此在系统选型阶段需要根据当前选型阶段的需求情况确定项目预算。

确定项目预算时应综合考虑以下问题：

硬件。

操作系统。

数据库许可使用费。

核心软件许可使用费。

附加模块许可使用费。

第三方软件许可使用费。

第三方软件的集成。

软件客户化。

系统上线的数据迁移。

项目管理。

实施费。

培训。

生活和差旅开支。

系统升级。

通常采用行业惯例来进行上述各项费用的估计。有些成本项目可以通过近似准确的估计得到，但是有些成本费用项目是很难界定准确数额的，例如实施费。对于类似的成本项目，可以估算出该项成本的最高值、最低值以及预期值，以便给出一个合理的潜在的成本支出。

制订预算时还应该充分考虑到间接成本，主要是内部成本，包括

以下内容：

项目相关员工因工时占用所发生的成本。

临时代替项目人员的人工成本。

去外地培训的差旅费成本。

内部资源的成本，如管理和维护并提供内部技术支持的IT部门所发生的成本。

第3步：确定采购方案

根据项目目标和预算，项目小组应该制订相应的采购方案，不同规模的系统通常也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购方式如图4所示。通常小型系统由于费用较低，实施相对简单，周期较短可以采用直接采购的方式；中型系统或者个性需求很强的项目型系统，由于可选的供应商很多，可以采用公开招标的方式采购；而能提供大型系统解决方案的供应商数量很少，因此可以采用邀请招标的采购方式。

第4步：供应商初选

初选阶段通常会有较多的供应商名单，企业需要将候选供应商的

数量缩小到精力顾得过来的范围之内。一种有效的办法，就是由客户以发送基本需求信息的形式明确列出一系列供应商必须满足的基本要求（而非详细需求），并以邮件或传真等方式与候选供应商进行沟通。有些供应商的解决方案因为不能符合客户的技术平台要求或其功能明显不能满足客户的需求而被剔除；还有些供应商虽然能基本满足客户的要求，但与其他供应商相比明显处于劣势，一般也会被从候选名单中剔除。此外，客户在与供应商的沟通过程中，还应重视他们表现出来的职业品质，比如公司诚信、销售行为的职业化程度，这些品质实际上是公司实力与经验的反映。有时候，供应商的不恰当的销售方法也会成为客户取消其候选资格的原因。

制定供应商初选标准时应综合考虑软件商规模、软件专长、案例、实施周期、体系结构、运行的软硬件环境等众多因素，从不同的角度设定软件商的标准，参考标准如下。

软件供应商的初选标准指标清单：

1.软件公司规模

1.1.营业额

1.1.1.上年营业额(明确设定营业额金额)

1.1.

2.上年合同额(明确设定合同额金额)

1.1.3.本年营业额(明确设定合同额金额)

1.2.人员规模

1.2.1.人员总数量(明确人员数量要求)

1.2.2.开发人员数量(明确人员数量要求)

1.2.3.咨询和实施人员数量(明确人员数量要求)

1.2.4.资深咨询与实施人员数量(明确人员数量要求)

1.2.5.技术支持人员数量(明确人员数量要求)

1.3.分支机构

1.3.1.分支机构数量(明确数量)

1.3.

2.本企业当地分支机构人员数量(明确数量)

1.3.3.本企业当地资深咨询与实施人员数量(明确数量要求)

1.3.4.本企业当地技术支持人员数量(明确数量要求)

2.软件商产品的扩展能力

2.1.1.提供客户化(明确客户化要求)

2.1.2.定制开发(明确定制开发要求)

3.软件应用案例

3.1.与招标项目相关案例数量

3.2.典型案例

3.2.1.客户企业的营业规模

3.2.2.客户企业的人员数量

3.2.3.客户企业的分支机构

3.2.

4.客户企业原有管理系统情况

3.2.5.签约时间

3.2.6.合同金额

3.2.7.实施人员数量

3.2.8.实施完成时间

4.软件体系与运行环境

4.1.网络体系结构(C/S，B/S)

4.1.1.INTERNET(B/S结构)

4.1.2.局域网(C/S结构)

4.1.3.混合网络环境(B/S + C/S 混合结构)

4.2.网络操作系统

4.3.开发环境

4.4.数据库

第5步：发送需求文档

经初选认定了具备竞标资格的供应商，就可以向其发送具体的需求分析文档，并给这些供应商预留2～4周的时间来根据需求文档编写信息系统方案。

第6步：方案评审

供应商在正式提交方案建议书之前，项目组需要制定一个评估建议书的标准。可以根据需求文档中的关键指标建立一个评分表，各个指标根据其对客户的重要程度而指定不同的分值权重。

在方案评审阶段，报价评估不宜占过大的权重，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。

项目组每一个成员都应参与对供应商方案的评估，而且最好是分

别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，项目组就应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批幸运的供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。

第7步：软件评审

进行软件评审的最直观的方式就是安排供应商进行系统演示，系统演示同时也为客户与供应商创造了面对面沟通的机会。由于在系统演示过程中，供应商都会准备一套能充分展示其系统“完美的”功能特性的标准演示流程，客户不应为软件所展现出来的“强大功能”迷惑，应该跳出供应商预设的目标框架中，努力在演示过程中找出系统可能存在的种种缺陷或与功能不符之处。

如果有可能，在演示阶段可以向供应商提供一套演示用的接近企业实际情况的演示模型和数据，要求供应商按照要求来准备演示。

对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准：方案评审阶段的评估标准以及对供应商预先提供的演示用例的满足程度。多数时候，供应商在客户面前所表现出来的职业素质也会成为影响评估结果的一种重要的非量化因素。

第8步：拜访供应商的典型客户

在与保留下来的供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商所提供的客户名单中挑选典型客户进行现场访问，到现场去感受那些典型客户的实际应用情况。感受客户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对正在运行着的系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需要。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该客户再次进行确认。拜访供应商及其典型客户无疑会额外增加选型的成本，但却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险。

第9步：最终评审

上述选型环节结束后，即可对供应商进行综合排名。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商关闭。

3. 系统实施阶段

结束了选型采购阶段，只代表整个信息化建设项目向成功迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的系统实施过程。在实施阶段，如何将需求分析阶段的成果顺利转移给供应商的实施顾问，使系统实施方案与前期成果保持较高的一致性是决定实施能否成功的非常重要的因素。

监理信息化的实施过程，主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：监理项目阶段计划，监督阶段计划的执

行进度，并指导进行合理调整；监督项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符；监督项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止；监督克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。帮助企业控制实施进程与前期规划和企业需求保持一致，必要时帮助企业对前期的方案进行适当调整。

通常系统实施监理应该具备下列条件：

项目实施监理方应该对企业业务、系统实施有较深的认识。

项目实施监理方应该是有经验、比较公正和负责任的机构组织和人员。

实施监理方对参与项目实施的各方面的力量都有比较清晰的认识，并且要求监理方组织机构的成员善于沟通与交流。

项目监理方与企业的利益不能太对立也不能太无关。前期需求分析咨询商恰好是能够满足这些要求的合适人选。

系统实施阶段的流程如图5所示。

第1步：成立项目组

实施是整个信息化建设过程中难度最大的一个阶段，为了保证实施成功，企业必须建立强有力的实施组织。实施过程中的组织一般可以按以下模式运行：项目经理负责管理项目实施的全面工作，项目经理向由决策层领导组成的领导小组汇报工作。领导小组负责审查进度，解决任何涉及分工、资源或政策的争议。领导小组向企业的总经理进行汇报。

项目小组成员由企业业务人员、IT人员、实施方咨询顾问、需求分析咨询商的咨询顾问共同组成，实施阶段的不同人员的角色和职责如表1所示。

表1系统实施阶段的人员组织

角色职责

实施指导委员会：

确保提供一个良好的项目实施环境

设定项目实施的目标

审核项目实施的范围、预算、组织计划和节奏安排

确保项目实施所需的资源到位

监控项目按照计划进行推进

解决上报的相关争议问题

对项目应该实现的预期利益负责

项目经理：

向指导委员会汇报工作

领导并指导项目实施工作的开展

控制项目实施的范围

建立和管理项目计划，确保项目的推进

建立、开发和领导项目团队

监控和寻求资源问题的解决方案

解决项目团队难以解决的问题或向指导委员会寻求解决方案

促进系统实施所引起的变化

控制软件的修改

沟通

管理供应商

项目组成员：

理解软件的运行功能

交付流程

编制相关文档资料

培训终端用户

IT经理：

管理硬件、网络和软件的技术需求

实施方项目经理：

对项目的实施管理提出建议

协调供应商资源与第三方活动之间的关系

解决供应商的相关问题作为首要任务，然后视其必要性解决其他问题

建议和协调培训需求

实施咨询顾问：

负责提供软件功能方面的建议和最佳实践方面的培训

协助企业进行系统的客户化配置

需求分析阶段咨询商顾问：

协助项目经理将需求分析阶段的成果、知识转移给实施方协助项目经理对实施方案、系统流程进行评审

协助项目经理对试运行结果进行评审