控制计划编制方法

控制计划编制方法
控制计划编制方法

6.3 控制计划栏目说明

1)样件、试生产、生产

表示适当的分类:

?样件——在制造过程中,进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述;

?试生产——在样件试制后试生产,进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述;

?生产——在正式生产中,产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的全面文件化描述。

2)控制计划编号

如适用时,输入控制计划文件编号以用于追溯。对于多页的控制计划则填入页码(第页共页)

3)零件编号、最新更改等级

填入被控制的系统、子系统或部件编号。适用时,填入源于图样规范的最近工程更改等级和/或发布日期。

4)零件名称/描述

填入被控制产品/过程的名称和描述。

5)供方/工厂

填入制定控制计划的公司和适当的分公司/工厂/部门的名称。

6)供方代码

填入按采购机构要求的识别号(Duns,Z—Code,GSDB…—)。

7)主要联系人/电话

填入负责控制计划的主要联系人姓名和电话号。

8)核心小组

填入负责制定控制计划最终版本的人员的姓名和电话号。建议将所有小组成员的姓名、电话号和地址都包括进所附的分配表中。

9)供方/工厂批准/日期

如必要,获取负责的制造厂批准。

10)日期(编制)

填入首次编制控制计划的日期。

11)日期(修订)

填入最近修订控制计划的日期。

12)顾客工程批准/日期

如必要,获取负责的工程批准。

13)顾客质量批准/日期

如必要,获取负责的供方质量代表批准。

14)其它批准/日期

如必要,获取其它同意的批准。

15)零件/过程编号

该项编号通常参照于过程流程图。如果有多零件编号存在(组件),那幺应相应地列出单个零件编号和它们的过程编号。

16)过程名称/操作描述

系统、子系统或部件制造的所有步骤都在过程流程图中描述。识别流程图中最能描述所述活动的过程/操作名称

17)制造用机器、装置、夹具、工装

适当时,对所描述的每一操作识别加工装备,诸如制造用的机器、装置、夹具或其它工具。

特性:对于从中可获取计量或计数型数据的过程或其输出(产品)的显着的特点、尺寸或性能,适当时可使用目测法辅助。

18)编号

必要时,填入所有适当文件,诸如(但不限于)过程流程图、已编号的计划。

FMEA和草图(计算机绘图或其它方式绘图)相互参照用的编号。

工作单的可选示例以及对这些工作单的解释见本章补充件K和L

19)产品

产品特性为在图样或其它主要工程信息中所描述的部件、零件或总成的特点或性能。核心小组应从所有来源中识别组成重要产品特性的特殊产品特性,所有的特殊特性都应列在控制计划中,此外制造者可将在正常操作中进行过程常规控制的其它产品特性都列入。

20)过程

过程特性是与被识别产品特性具有因果关系的过程变量(输入变量)。过程特性仅能在其发生时才能测量出。核心小组应识别和控制其过程特性的变差以最大限度减少产品变差。对于每一个产品特性,可能有一个或更多的过程特性。在某些过程中,一个过程特性可能影响数个产品特性。

21)特殊特性分类

按整车厂(OEM)的要求使用合适的分类来指定特殊特性类型,或者这一栏可空着用来填写未指定的特性。顾客可以使用独特的符号来识别那些诸如影响顾客安全、法规符合性、功能、配合或外观的重要特性。这些特性标识为“关键”“主要的”“安全的”“重要的”。对这些符号的参考资料和描述见附录C。

方法:使用程序和其它工具控制过程的系统的计划。

22)产品/过程规范/公差

规范/公差可以从各种工程文件,诸如(但不限于)图样、设计评审、材料标准、计算机辅助设计数据、制造和/或装配要求中获得。

23)评价/测量技术

这一栏标明了所使用的测量系统。它包括测量零件/过程/制造装置所需的量具、检具、工具和/或试验装置。在使用一测量系统之前应对测量系统的线性、再现性、重复性、稳定性和准确度进行分析,并相应地作出改进。

24)样本容量/频率

当需要取样时,列出相应的样本容量和频率。

25)控制方法

这一栏包含了对操作将怎样进行控制的简要描述,必要时包括程序编号。

所用的控制应是基于对过程的有效分析。控制方法取决于所存在的过程类型。可以使用(但不限于)统计过程控制、检验、计数数据、防错(自动/非自动)和取样计划等来对操作进行控制。对于典型过程的控制参见示例。控制计划的描述应反映在制造过程中实施的策划和战略。如果使用复杂的控制程序,计划中将引用程序文件的特定的识别名称和/或编号。

为了达到过程控制的有效性,应不断评价控制方法。例如,如出现过程或过程能力的重大变化,就应对控制方法进行评价。

26)反应计划

反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施。这些措施通常应是最接近过程的人员(操作者、作业准备人员或主管)的职责,并应在计划中清晰地指定。对预防措施应作出文件化的规定。

在所有的情况下,可疑或不合格的产品由反应计划指定的负责人员进行清晰地标识,隔离和处理。本栏还可用来标注特定的反应计划编号并标识反应计划的负责人员。

6.4 过程分析

不同类型的过程对变差的控制和减少既是一种挑战,也是一种机遇。过程类型可以和其变差的最普通的原因或决定产品质量的主导因素有关。有许多有效的方法来进行过程分析,由供方来决定过程分析的最佳方法。以下为方法示例:

?失效树分析;

?试验设计;

?因果图(见图1)。

图1

图1将过程类型组织为原因和后果模型,其中第一级的分类为:人员、材料、设备、方法和制度、环境。示例描述了使用相应的控制计划进行的制造和装配情况,以显示以下各页中所述的典型文件。成功地开发一个有效利用成本的过程的关键是识别变差源和适当的控制方法。

6.5 补充件

装备:以设定为主的过程:由于过程具有很高的能力和稳定性,因此设定是影响产品变差的主要变量。汽车网格塑料件是由塑料注塑机生产出来,在模型确定后,机器应进行调节以生产出尺寸合格的部件,部件表面应没有伤痕、流痕和缩痕。注塑机的所有参数都是由计算机控制的因而具有高重复性。设定卡上规定了在机器所有控制的规范,按规范调整机器后即生产出一件样品,要对该样品安装孔和周边配合性进行关键控制尺寸的检验,并对该样品进行目测

·在这类过程当中,设定是关键的变量。对产品特性的能力研究表明如果设定适当,则操作具有很高的能力和稳定性。设定规范成为影响产品特性的过程特性;

·过程特性的控制类别包括首件检验规程,以及对机器是否按批准的设定期卡正确设定的验证;

·对产品特性进行测量以保证设定正确,并且没有产生异常的特殊原因。在一般情况下,在检验之间可以使用批控制。

装备:以机器为主的过程机器参数是影响过程输出的变量。

某一供方生产一种将电子组件焊在板上的线路板,适当的焊接为主要的产品特性。对于波峰焊机而言,波峰高度和焊料浓度是两个主要的过程特性。自动进料器可以通过感应波峰高度并在高度降低时供给额外的焊料来控制。焊料必须抽样并测试其浓度特殊产品特性要进行100%的通电测量。

?机器的安装调整在本类型的过程中是主要影响输出的变量,这些过程特性是需要进行控制和测试的变量,以确保所有的产品满足顾客的要求;

?控制的类型包括参数的自动调节装置和对过程参数进行统计测量并记录在控制图中(即X—R图);

?产品特性使用防错法或统计取样来进行测量,以保证所有的产品符合顾客的要求。

装备:以夹具/输送台为主的过程夹具-夹具的变差导致了产品的变差。

金属铸件装载在一个带有数个夹具的7个工位的旋转机上,该铸件由旋转机带动在切割头下旋转,每个零件都有一个经加工的平面,在该平面上切割的垂直性和深度是很关键的。切割的深度和垂直性是产品的主特性。除切割工具外,去掉碎屑和夹具的正确调节可能很大程序上影响特殊产品特性。

·过程特性包括夹具或输送台之间的变差,夹具或输送台之间的尺寸差异及零件的位置都能导致产品的变差。此外碎屑在夹具上的累积也能导致产品位置的夹具一夹具的变差;

·对夹具/输送台过程特性的控制类型由装载规程、夹具/输送台调节和维护(即清扫)进行

·在夹具/输送台为主的过程中,通常很难测量产品特性,因此对于特殊产品特性而言,需要经常进行统计产品取样。

装备:以工装(模具)为主的过程工装的寿命与设计特性是影响过程输出的变量。

金属板冲压模具用来生产具有多角度和冲孔的钢架。冲孔的直径不能有明显的变化,因此它是一个特殊特性,冲孔对部件是关键的。部件的角度是关键的其中两个角度标为特殊特性。过去这类工装的问题是孔的冲头破损,而且在形成产品(托架)的角度时,工装上的移动零件也能发生变化。

·过程特性依赖工装,工装可能会出现断裂的地方或其移动部件断续地/永久地区性不能移动,工装还可能被磨损或不正确地修理,这些工装上的问题影响了产品特性;

·以工装为主的过程的控制类型主要体现在产品上。首件检验可以验证工装是否已被正确修复。在操作过程中工装的失效可能不被发现,因此批控制是适当的,同时也需要用防错技术对孔或尺寸进行检查;

·产品特性是正常工装寿命性能的一个非常重要的度量。

装备:以工装为主的过程工装的寿命和设计特性是影响过程输出的变量。

拉刀用来生产钢制驱动轴(桥)节叉的内花键齿的,内花键齿的节径为特殊产品特性。

·在批准进行生产之前要在目测比较器上检验刀刃,以保证正确的节径和后角;

·对生产运行的首件的切割锐度和节径的正确性进行检验。

方法:以预防性维护为主的过程装备的维护为影响过程输出的主变量。

对装饰性部件的油漆操作需要洁净的装置和无尘的工作场所。无尘油漆为特殊产品特性,油漆装置和油漆室应定期清洁以防止在油漆过程中进入灰尘。因此过程特性就是定期的清洁、修理和更换。

·定期维护为过程特性。当发现有输入变量时,更换已磨损的部件、清洁工作、校准工作、调节工具和其它的维护工作对产品特性具都有影响,应受到控制;

·这些过程特性的控制类型包括拟定定期的维护程序和设立监测警告装置;

·在每次维护后检查产品特性以验证过程是否正常运行。

环境:以环境为主的过程气候变量,诸如温度、湿度、噪声、振动对过程输出具有主要影响。

湿度对注塑成型机具有不利的作用。塑料材料吸收了空气中湿气而导致被注塑部件的缺陷,材料干燥器装在成型机上可减少此缺陷。

·在过程正常运行情况下,干燥器的正常工作是过程特性;

·本过程特性的控制类型为对干燥器有计划的定期检查以保证其开动并正常工作;

·对于产品特性的检验,首件实行目测检验,以后进行定期检查。

制定计划的 个步骤

制定计划的5个步骤 一个良好的计划,应能全面解决“天时”、“地利”、“人和”三个基本问题。策略计划着重解决“天时”问题,结合内外部环境,对目标进行归化整合,得到优化的任务列表。而在行动计划中,用物资和财力的支撑解决“地利”问题,用人员的合理配备解决“人和”问题,从而提供一个完整的计划方案,为落实打下坚实的基础。 对于目标来说,制定计划的过程其实是个把“目标”分解成可操作步骤的“落实”的过程,制定计划要全面,能够概括管理的计划、落实、考核三个关键环节。 怎样制定出一个能够实施的计划呢?我们举例来说明。 A公司获得了为B公司开发一款OA系统的项目订单。根据双方签订的合同的要求,A 公司必须在90日内完成该项目,并对技术、应用平台、操作方式等提出了具体的需求。 一、决策 计划的前提是决策,决策可以是企业总体的大方向问题,也可以是某一阶段的战略规划,或者是某一项目的短期目标,就本例来说,要制定出项目计划,第一步就是要确定目标的可行性,一般来说决策时要着重考虑内外环境外,要着重确定以下几点。 ·时间规划表,本项目的时间够不够用; ·内部环境因素,A公司的技术人员的技术能力是否能够达到要求; ·财务预算表,A公司支付的报酬有多大的赢利空间等; ·对企业的影响。 严格说来,这个项目的成立本身就是一个决策的过程,上述考虑因素更是需要在决策阶段就完成的。 二、制定目标计划 进一步确定目标计划,并通过会议、看板等各种手段,将希望工作达到的目标明确化,最好能够精确地定义你的目标,包括: ·总体实施时间规划; ·最终目的; ·实现效果。 三、分解目标计划 接下来要把既定的目标计划进一步分解为策略计划,因为对于一个大目标来说,一般不容易把握从开始到实现的整个过程,所以要把它分成几个小部分,本书称之为“策略计划”。比如在本项目中,可以按项目实施的时间分为三个阶段:项目前期,项目中期,项目后期,按技术进度分为项目初期、项目中期和项目后期。 不管哪一种划分方式,在每一个阶段都要明确以下要素: ·每个阶段的实施人、责任人; ·每个时期必须确定明确的时间段; ·每个阶段的进度目标是什么; ·每个阶段的实现要达成什么样的效果; ·每个阶段的技术要点、难点分析; ·每个阶段可能遇到的问题和解决方案; ·为预防突发事件的应急机制或预案。

项目计划制定方法总结

项目计划制定方法总结 项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险,所以项目的首要任务就是“计划,计划,计划”。 项目计划确定项目的范围和实施路径,其输出结果是项目计划书,项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 一、制定项目计划的步骤 1.明确目标 必须符合SMART原则,即目标必须明确、可行、具体和可以度量 2.制定项目工作范围 对照目标,将需要完成的工作进行分析和梳理,列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表,这就构成了项目的工作范围。 有两种办法: ◇对于较小的项目,利用“头脑风暴” ◇对于稍大一些的项目,更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单3.在项目组内分配任务职责责任矩阵(Responsibility Matrix)是完成这一任务的最

好选择 4.统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力,明确各项活动之间的先后逻辑关系,通常通过网络图工具来完成 完成以上4个步骤后,项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息,所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。 二、制定项目计划的原则 1.不应过分拘泥于细节,此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。 2.短期计划和长期计划相结合,短期计划需要做出周密的规划,长期计划只需要给出指导性规划即可。 3.项目计划的确定可以采用目标管理法,强调上下交互来制定项目的目标和任务,首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来,然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定,通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感,有利于项目工作的开展。 不可忽视的重要信息

控制计划编制程序(含表格)

控制计划编制程序 (IATF16949-2016/ISO9001-2015) 1.0目的 确保产品和过程的每个阶段所需的用来控制特性的过程监视和控制方法都文件化和有效实施,并不断更新和改进。 2.0适用范围 适用于本公司所有产品。 3.0职责 3.1.项目负责人和多功能小组组织控制计划的编制,评审最终文件。 3.2.控制计划由技术部部长批准。 3.3.各部门按控制计划实施过程控制。 3.4.质量部负责对控制计划实施情况进行检查考核。 4.0工作内容 4.1.资料收集 4.1.1.为达到过程控制和改进的有效性,多功能小组应通过对过程的了解,收集以下资料。 顾客图样、数模、样件和测量记录 顾客和内部规范 检验计划和抽样频次 设备、工具和模具工装清单 附有检定、分辨率、精度、重复性和再现性数据的量检具清单

性能试验要求 过程流程图 过程失效模式及后果分析 特殊特性清单 从相似零件得到的经验 4.1.2.多功能小组组长应召开小组会议对上面的这些资料进行评审。 4.2.编制控制计划 4.2.1.多功能小组通过对资料进行分析,组织编制控制计划。 4.2.2.控制计划编制人员应集思广益,确保在生产件批准PPAP之后,控制计划的更改次数最少。 4.2.3.控制计划中应包含以下内容: 所有作业和特殊特性 PFMEA的建议措施 顾客要求的抽样计划 特殊特性Ppk研究抽样计划 设定、操作、试验、检测、SPC和反应计划的作业指标 确定了所有认可的测量和试验设备 确定了所有的材料和工程规范 采用理想样本抽样计划 4.2.4.多功能小组组长应召开小组会议对形成文件的控制计划进行评审,评审结果记入《控制计划检查表》。 4.3.控制计划编制方法

施工进度计划的编制方法

施工进度计划的编制方法 工程建设是一个系统工程,要完成一项建设工程必须协调布置好人、财、物、时、空,才能保证工程按预定的目标完成。当人、财、物一定的条件下,合理制定施工方案,科学制定施工进度计划,并统揽其他各要素的安排,是工程建设的核心。同时对于提高施工单位的管理水平,都具有十分重要的现实意义。 常见的编制方法有: 1、横道图 最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。 横道计划图是按时间坐标绘出的,横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序,整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源,特别适合于现场施工管理。 但是,作为一种计划管理的工具,横道图有它的不足之处。首先,不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系;其次,反映不出哪些工作决定了总工期,更看不出各工作分别有无伸缩余地(即机动时间),有多大的伸缩余地;再者,由于它不是一个数学模型,不能实现定量分析,无法分析工作之间相互制约的数量关系;最后,横道图不能在执行情况偏离原订计划时,迅速而简单的进行调整和控制,更无法实行多方案的优选。 2、网络计划技术 与横道图相反,网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系,可以用它进行时间分析,确定出哪些工序是影响工期的关键工序,以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾,减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型,可以建立各种调整优化方法,并可利用电子计算机进行分析计算。 在实际施工过程中,应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时,先用网络方法进行时间分析,确定关键工序,进行调整优化,然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。 施工进度计划的编制程序与方法 1、横道图的编制程序 (1)将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中;(2)横轴表示可能利用的工期;(3)分别计算所有分项工程施工所需要的时间;(4)如果在工期内能完成整个工程,则将第(3)项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上,编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程,对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。 2、网络计划的编制

质量管理控制计划及措施

咸阳市亭口水库淹没区交通桥工程Ⅳ标段 达溪河大桥工程 质量管理控制计划及措施 陕西秦地建设有限公司 咸阳市亭口水库淹没区交通桥工程Ⅳ标段达溪河大桥工程 2018年3月

咸阳市亭口水库淹没区交通桥工程Ⅳ标段达溪河大桥工程 质量管理控制计划及措施 一、工程质量控制的原则 为了使本工程的质量完成达到国家标准和施工合同文件规定的要求,将严格遵循以下的原则: (1)坚持质量第一的原则; (2)坚持以人为本的原则; (3)坚持预防为主的原则; (4)坚持质量标准的原则; (5)坚持科学公正的原则; 二、工程质量控制措施的工作内容 1、制度保证措施 (1)、建立建全工程质量终生责任制。 (2)、确保质量检查工程师监督的有效性、权威性。 (3)、实行优质优价的计价制度。 (4)、建立健全质量检查评审制度。 (5)、人员素质教育培训制度。 (6)、定期发布QC成果制度。 (7)、建立与监理工程师联系制度。 2、人力资源保证措施 全员选拔:选择思想素质好,有吃苦奉献精神,身体健康,能够适应各种环境的职员为培训对象,并进行相关的技能培训。

三、提高质量意识,健全落实各项制度 (1)、在社会主义市场经济条件下,在企业领导干部中树立“质量是效益,质量是信誉,质量是企业生命线”的观念,抓好质量管理是企业管理人员的头等大事,必须把质量抓紧抓好。 (2)、在全体职工中开展“质量关系企业的生死存亡,关系每个职工的切身利益”的大教育,使其认识到质量工作好坏与每个人的利益息息相关,把搞好质量工作变成职工的自觉行动。 (3)、严格按照本合同技术条款所引用的国家和部颁的技术标准和规程、规范的规定和技术要求选定工程材料、施工设备、施工工艺检验方法等,使工程施工完全符合技术标准和规范。 (4)、执行我单位行之有效的《技术管理条例》和《分级技术负责制》在业主和项目监理指导下,使各施工区段技术工作规范化。 (5)、推行全面质量管理,实行项目分解及目标管理,把施工和科研相结合,积极推广新技术、新材料、新工艺,为创建优质工程而奋斗。 (6)、严格施工前的技术、安全交底制,组织技术人员、管理人员会审图纸,发现问题与监理取得联系,待确认后再进行施工。并对作业人员进行定期质量教育和素质教育,使作业人员严格按设计及规范要求施工,确保工程质量。 (7)、项目经理部建立严密的质量检查组织机构,充分发挥质检机构专职质量人员的作用。坚持测量双检、隐蔽工程签证、质量挂牌、质量讲评、质量事故分析、通报处理等各项行之有效的质量管

项目进度计划及制定方法

项目进度计划及制定方法 一、项目进度计划 项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下,对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排,以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。按照项目不同阶段的先后顺序,分为以下几种计划: 1、项目实施计划 承包商基于业主给定的重大里程碑时间(开工、完工、试运、投产),根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源,综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。 2、详细的执行计划(目标计划) 由承包商在授标后一段时间内(一般是一个月)向工程师递

交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上,根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单,以及施工部提出的项目施工部署,制定出详细的工作分解,再根据施工网络技术原理,按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。 3、详细的执行计划(更新计划) 在目标计划的执行过程中,通过对实施过程的跟踪检查,找出实际进度与计划进度之间的偏差,分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划,那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整,更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。 二、制定方法 1.关键日期表 这是最简单的一种进度计划表,它只列出一些关键活动和进行的日期。

2.甘特图 也叫做线条图或横道图,如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观,易于编制,因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中,它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。 在甘特图上,可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时,也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来,同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此,对于复杂的项目来说,甘特图就显得不足以适应。 3.关键路线法(Critical Path Method,简称CPM)。 4.计划评审技术(Program Evaluation and ReviewTechnique,简称PERT)。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展,出现了许多庞大而复杂的科研

控制计划编制指导书

控制计划编制指导书 编制:审核:批准: 颁布日期:2011年7月25日实施日期:2011年7月25日 文件修订履历

1.目的 针对产品制造过程,通过对其控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差;并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订,使控制计划在整个产品制造过程中得到保持和使用,确保按顾客的要求制造出高质量的产品。 2.范围 适用于公司内所有产品的质量控制策划。 3.定义 样件控制计划:在样件试制过程中,对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。如顾客有要求时,研发小组应编制样件控制计划;样件控制计划中的内容必须包括产品的全尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),且必须100%的检查。样件试制数量一般为2—5件。 试生产控制计划:在样件试制之后,大批量生产之前,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统等做出描述。试生产控制计划中的内容必须包括产品的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),试生产试作的数量一般为300—400件之间,除非顾客另有书面规定。 量产控制计划:在批量生产过程中,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。量产控制计划中的内容必须包括产品尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外)、产品最终审核,且其检查的频率和容量可以以抽样的方式进行(生产控制计划中的全尺寸检验和功能/性能试验的检查频率和容量一般为每种产品每年至少一次和一件)。 4.职责和权限 研发小组负责制定样品、试生产和量产控制计划; 研发小组负责管理样品、试生产和量产控制计划。 5.程序 控制计划制定的时机 在样件试制之前,制定《样件试制控制计划》; 在试生产(小批量)生产之前,制定《试生产控制计划》; 在试生产结束后,批量生产前,研发小组根据试生产的实际情况和生产经验,对试生产控制计划进行修订和扩展,形成量产控制计划。 控制计划的制定原则

编制方法

编制方法 生产作业计划 不同生产类型的企业选择不同的编制方法,主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法和定货点法。随着科学技术的迅速发展,各种企业生产的品种日益增多,系统分析、运筹学等原理和计算机越来越多地用于企业管理,又出现了成组技术计划法、网络法等新的生产作业计划编制方法。①在制品定额法:根据生产计划的要求将预先制定的在制品定额与预计可能结存的在制品数量作比较,使期末在制品数量保持在规定的定额水平上,并据此来规定各车间的生产任务。这种方法适用于大批量生产的企业。 ②提前期法:又称累计编号法。根据生产计划的要求和预先制订的提前期来规定各车间的某种产品的装配生产提前完成的产量。它通常用累计编号来表示投入出产的产量任务。这种方法通常用于多品种成批生产的企业。 ③生产周期法:根据生产计划的要求和预先制订的产品生产周期图表,通过生产能力的核算来规定各车间的生产任务。这种方法适用于单件小批生产的企业。 ④定货点法:这种方法适用于安排生产产量大、品种稳定、价值低、结构简单的小型零件(见库存管理)。 ⑤成组技术的计划方法:这种方法打破产品界限,把工艺相似的零件组织成组生产,适用于多品种、中小批量生产的企业。 生产作业计划 ⑥网络法:它是一种逻辑性的计划手段,其典型的方法是计划评审法。这种方法主要用于复杂的一次性产品(或工程)的生产。⑦准时生产制:它的内容要点是:在必要的时候,按必要的数量,把生产所必要的物料送到必要的地方。它的目的是把在制品储备压缩到最低限度,尽可能地节约流动资金。日本丰田汽车公司的“看板管理”就是准时生产制的一种方

式。它要求后道工序的工人凭“领料看板”到前一道工序领取必要数量的零件。前一道工序的工人根据“生产看板”生产规定数量的零件;搬运工人凭“送货看板”在规定的时间内运送规定数量的零件。这样可以利用“看板”把人力、物力和设备有机地结合起来,组成有节奏的生产,防止过量生产造成在制品的过量储备。 ⑧混流生产方法:在生产条件和生产能力的情况下,经过科学逻辑的运算,制订出在同一生产线上最优品种搭配的生产方案,达到品种、产量、工时的均衡,最大限度地节约资源。这种方法主要用于工艺相似的系列化产品的流水生产企业。

控制计划(样件)汇总

文件编号:TD/QR33 页码:第页共页样件:√试生产:生产:日期(编制):日期(修订): 主要联系人/电话: 计划编号:04-CSRL16-00 黄悦/ 8392559 2000/10/8 零件号/最新更改水平:顾客工程批准/日期(如需要): 核心小组: HA200856 / △3 见《控制计划核心小组人员名单》 零件号/描述:供方/工厂批准/日期:顾客质量批准/日期(如需要): CSRL16 / 汽车发动机电机端盖 供方/工厂:供方代号:其它批准/日期(如需要):其它批准/日期(如需要): 零件/ 过程编号过程名称/ 操作描述 生产设备编 号 特性特殊 特性 产品过程 分类 产品/过程 规范/公差 方法 样本 评价 容量频率 反应计划 控制方法 1 A DC12 化学成 分 S 见化学成分报告 理化实验或光 谱仪化验 1 锭 1 锭/批进货检验程序 通知技术部/ 物控部 工序01 进货检验光谱仪 2 机械性能S σs >190 2 拉伸试验 1 锭 1 锭/批进货检验程序 N/mm 通知技术部/ 物控部 ψ>3.5%

文件编号:TD/QR33 页码:第页共页样件:√试生产:生产:日期(编制):日期(修订): 主要联系人/电话: 计划编号:04-CSRL16-00 黄悦/ 8392559 2000/10/8 零件号/最新更改水平:顾客工程批准/日期(如需要): 核心小组: HA200856 / △3 见《控制计划核心小组人员名单》 零件号/描述:供方/工厂批准/日期:顾客质量批准/日期(如需要): CSRL16 / 汽车发动机电机端盖 供方/工厂:供方代号:其它批准/日期(如需要):其它批准/日期(如需要): 零件/ 过程编号过程名称/ 操作描述 生产设备编 号 特性特殊 特性 产品过程 分类 产品/过程 规范/公差 方法 样本 评价 容量频率 反应计划 控制方法 1 精炼温度710~720℃热电偶100% 连续熔炼记录单颜氏炉升温 工序02 熔炼颜氏炉 2 铝料配比1:1 磅秤100% 1 次/炉 回炉料使用记 录 通知工艺员 3 清渣除杂质100% 1 次/半小时熔炼记录 通知工艺员/ 技术部

项目实施策划书编制指南

项目实施策划书编制指南 发放编号: 持有人:

目录 1、项目实施策划管理办法 -------------------------------2 2、项目现场策划书-------------------------------------18 3、项目施工策划书-------------------------------------34 4、项目商务策划书-------------------------------------68 5、项目资金策划书------------------------------------105

项目策划管理办法 第一章总则 第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划,加强集约管理和计划管理,防止项目盲目投入,特制定《中建五局三公司项目实施策划管理办法》(以下简称本办法)。 第二条本办法适用于所有新建项目的实施性项目策划的管理,不适用于投标阶段策划的管理。所有新建项目必须编制《项目实施策划书》。策划包括四个部分,分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。 第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、检查等一系列要求,二级机构、项目部应严格遵照执行。项目策划书的编制和执行情况纳入企业评价考核体系,通过项目综合考评、二级机构管理考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。 第四条项目策划编制前,由分公司总经理带队,分管领导、相应部门及项目班子参加,召开项目管理策划预备会。主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。此次会议应形成会议纪要,作为策划编制的依据。 第五条项目策划编制的依据 (一)合同文件、业主及相关方的要求; (二)项目设计文件; (三)适用的法律、法规、标准、规范等; (四)公司的运营管控标准化体系丛书; (五)企业资源状况、条件、有价值的历史数据;

控制计划编制基准书

控制计划编制基准书1.目的 使公司的产品开发、生产准备工作有序和顺利进行,充分利用资源,确保产品和过程的每个阶段所需的用来控制特性的过程监视和控制方法都文件化和有效实施,并不断更新和改进,以满足顾客和相关法规的要求。 2.适用范围 适用本公司为新产品或变更产品进行生产准备的活动。 3.职责 3.1.项目负责人和多功能小组组织控制计划的编制、评审最终文件; 3.2.控制计划由分管副总批准; 3.3.质量部负责对控制计划实施情况进行检查; 3.4.如遇产品更改、过程更改、过程不稳定、过程能力不足、检验方法、频次 等修订,必要时,由产品主管技术人员提出更改意见,多方论证小组评审 后更新控制计划。 4.什么是控制计划 4.1.控制计划是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品 的控制方法的文件。 4.2.控制计划在整个产品寿命周期中使用,它是动态文件,反映当前使用的控 制方法和测量系统。控制计划随着测量系统、控制方法的评价和改进而被 修订。 4.3.控制计划是APQP重要输出,是质量策划的一个重要阶段。 4.4.控制计划主要针对产品/过程特殊特性的控制。 5.制订控制计划的基础信息包括一下内容 5.1.产品图纸、技术条件、规范;

5.2.过程流程图(两者必须统一); 5.3.设计FMEA/过程FMEA; 5.4.产品/过程特殊特性清单; 5.5.相似零件的经验; 5.6.设计评审; 5.7.优化方法,如QFD法 QFD:Quality Function Deployment,质量功能展开 6.有关制订控制计划的方法 6.1.应针对所提供的产品在系统、子系统、部件/材料各层次上制订控制计划; 6.2.控制计划要求包括原材料及零件制造过程; 6.3.控制计划应列出用于制造过程控制的控制方法; 6.4.控制计划包括样件、试生产和正式生产三个重要的阶段,前一个控制计划 是后一个控制计划的基础; 6.5.在试生产和生产阶段都有考虑了DFMEA和PFMEA输出的控制计划; 6.6.必须使用多方论证方法制订; 6.7.控制计划应规定足够的频次,对所有产品进行全尺寸检验和功能验证; 6.8.试生产和生产控制计划中应列出MSA的要求; 6.9.在过程变得不稳定或不具备能力时启动规定的反应计划,适当时,反应计 划应包括产品的限制和100%检验(主要是产品特殊特性); 6.10.当产品更改、过程更改、过程不稳定、过程能力不足、检验方法修改、频 次修改时,应评审和更新控制计划; 7.样件、试生产、生产控制计划的区别 7.1.样件控制计划: 是对样件制造过程中的尺寸测量和材料与功能试验的描述,产品质量策划小

最新施工进度计划的编制方法

施工进度计划的编制方法一、横道图的特点(掌握) 1.最简单并运用最广; 2.可以将工作的简要说明放在横道上. 3.适用于小型项目或大型项目的子项目上,可用于计算资源需求量、概要预示进度. 4.横道图的优缺点: 优点缺点 (1 )表达较直观 (2)易看懂 (1)逻辑关系可以设法表达,但不易表达清楚 (2)适用于手工编制计划; (3)不能确定计划的关键工作、关键路线与时差; (4)计划调整只能用手工方式进行,其工作量较大 (5)难以适应大的进度计划系统 二、双代号网络计划(掌握) (一)双代号网络计划的基本概念 双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图,例如: 1.箭线 (1)实箭线:代表实工作,既占用时间,又消耗资源; (2)虚箭线:代表虚工作,既不占用时间,又不消耗资源; 虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作,正确表达工作之间的逻辑关系,起着工作之间的联系、区别和断路三个作用. 实工作虚工作

(1)联系 (2)区分 (3)断路 2.节点 节点是网络图中箭线之间的连接点,网络图中有三种类型的节点: 起点节点(一个)、中间节点(很多)、终点节点(一个). 一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点表示,节点的编号顺序应从小到大,可不连续,但不允许重复. 3.线路 从起始节点到终点节点的通路叫线路. 注意:工作持续时间之和最长者为关键线路,且至少有一条. 4.逻辑关系 (1)工艺关系(不可逆转) (2)组织关系(可以调整)

(二)双代号网络图绘图规则(掌握) (1)节点编号由小到大,不许重复; (2)一个起点、一个终点; (3)无线段,无双向箭线,无无节点箭线; (4)无循环回路; (5)母线法(某节点有多条外向箭线或多条内向箭线时); (6)箭线不宜交叉,当交叉不可避免时,可用过桥法或指向法; (7)正确表达逻辑关系. (三)双代号网络计划时间参数的计算(掌握) 1.工作持续时间:(D i-j) 2.工期:(T) (1)计算工期,Tc表示:根据网络计划时间参数计算出来的工期. (2)要求工期,Tr表示:业主所要求的工期. (3)计划工期,Tp表示:根据要求工期和计算工期,项目经理部所确定的作为实施目标的工期. 3.网络计划图中工作的6个时间参数及计算

控制计划编制办法

控制计划编制办法

控制计划编制办法 1 目的: 对控制零件和过程的体系,通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差;并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订,使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用,确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2 范围: 适用于本公司内所有的产品质量策划。 3 引用文件: 《产品质量先期策划控制程序》 《文件和资料控制程序》 《质量记录控制程序》 《生产过程控制程序》 4 术语和定义: 无 5 职责: 项目组负责制定与控制计划。 6工作流程和内容: 6.1 当顾客和公司有需求和要求时,项目小组在不同阶段制订出相应的控制计划(即:样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划),技术部门按工艺文件将其发行至相关部门,由其执行。 6.1.1 控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程,包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 6.1.2 控制计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制措施,并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 6.1.3针对新产品,技术部门将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划;针对常规产品(即:老产品、旧产品),技术部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的生

产控制计划。 6.2为了达到过程控制和改进的有效性,项目组应利用所有可用的信息来制订控制计划,制订控制计划的信息可包括: 6.2.1 过程流程图; 6.2.2 设计/过程失效模式及后果分析; 6.2.3 特殊特性; 6.2.4 从相似零件得到的经验; 6.2.5 项目组对过程的了解; 6.2.6 设计评审; 6.2.7 优化方法(如:QFD,DOE等)。 6. 3 新产品开发过程中根据进度计划要求,由项目小组制定样件、试生产和生产的控制计划。 6.3.1 样件控制计划:在样件试制过程中,对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。如顾客有要求时,公司必须编制样件控制计划;样件控制计划中的内容必须包括产品总成的全尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件试制数量一般为2—5件。 6.3.2 试生产控制计划:在样件试制之后,大批量生产投产之前,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统等做出描述。试生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),试生产试作的数量一般为100—200件之间,除非顾客另有书面规定。 6.3.3 生产控制计划:在批量生产过程中,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验、产品最终审核,且其检查的频率和容量可以以抽样的方式进行(生产控制计划中的全尺寸检验和功能/性能试验的检查频率和容量一般为每种产品每年至少一次和一件)。 6. 4 控制计划的制定采用“控制计划”表进行(如顾客有特殊要求时则依顾客规定的表单进行)。 6. 5 如顾客有要求时,样件、试生产、生产控制计划必须经顾客批准后,

控制计划管理程序修订稿

控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

1.目的 根据产品质量先期策划,为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求,而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制,小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准(必要)。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划(审核)。

5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时,各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种:样件、试生产和生产控制计划,应分别编制控制计划。 A.样件控制计划:在试制过程中,重点进行尺寸测量,材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划:样件试制后,试生产之前重点对尺寸的测量,材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划:在正式生产中,对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定,“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时,则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目,应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类,根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划,在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本:A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。

计划的编制方法

计划的编制方法. 4.1.7 计划编制的方法与技术§ 1、滚动计划法 1)基本含义(滚动计划法是一种能灵活地适应环境变化的长期

或中期计划方法。这种方法是根据计划前一阶段执行情况、变化了的环境条件定期修订原计划;每次调整修改时,保证原计划期限不变,而将计划期顺序逐期向前推进一个滚动期;并本着近细远粗的原则制定计划的方法。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素,而且随着计划期的延长,这种不确定性就越来越大。因此,若机械地按几年以前的计划实施,或机

械地、静态地执行战略性计划,则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。 2)滚动计划法的编制方法( P96例:某企业生产经营计划过程。例:五年期滚动计划 具体计划比较具体计划比较粗略计划 2000 2001 2002 2003 2004 绩效分析计划本身的原因 实际执行中的经验 2000实际执行情况五年计划调整的措施方案选择 加强或改进措施具体计划比较具体计划比较粗略计划 2005 2004 2003 2002 2001 绩效分析 年实际执行情况 2001 (3)滚动计划法的优点

滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工 作的任务量加大,但在计算机遍应用的今天,其优点十分明显。 其最突出的首要优是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施更加切合实际。 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 由于人们无法对未来的环境变化做出准确

控制计划程序(含表格)

控制计划程序 (IATF16949-2016) 1、目的 用于最大限度地减少过程和产品变差的体系作简要的书面描述;是动态文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。 2、范围 适用于控制计划的编制、审核、批准、更改和执行的管理。 3、权责 控制计划的编制、实施和修改均由技术部为主的项目小组完成。 4、定义 4.1样件控制计划:对样件制造中将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。顾客要求时才编制样件控制计划。 4.2试生产控制计划:对样件制造后,全面生产前将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。 4.3生产控制计划:在批量生产中,对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的形成文件的描述。 5、作业内容 5.1控制计划的编写格式: 5.1.1控制计划按标准格式编写; 5.1.2当顾客有规定格式时,采用顾客规定的格式。 5.2控制计划的编制:

5.2.1控制计划须由项目小组进行编制,编制人员为项目小组中来自于技术部的成员。编制完成后要由项目小组成员用“控制计划检查表”进行评审,评审通过后项目小组成员均需签名。 5.2.2控制计划编制时共有26个栏位需要填写,每一项的填写要求参见顾客参考手册:产品质量先期策划(APQP)。 5.2.3控制计划不能替代包含在详细的操作者指导书中的信息。 5.2.4一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原料生产出来的一组或一族产品。 5.2.5核心小组应从所有来源中识别组成产品和过程的特殊特性,所有的特殊特性都应列在控制计划中. 5.3控制计划的发放: 5.3.1控制计划属于技术文件的一种,其发放程序参见文件控制程序。 5.3.2控制计划应该由技术部发放到生产部和品质部。 5.4控制计划的执行: 5.4.1控制计划反映了当前使用的控制方法和测量系统,因此生产部要严格按照其规定组织生产。品质部要严格按照其规定进行检验和试验。 5.5控制计划的修改: 5.5.1控制计划是一份活动的文件, 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供货来源或FMEA的更改发生时,由技术部组织原项目小组成员重新评审和更新控制计划。 5.5.2 控制计划修改后由技术部重新发放。文件发放按文件控制程序。 5.5.3 如无发生变化,每半年评审一次《控制计划》

控制计划编制基准书电子教案

控制计划编制基准书 1.目的 使公司的产品开发、生产准备工作有序和顺利进行,充分利用资源,确保产品和过程的每个阶段所需的用来控制特性的过程监视和控制方法都文件化和有效实施,并不断更新和改进,以满足顾客和相关法规的要求。 2.适用范围 适用本公司为新产品或变更产品进行生产准备的活动。 3.职责 3.1.项目负责人和多功能小组组织控制计划的编制、评审最终文件; 3.2.控制计划由分管副总批准; 3.3.质量部负责对控制计划实施情况进行检查; 3.4.如遇产品更改、过程更改、过程不稳定、过程能力不足、检验方法、频次等修订,必要时,由产品主管技 术人员提出更改意见,多方论证小组评审后更新控制计划。 4.什么是控制计划 4.1.控制计划是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件。 4.2.控制计划在整个产品寿命周期中使用,它是动态文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。控制计划随

着测量系统、控制方法的评价和改进而被修订。 4.3.控制计划是APQP重要输出,是质量策划的一个重要阶段。 4.4.控制计划主要针对产品/过程特殊特性的控制。 5.制订控制计划的基础信息包括一下内容 5.1.产品图纸、技术条件、规范; 5.2.过程流程图(两者必须统一); 5.3.设计FMEA/过程FMEA; 5.4.产品/过程特殊特性清单; 5.5.相似零件的经验; 5.6.设计评审; 5.7.优化方法,如QFD法 QFD:Quality Function Deployment,质量功能展开 6.有关制订控制计划的方法 6.1.应针对所提供的产品在系统、子系统、部件/材料各层次上制订控制计划;

施工项目成本计划的编制步骤和方法

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一、施工项目成本计划的编制程序 施工项目的成本计划工作,是一项非常重要的工作,不应仅仅把它看作是几张计划表的编制,更重要的是项目成本管理的决策过程,即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时,通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,以调动全体职工的积极性,有效地进行成本控制。编制成本计划的程序,因项目的规模大小、管理要求不同而不同,大中型项目一般采用分级编制的方式,即先由各部门提出部门成本计划,再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划;小型项目一般采用集中编制方式,即由项目经理部先编制各部门成本计划,再汇总编制全项目的成本计划。无论采用哪种方式,其编制的基本程序如下: (一)搜集和整理资料 广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。所需搜集的资料也即是编制成本计划的依据。这些资料主要包括: (1)国家和上级部门有关编制成本计划的规定 (2)几项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标; (3)有关成本预测·决策的资料; (4)施工项目的施工图预算、施工预算; (5)施工组织设计 (6)施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况; (7)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料; (8)计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料; (9)以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料; (10)同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施; (11)本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施; (12)国外同类项目的先进成本水平情况等资料。 此外,还应深入分析当前情况和未来的发展趋势,了解影响成本升降的各种有利和不利因素,研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施,为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。 (二)估算计划成本,即确定目标成本 财务部门在掌握了丰富的资料,并加以整理分析,特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上,根据有关的设计、施工等计划,按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等,结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施,进行反复测算、修订、平衡后,估算生产费用支出的总水平,进而提出全项目的成本计划控制指标,最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组大多采用工作分解法。 工作分解法又称工程分解结构,在国外被简称为WBS(WorkBreakdownStructure),它的特点是以施工图设计为基础,以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据,以实际价格和计划的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准,估算工程项目的实际成本费用,据以确定成本目标。具体步骤是:首先把整个工程项目逐级分解为内容单一一,便于进行单位工料成本估算的小项或工序,然后按小项自下而上估算、汇总,从而得到整个工

项目计划制定的方法和步骤总结

项目计划制定的方法和步骤总结 项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险,所以项目的首要任务就是“计划,计划,计划”。 项目计划确定项目的范围和实施路径,其输出结果是项目计划书,项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 一、制定项目计划的步骤 1、明确目标 必须符合SMART原则,即目标必须明确、可行、具体和可以度量 2、制定项目工作范围 对照目标,将需要完成的工作进行分析和梳理,列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表,这就构成了项目的工作范围。 有两种办法: ◇对于较小的项目,利用“头脑风暴” ◇对于稍大一些的项目,更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单 3、在项目组内分配任务职责 责任矩阵(Responsibility Matrix)是完成这一任务的最好选择 4、统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力,明确各项活动之间的先后逻辑关系,通常通过网络图工具来完成 完成以上4个步骤后,项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息,所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。 二、制定项目计划的原则 1、不应过分拘泥于细节,此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。

2、短期计划和长期计划相结合,短期计划需要做出周密的规划,长期计划只需要给出指导性规划即可。 3、项目计划的确定可以采用目标管理法,强调上下交互来制定项目的目标和任务,首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来,然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定,通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感,有利于项目工作的开展。 不可忽视的重要信息 1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。 2、历时经验 3、制约因素(包括成本制约,人力资源制约) 4、项目实施中的假设信息 项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的,不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点,从一开始就要清晰地定义项目,并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。 三、项目计划的工具--工作分解结构(WBS) WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素,以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 工作细目(WORK ITEM),工作包(WORK PACKAGE) WBS的制定没有固定的方法,但一般可以参考以下原则: ◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元,同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。 ◇根据80小时的原则,工作包的时间跨度不要超过2周时间,否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细,否则往往会影响项目成员的积极性 ◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层,将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂,则将交付物的组成元素放在第三曾。 ◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分,可以单独做为一个细目。 ◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来,例如人员培训作为独立的细目 ◇确保能够进行进度和成本估算。 四、项目计划的工具--责任矩阵表

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