企业薪酬管理中的常见问题分析及对策.doc
企业薪酬管理中的常见问题分析及对策1 薪酬管理论文
班级：人资103
姓名：王琪
学号：1053804
企业薪酬管理常见问题分析及对策目前，在我国企业中，绝大部分的薪酬管理都存在着许多问题，薪酬分配严重失衡，不同岗位、不同级别的薪资水平差别较大，最高可达百倍之多；行业与行业之间的水平也相差过大，这就导致了职工的收入极其不均。由此也会带来一系列问题，员工会觉得自己受到不公平对待，因而失去工作热情，甚至企业人才的大量外流、劳动争议等问题，使企业在前进发展的过程中面临严重的隐患。因此，薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。因此，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。
一、企业薪酬管理常见问题及分析
1、薪酬管理与企业战略脱节
薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。根据企业的经营战略不同，薪酬策略也应该存在差别，但是目前我国大多数企业实行统一的薪酬策略，在很大程度上是与企业的经营战略脱节的。如对于处在成熟阶段的企业，其经营
战略与成长阶段不同，因此薪酬制度也应该有相应的调整与变动，但是有些管理者并没有将员工的薪资水平给予适当的调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，然而实际上企业却着重于奖励短期经营业绩，这就导致了薪酬制度与经营战略之间的错位。
2、薪酬管理缺少激励色彩
实践中，有些企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住。与此同时，各岗位的劳动量、责任、创造价值的大小等是有差别的，劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。
3、对内缺乏公平感、对外缺乏竞争力
对内缺乏公平：一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差，这也会影响到员工的总体工作态度，甚至会影响到他们对企业的组织承诺度。对外缺乏竞争力：企业员工会将自己的薪酬水平与外部相同行业、相同地区、类似岗位人员的薪酬相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，那么员工就会产生不满情绪，甚至跳槽。
4、薪酬管理缺乏透明度
有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,形成薪酬保
密，从而发展成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之
间出现互相猜测和怀疑，他们会经常认为他人的薪酬高于自己的薪酬，也会因此产生不满情绪，再如果得知同事的薪酬比自己高，但是又觉得对方工作不如自己干得好，自然而然的引起愤怒不满情绪，甚至消极怠工。
二、完善企业薪酬管理的对策
1、薪酬制度与企业战略相联系
薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，企业要结合自身的不同发展阶段和相应的薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，这样才能确保在薪酬战略指导下设计出来的薪酬体系适合企业的发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且对企业战略实现具有很大的支持作用。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效的实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
2、充分重视薪酬激励的重要作用
激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。比如设计适合员工需要的福利项
目，好的福利项目对员工有很好的作用，消除后顾之忧，增加对公司的忠诚，并且可以节省在个人所得税上的支出，与此同时也会提高公司的社会声望。
3、提供具有公平性和竟争力的薪酬
薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配存在合理的差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析，从根本上解决薪酬对内公平的关键所在；对于外部，企业所提供的薪酬要具有相当的竞争力，与同地区、同行业及类似岗位的市场平均薪酬水平相比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，确保能吸引并留住企业所需要的核心员工和团队。
4、确保薪酬管理的透明度
秘密的薪酬支付方式只会引起员工的互相猜测和质疑，促使员工产生不满的情绪。透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因此，企业需要采取公开透明的薪酬支配方式，建立完善的薪酬管理制度，这样有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，使各种制度有章可循、奖惩分明，消除以个别领导好坏为准而发生不透明、不公平、引起员工不满的弊端。另外，管理者应将正确的薪酬信息传达给每个员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，使员工对企业的薪酬有正确的认识，了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并且保证薪酬分配的公平合理，从而直接影响员工的工作态度。
结束语
开展好薪酬管理工作，有利于完善劳动用工管理，促进建立统一、规范、有序的劳动力市场；有利于为企业创造健康发展创造良好的企业文化环境；有利于建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。因此，为了企业更好的发展和拥有更
优势的竞争力，企业管理者需要深入研究企业薪酬管理，并制定公平、有效的薪酬管理体系。
企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
国有企业薪酬管理现状研究
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
企业薪酬管理制度分析
企业薪酬管理制度 分析 1 2020年4月19日
薪资制度 目的(PURPOSE): 建立和合理而公正的薪资制度,以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序(POLICY&PROCEDURES): 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示: 年终双薪(年终分红) 薪资奖金 月薪岗位工资(30%) 标准工资福利津贴 (30%) 基本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资,根据每位员工的任职岗位、资历、能力
等确定。 基本工资占标准工资的40%,为员工的最低生活保障工资,应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的30%,含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的30%,通知鸡蛋不同岗位的员工,岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。 年终双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的 二月份(春节一前)根据酒店上年度的营业情况 给与额外发放一个月的工资。计算公式如下: 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1(个月) 12(个月) 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金,是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则,更好的调动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况,由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行”奖金分数制”,即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别,计发奖金。 优点:
1）职级越高,奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下,部门员工的人数越少,每个员工分得的奖金总额越多,即每份奖金所含的现金越多。有利于各部 门主管控制本部门的员工数量,实现酒店人员编制的自动控制如:某月所提取的奖金额为300,000元,奖金份数总计为500份,则每份奖金为600元;如果奖金份数为1,000分,则每份奖金为300元。 3）奖金份撇倾向于权太运作员工,有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况,酒店所有员工共分为十三个职级,即:行政级 1-2级 经理级 3-5级 督导级 6-9级 员工级 10-13级 详见附表<员工职级与职位分配>。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴(如工种津贴,外语津贴等),按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准,总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工,其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时,人事培训部根据员工的实际情况
隆基泰和置业总部薪酬管理制度
隆基泰和置业总部 薪酬管理制度V1.0 第一章总则 第一条目的 为不断完善隆基泰和置业总部（以下简称“置业总部”）薪酬管理，充分体现员工贡献与价值，提升员工绩效，实现公司经营目标，特制订本制度。 第二条适用范围 适用于置业总部全体正式员工（含试用期员工）。工勤人员、实习生详见本制度后续单独规定。 第三条管理原则 一、薪酬确定需兼顾薪酬外部公平、内部公平和个人公平；同时确保整体薪酬水平具有一定的市场竞争力。 二、薪酬分配主要依据岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考京津冀地区同行业类同岗位的薪酬水平。 三、薪酬调整遵照人力成本增长与企业经营发展和效益提高相适应的原则。 第四条职责划分 一、董事长 审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、总裁 （一）审定置业总部整体薪酬策略和方案、年度预算。
（二）审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、置业总部人力资源部 （一）制定/修订/执行置业总部薪酬策略与方案。 （二）制定/执行置业总部年度薪酬预算，统筹各事业部年度薪酬预算并监督执行。 （三）制定置业总部员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 三、各事业部人力资源部 （一）制定/修订/执行本单位薪酬策略与方案，并报备。 （二）制定/执行本单位年度薪酬预算。 （三）制定员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 四、各事业部财务管理部门 薪酬资金的核算拨付机构，负责审批后薪酬资金的按时核算及拨付。 第二章细则 第五条薪酬发放 一、薪酬构成 员工薪酬构成包括：固定工资、绩效工资、提成/奖金、补贴津贴、年度奖金等，并根据不同薪酬分配形式及职位特点进行不同的组合。 二、薪酬核算 （一）正式员工 1、固定工资 根据员工月度出勤情况核发，核算公式为： 月度固定工资＝固定工资/月度满勤天数×月度出勤天数。
研究论文：中小企业薪酬管理存在的普遍问题及基本对策
134585 企业研究论文 中小企业薪酬管理存在的普遍问题及基 本对策 薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分。但是，人们对薪酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。 一、中小企业薪酬管理概况 中小企业为社会贡献出众多的劳动岗位，是缓解就业压力的中坚力量，是中国经济发展的生力军。但是，由于大多数的中小企业从成立之初到发展壮大的时间并不长，结合中国国情，历史短、家族式是我国中小企业的主要特点，这些主要特点最终导致了中小企业的管理模式通常比较落后，没有形成科学的、系统的管理模式，在管理中，靠主观意识来进行管理的方法盛行，而其中的薪酬管理尤为突出。 薪酬是所有人在选择岗位时，必须要考虑的一个重要因素。在对曾有过从中小企业离职经历的人员的调研中了
解到，大部分人员的离职原因都与薪酬有关。工资水平难以与日益增长的物质文化生活相匹配；认为公司中的薪酬分配方式不公平，感觉自己受到了不公正待遇；工作没有激情，职业前景渺茫。对企业薪酬的满意度直接影响着员工对企业的忠诚度，对企业薪酬不满意，直接导致中小企业的员工离职率居高不下。 二、中小企业薪酬管理中普遍存在的问题 （一）我国的中小企业多以职位作为确定薪酬的基本依据，这决定了员工的薪酬水平是随着其职级的上升而提高。但是在实际中，企业在确定员工的薪酬水平时，并不是单纯考虑员工担负职责的大小、工作内容的难易复杂程度等因素，往往更重点考虑员工的年龄、资历、学历等与职位价值不直接相关的因素。最终导致，学历高、工资高，工龄高、工资高。 （二）中小企业规模小，由于受到资金限制，不少企业还是将薪酬视为企业的纯支出，管理者对厂房、设备方面的投资乐此不疲，把重点放在了产品研发和开拓市场上。把很少的资金放到了薪酬上，对员工薪酬的合理设计往往忽视，使得薪酬水平与大企业相比不具有竞争力。很多中小企业的管理者仍然将员工定义为经济人，不能设身处地地为员工的生活福利着想，在制定薪酬福利制度时，
企业薪酬管理中存在的问题及应对措施.doc
企业薪酬管理中存在的问题及应对措施- 摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。 关键词：国有企业；薪酬管理；企业员工 1引言 我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。 2国有企业薪酬管理存在的问题 几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：
2.1存在薪酬机制不合理问题 在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。 2.2薪酬体系缺乏竞争性问题 从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
关于企业薪酬管理分析报告
目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)
内容摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。 关键词： 薪酬管理企业管理激励员工
关于*****公司薪酬管理的分析报告 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*****公司薪酬的因素 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。
企业领导人员薪酬管理办法
集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行） 集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行）第一章总则第一条为完善集团公司所属企业领导人员激励与约束机制，促进企业持续发展和国有资产保值增值，依据实际情况，制定本办法。第二条企业领导人员薪酬遵循下列原则：（一）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致。（二）坚持以企业综合业绩评价为基础。（三）企业领导人员薪酬应与企业职工收入分配保持合理、协调关系。第三条本办法所称企业领导人员是由集团公司管理权限管理的企业领导人员。第四条本办法适用于正常经营的全资子企业、分公司；其他企业按附则相关规定执行。第五条企业领导人员薪酬管理应纳入各企业薪酬管理体系中。第二章薪酬核定第六条薪酬按如下公式核定：薪酬=企业职工年平均工资×3×企业规模系数×评价系数×调节系数第七条企业职工年平均工资是指企业在岗的不含领导人员的职工年平均工资。总资产、净资产、第八条企业规模系数按企业主营业务收入、净利润四项指标综合确定。（具体计算办法见计算细则）第九条评价系数是企业领导人员工作业绩的综合评价系数，按企业绩效评价、企业自身动态评价和企业间静态评价加权计算。（具体计算办法见计算细则）企业绩效评价依据国资委公布的企业绩效评价标准值综合评价企业经营业绩，同时反映企业综合管理水平，按《通号集团公司企业绩效评价办法》执行。企业自身动态评价主要反映企业发展趋势和企业经营的改善状况，即用当年相关指标与上一年度同类指标的比值，相关指标为主营业务收入、净利润和应收账款周转率三项指标。企业间静态评价主要反映集团公司各企业之间静态比较关系，即用各企业相关指标与集团相应总体指标的比值，相关指标为科技投入、主营业务收入、净利润、经营现金流四项指标。其中，科技投入为企业实际科技投入与企业上缴集团公司科技开发费之和。集团职工年平均第十条调节系数依据企业职工年平均工资、工资（集团职工年平均工资指集团全部企业在岗职工年平均工资）企业所在地区职工年平均工资，、并结合以下因素综合确定：企业领导人员薪酬与本企业效益适应情况；企业领导人员的薪酬与职工收入的关系；其它应需考虑的因素。企业领导人员年度薪酬第十一条企业综合评价结果下降的，不得增长，并按下降幅度适当调减。第十二条副职薪酬按总量核定。副职薪酬总量=正职薪酬×（0.6 至0.8）×副职人数。第三章薪酬兑现第十三条企业领导人员日常薪酬按企业薪酬体系确定数额报集团公司备案后发放，但最高不得高于上年度薪酬总额的50%。第十四条企业领导人员年度薪酬兑现根据本办法第六条由集团公司核定，企业一次列入成本，其中薪酬总额的20%在任期考核后兑现。考核任期参照国资委对集团公司的考核任期执行，任期考核办法另行规定。第十五条企业领导人员的住房公积金和各项社会保险费月缴费基数，由企业根据国家及当地政府有关规定确定，报集团公司备案。应依法缴纳个人第十六条企业领导人员的薪酬为税前收入，所得税。第四章管理与监督第十七条各企业要建立和完善企业领导人员岗位评估和业绩评价体系，根据岗位职责和贡献确定薪酬水平，合理拉开企业主要负责人与其他负责人之间，以及其他负责人相互之间的薪酬差距。第十八条集团公司每年在企业绩效评价结束后公布相关数据，各企业依据本办法计算企业领导人员上年度薪酬并上报，待集团公司核定批复后执行。第十九条企业领导人员薪酬是企业领导人员在本企业履行岗位职责所取得的全部收入。企业领导人员所获得的社会、行业等奖励，兼职、稿费等收入按干部管理有关规定实行备案管理。第二十条集团公司人力资源部为企业领导人员薪
薪酬管理在中小企业中的现状与对策
目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8
【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议.doc
【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划
成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
中国企业薪酬管理现状及发展趋势毕业论
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
某企业薪酬管理制度分析
薪资制度 目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示： 年终双薪（年终分红） 薪资奖金 月薪岗位工资（30%） 标准工资福利津贴（30%） 基本工资（40%） 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒 店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月） 12（个月） 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。
优点： 1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员 编制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。 3）奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级1-2级 经理级3-5级 督导级6-9级 员工级10-13级 详见附表《员工职级与职位分配》。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为40小时。实行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7．超时工作 7．1、酒店不鼓励员工超时工作。 7．2如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。7．3如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5 ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的3倍。 7．4员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 8．1、标准工资 ○员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。不足满勤者以实际出勤工作日
中国铁路通信信号集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法
中国铁路通信信号集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行） 第一章总则 第一条为完善集团公司所属企业领导人员激励与约束机制，促进企业持续发展和国有资产保值增值，依据实际情况，制定本办法。 第二条企业领导人员薪酬遵循下列原则： （一）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致。 （二）坚持以企业综合业绩评价为基础。 （三）企业领导人员薪酬应与企业职工收入分配保持合理、协调关系。 第三条本办法所称企业领导人员是由集团公司管理权限管理的企业领导人员。 第四条本办法适用于正常经营的全资子企业、分公司；其他企业按附则相关规定执行。 第五条企业领导人员薪酬管理应纳入各企业薪酬管理体系中。 第二章薪酬核定 第六条薪酬按如下公式核定： 薪酬=企业职工年平均工资×3×企业规模系数×评价系数×调节系数 第七条企业职工年平均工资是指企业在岗的不含领导人员的职工年平均工资。 第八条企业规模系数按企业主营业务收入、总资产、净资产、净利润四项指标综合确定。（具体计算办法见计算细则） 第九条评价系数是企业领导人员工作业绩的综合评价系数，按企业绩效评价、企业自身动态评价和企业间静态评价加权计算。（具体计算办法见计算细则） 企业绩效评价依据国资委公布的企业绩效评价标准值综合评价企业经营业绩，同时反映企业综合管理水平，按《通号集团公司企业绩效评价办法》执行。 企业自身动态评价主要反映企业发展趋势和企业经营的改善状况，即用当年相关指标与上一年度同类指标的比值，相关指标为主营业务收入、净利润和应收账款周转率三项指标。 企业间静态评价主要反映集团公司各企业之间静态比较关系，即用各企业相关指标与集团相应总体指标的比值，相关指标为科技投入、主营业务收入、净利润、经营现金流四项指标。其中，科技投入为企业实际科技投入与企业上缴集团公司科技开发费之和。 第十条调节系数依据企业职工年平均工资、集团职工年平均工资（集团职工年平均工资指集团全部企业在岗职工年平均工资）、企业所在地区职工年平均工资，并结合以下因素综合确定： 企业领导人员薪酬与本企业效益适应情况； 企业领导人员的薪酬与职工收入的关系； 其它应需考虑的因素。 第十一条企业综合评价结果下降的，企业领导人员年度薪酬不得增长，并按下降幅度适当调减。 第十二条副职薪酬按总量核定。 副职薪酬总量=正职薪酬×（0.6至0.8）×副职人数。 第三章薪酬兑现
中小企业薪酬管理问题分析4.doc
中小企业薪酬管理问题分析4 中小企业薪酬管理问题分析 一、我国中小企业薪酬管理概述 1、中小企业的定义中小型企业，即中小企业。这类企业经营规模较小，工人数量也较少，营业额不大，绝大多数的资金来源为个人或者 几个人出资而成，在经营上自主性较大，通常为出资者自行管理，所 以很少被外界干扰。“中小企”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。 感。在工人和企业之间，员工相对来说是弱势群体，承担较多的风险，所以，企业员工自身安全感就会较低，为了提升安全感，员工往往采 用和企业签订用工合同的方式，用合同来约束企业为自身购买保险， 按时发放工资等。企业的管理者应该重视员工的安全需求，尤其是针 对营销人员，因为只有安全感得到满足，员工才会全身心投入到企业 的工作中。其次，以薪酬激励优秀人才。优秀人才获得的资源永远是
最好的，一个好薪酬机制能让优秀人才变得更强，能刺激弱者，跟上 强者的步伐。几乎每个企业都设有工龄工资这个项，是对员工长期工 作一种肯定，每年在原工资上加上一二百元，其实这样做的意义并不大。优秀、有水平的员工在企业长期的工作中，已得到上司的赏识， 已经到了相对应的工作岗位，薪酬也已经得到相对应的增加；而剩下 的一般的、普通的职工都是能够替代的员工，每年根据工龄增加工资，致使普通工人的工资成本增加。这批工人在企业里只听话，而不做贡献。对于这批做长期的工人我们不如出台一些长期服务奖，例如用荣 誉+奖励去激励他们。（2）薪酬管理的原则。包括竞争性原则；公平 性原则；激励性原则：业绩导向原则；充分差别原则；人性化原则； 动态性原则。（3）薪酬的基础理论。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的 重要作用就是激励员工，是其他因素没有的作用。以赫兹伯格的双因
企业薪酬管理中的常见问题.doc
企业薪酬管理中的常见问题1 企业薪酬管理中的常见问题 薪酬是一个极其敏感的话题,它在企业发展过程中起着不可忽视的作用,如果管理措施欠妥则可能影响劳资关系的稳定,甚至成为人力资源发展的瓶颈,严重制约公司的下一步及长远发展。具体来说,目前企业薪酬管理中常见问题可分为以下几类: 一、薪酬水平市场定位偏低 相比整个市场和同行业的薪酬状况而言,公司工资水平制定合理、具有吸引力和竞争力,才能吸收优秀的人才。反之,如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高、素质相对较好的职工如果得不到可以期望的更高薪酬,很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入,其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求,同时又面临老雇员不断离职的恶性循环,这对人力资源是一种很大的浪费。 二、薪酬激励作用不足 有时候,人们关心工资差别甚于关心工资水平,然而个人能力及其工作职务的区别必然带来薪酬的差别,如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受?这就要求薪酬体系必须遵循公平、公正的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同个人之间,薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理。同一部门或级层的人员执行同等的薪酬水平固然不会激起太多的矛盾,而同一级层不同岗位的人员,如果岗位职责和强度有差别,再执行同等的薪酬水平就无法发挥薪酬的激励和推动作用。
三、升职加薪标准混乱 在某些企业中,由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式,导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握,裙带关系盛行,出现诸如同一个人连升三级,但从事同样工作;从事相同工作的职员有几个不同级别,且薪酬相差较大;主管与助理主管权限倒置;管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,加剧薪酬矛盾。 四、年资成为主要衡量标准 年资成为薪酬衡量标准导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,出现同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的现象。年资浅的雇员收入水平严重低于市场水平,造成流失频繁;年资长的部分雇员薪酬高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制;这种个别情况的高薪与低薪同时存在,造成工资分布两极分化。 一方面,年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低,但这部分雇员经验较丰富且相对稳定、流失少。另一方面,年资浅的雇员尽管大部分受教育程度符合职位要求,但流动性高,积累的工作经验不多。这两种情况造成公司人员素质水平严重失衡,对长远发展存在着负面影响,难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 五、薪酬体系有待完善 薪酬体系指薪酬的构成,是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。一般而言,员工薪酬主要包括基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五部分。 1.基本薪酬在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业在基本薪酬方面常出现的问题包括:部分职位本薪大大