中国机械(总公司人力规划+分公司绩效标准+分公司薪酬)

中国机械工业集团公司

●2007--2008年国机公司人力资源规划与执行报告（节选） (1)

●中国机械工业第四安装工程公司绩效考核管理制度 (6)

●分公司薪酬说明 (19)

2007--2008年国机公司人力资源规划与执行报告（节选）

在总结了2007年的管理积累，在加上公司配合指导的推动和助力，行政部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2008年的发展规划，具体如下：

第二步岗位设置和定岗定编

在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。

1、岗位设置

根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出"规范岗位名称一览表"，由公司各部门报行政部统一制定出各部门的岗位名称标准。

2、岗位工作量的核算

定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以"工作日写实"为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

3、定员确定

根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，"精干、高效"是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。

4、岗位和定员的调整

如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，则由用人部门提出建议，由各部门负责人完成本部门的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，行政部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。定岗定编是企

业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。

第三步工作分析和岗位说明书的制定

在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者上级拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由上级和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，建议采用以下程序来进行：

1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划

工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、上级的意见及各部门实施能力的强弱而定。

2、调查方法的选择和信息的收集

工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。

3、职务说明书的编写

制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点"上墙"。

第四步岗位的定级和薪资体系的调整

各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。

1、岗位定级工作

首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级部门也必须区别出来，如检测部可确定检测保全为一类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主管

等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理者，由管理者召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。

2、薪资制度的调整

公司原有的薪资制度为2006年所制定的，而后虽经不同时期有进行过一些修改和调整，但在经过一年多以来的执行过程中，也不断地暴露出了一些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此，2008年行政部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由行政部拟订薪资制度草案，然后由公司管理者讨论最终确定公司的薪资制度。

3、员工培训发展和薪酬提升

有了合理的薪资制度后，还要注意员工职业发展和薪资提升的空间，才能真正构成人力资源的薪资体系。因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪资提升的目的。一方面，行政部需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

同时，设计薪酬制度如果仅行政部或一个小组少数人的"闭门造车"是非常危险的，通常也是"吃力不讨好"的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是"皆大欢喜"的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。

第五步绩效考核体系的设计

伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！

1、明确绩效考评目的

（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2、绩效考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3、绩效考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

4、绩效考核的步骤

首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；

其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上

级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；

还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

5、绩效考核的内容

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

6、考核的数据支持

考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可行性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

7、绩效考核结果的反馈

在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

中国机械工业第四安装工程公司绩效考核管理制度（2010年）

第一章总则

第一条考核目的

改善员工的工作表现，以更好的达到企业的经营目标;提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展；公平合理地进行员工的职务调查、薪资调整、奖惩等，并作为合同续签的依据；增进与员工之间的相互了解和沟通。

第二条适用范围

全体员工

第三条考核依据

以员工在被考核期间的工作成绩与表现及工作职位说明书上规定的具体工作职责、工作目标为依据，各部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时纪录。

第四条考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工的工作评价，应避免凭主观感觉或印象来考核；通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式应相互匹配；以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量的结合。

第五条考核者

由公司高层主管、人事组织处成员及各部门主管共同组建绩效考评委员会，考评委员会主任由公司总经理担任，副主任由人事组织处处长担任，副总理、各

部门主管及工会主席为其成员。考评委员会负责处理各期考评工作的异常情况和最终决定权。人事组织处组织各期考评工作并将考评结果及时反馈与应用。各部门主管负责本部门员工的考评工作，并根据考评结果向考评委员会提供员工异动、奖惩、培训申请表。

第二章绩效考核活动管理

第六条为了使绩效考核达到预期的目的，必须制定一套持续循环的绩效考核程序，即PDCA循环圈[计划（plan）——执行（do）——检查（check）——改善（act）],其中改善（act）要进入下一轮的计划（plan）中，具体程序如下：

1、制定考核计划，确定考核目的和对象，再根据目的和对象的不同，选择具有不同侧重点的考评内容，以及对考评的时机进行选择。

2、考评的技术准备，包括绩效标准的确定，绩效考评方法的选择以及考评人员的培训。

3、制定考评办法

（1）评分方法：从自我评分、主管评分、下属评分、客户评分、考核委员会评分、同事评分中的一维或n维组合，根据考评对象和考评分办法：从自我评分，主管评分、评目的选择相应的权重计算分数。

（2）分等方法：根据最终分数的不同，将人员分为以下等级：

优秀：90分以上

良好：80-89分

中等：70-79分

及格：60-69分

不及格：60以下

`（3）考评结果的利用办法

员工的考评等级与员工的工资报酬、培训发展、职位调动、晋升、降级等挂钩。具体办法是：

优秀等级的员工晋升一级工资或免费培训或职位晋升；良好和一般的员工保留原有工资待遇，并给予一定的培训发展学习机会；及格的员工予以通报批评或作相应的职位调动；不及格的员工工资降级，给予一定的培训，必要时辞退。

（4）实施考核，评定考评等级。反馈考评意见，及时与员工进行绩效沟通面谈。

（5）制定并落实绩效改进计划，并将考评结果作为晋升和提薪的依据。

第七条各部门固定岗位人员的绩效考核方法

1、根据岗位制定职位说明书（职务分析与职级评定），对于各岗位的工作内容、工作要求、职员权责予以明确规定后，据此分别制定各岗位各部门的绩效评估内容和评分标准并编制表格，根据员工的实际工作成果与表现实施考核，并辅以面谈。

2、月度考核：由各部门主管在每月1日根据各员工职位说明书及月度绩效考核评分标准，填写部门每位员工的上月度绩效评估表并交人事组织处，人事组织处将据此计算员工该月岗位工资。整个考核过程包括反馈面谈必须在每月的第八个工作日之前完成。经营部和项目部除外。

3、季度考核：由人事组织处于每季度前一周准备考核资料（它包括员工自我评估、各岗位半度绩效评估表）并分发；下季度初实施评估过程，由员工及

各部门填写评估表；在下季度第十个工作日之前，人事组织处和个部门主管汇总每月考核结果，统计复合考核结果并报考评委员会审批；第十五个工作日之前将评估结果通知本人存档并实施措施。

4、全年考核：由人事组织处于每年12月下旬准备考核资料（包括员工自我评估、各岗位年度绩效评估表）并分发；次年1月上旬实施评估过程，由员工及各部门填写评估表；1月中旬考评委员会汇总每季度考核结果，统计复核考核结果并报考评委员会审批；1月下旬将评估结果通知本人、存档并实施相应措施。

第八条项目考核评价办法

1、项目考核评价的目的是为了规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价

2、项目考核评价的对象是项目经理部，其中重点是对项目经理管理工作的考核评价。考核评价的依据是施工项目经理与承包人签订的“项目管理目标责任书”内容包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项目管理制度、各种资料归档等状况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。

3、项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在案工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间进行划分阶段进行考核。工程完工后，对项目管理进行全面的终结性考核。

4、工程竣工验收合格后，预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。

5、项目终结性考核的内容包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的

最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。经考核评价后，兑现“项目管理目标责任书”确定的奖励和处罚。

6、施工项目完成以后，由项目考评委员会按下列程序进行考核评价：

（1）制定考核评定方案，经企业法定代表人审批后施行。

（2）听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调整。

（3）考查已完工程。

（4）对项目管理的实际运作水平进行考核评价。

（5）提出考核评价报告。

（6）目考核评价的项目经理公布评价建议。

7、考核评价定量指标如下：

（1）工程质量等级

（2）工程成本降低率

（3）工期及提前工期率

（4）安全考核指标

（5）质量安全投诉率

（6）其他

8、考核评价的定性指标如下：

（1）企业各项制度的情况

（2）项目管理资料的收集、整理情况

（3）思想工作方法及效果

（4）发包人及用户评价

（5）在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺状况

（6）在项目管理中采用的现代化管理方法和手段

（7）环境保护情况

（8）其他

9、项目经理部绩效考核详表

部门：姓名：工号：

第九条针对经营部门的绩效考核，考评委员会应主要从经营部在考核期内定单数量、定单金额、定单成功率及上级主管评价几项内容来考核，关键是定单金额数。经营部一般按季度和年度来进行考核。

第十条针对普通员工的考核，应从处理能力、积极性、责任感、协调性、出勤考勤情况等几方面进行考核，考核标准及方法同第七条。对普通员工一般按月度、季度和年度来进行考核。

第十一条考核类型及时间

第十二条各部门主管认真填写员工考核总表，对员工做出客观评价

第十三条根据考评结果不同相应的进入下面的员工绩效考核应用管理程序，包括员工绩效考核异动管理、奖惩管理和培训开发管理。公司成立两大中心：调研中心和待岗中心，干部考核不合格者到调研中心，员工考核不合格者到待岗中心，接受培训，培训不合格，干部转为员工，员工解聘。

第三章员工绩效考核评估与反馈面谈第十四条绩效评估是对绩效考核结果进行分析评价，可以从中发现问题，解决问题，是对整个考核过程的一个综合评价。

第十五条绩效评估与反馈面谈是绩效考核过程中的关键一环，为绩效考核方案的改进提供依据。

第十六条人事组织处对考核结果进行分析评价，并及时以书面形式将考核结果连同评价结果报告给各部门主管。各部门主管再负责向本部门人员真实传达考核结果信息。

第十七条考评结果公布后，各部门主管应根据考评结果有目的的与本部门员工进行沟通面谈，了解员工对考评结果的满意程度、有何意见等，并及时向考评委员会反馈。

第十八条各部门人员对考评结果有异议或不服者，可直接向部门主管反映并要求解释。给被考核者3天的“申诉期”，即员工对考核结果有异议的可于3日内向考评委员会申诉，考评委员会和人事组织处应及时进行复核并负责将复核结果通知申诉人。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果作为最后考核结果。

第十九条如果部门内部不能解决的应交考评委员会审核解决，经复查审核决定后，任何部门或个人不得擅自更改考评结果。

第二十条通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。

第二十一条对表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告，帮助员工及早发现差距，找出不足，并给予合理化建议。

第二十二条绩效面谈的方式类型应根据具体情况采用单向说服式面谈、双向交流式面谈、解决问题式面谈或混合式面谈等方式。

第二十三条各部门主管应认真客观填写本部门成员的绩效考核评估表，并交由考评委员会复核，决定员工的加薪、奖金、培训、晋升、降职等一系列措施。

第四章员工绩效考核异动管理

第二十四条根据绩效考评结果和工作需要，对员工进行适当调整，即员工异动，包括：晋升、降职、调动、轮换、辞退等。

第二十五条员工的调动程序

1、由各部门主管或个人向公司领导提交书面调动申请书，并陈述意见、原由。

2、副经理级及以上人员，经由部门经理审批后，考评委员会以文件形式通知各相关部门，并在网络上发布公告。

3、副经理级及以下人员，部门内由副总经理决定，跨部门由调入部门总经理同调出部门总经理协商同意后，调入部门以书面报告形式通知考评委员会，再由考评委员会发调令通知各相关部门及在网络上发布公告，并作好人事档案登记工作。

4、项目工程技术及劳务人员调动，由项目经理安排审批后，报财务部和

考评委员会，以便计算工资和档案登记。

第二十六条员工的任职

1、公司对于考核结果优秀，工作表现突出，能力强，由责任心的人员予以提拔、升职。

2、副经理级以上人员任职，由部门总经理决定，考评委员会以发文形式通知各相关部门，并在网络上发布公告。

3、副经理级以下人员任职，由副总经理决定，由考评委员会发文通知各相关部门，并在网络上发布公告。

4、提拔人应实行“先聘用，后任命”的原则，并做好任职和解聘的交接工作。

第二十七条员工的辞退

1、以考核结果，凡不适合公司需要者，或因生产经营状况改变需要裁减者，公司有权辞退。

2、考核结果连续三次及格或以下，各部门主管应及时与这些人员沟通面谈，并向考评委员会提交辞退人员书面名单及意见，审批决定后，办好交接手续，才能离开公司。

3、一般一线员工交接期为七天，管理技术人员交接期为一个月。如交接事情太多，公司可适当延长交接期。

第五章员工绩效考核奖惩管理

第二十八条对考核优秀的员工实施以下奖励措施：

1、满足需要

（1）薪酬需要：使考核结果与薪酬异动挂钩。年薪制员工的考核年薪与被

考核者的年终绩效考核结果挂钩：

年薪制员工实得年薪=标准年薪的剩余部分*绩效等级系数考评等级年终评为优秀的员工有资格获得加薪一级的奖励。

（2）培训机会：考核最终结果为优秀的员工可以根据个人或公司业务的需要有免费培训的机会

（3）晋升机会：年终考核结果最终平定为优秀的员工有资格获得晋升的机会。

2、明确责任

（1）工作设计

（2）工作调整

（3）管理沟通

3、授予权利

（1）管理权利

（2）树立威望

第二十九条依据考核结果，对优秀的个人和部门实施相应的奖励办法：奖励种类分为年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖四种和其他奖励办法，如免费培训、免费旅游等。部门所获荣誉由部门全体成员享有；部门所获物质或以奖金及其他形式奖励时，本部门主管负责安排发放。

1、年资奖：本公司员工服务年满十年、二十年级三十年，而且服务成绩与态度均属优秀者，分别授予服务十年奖、服务二十年奖及服务三十年奖，授予奖品和奖状，奖品内容根据企业当年度经营状况和员工的需要决定。

2、创造奖：本公司员工符合以下各项条件之一者，经审查合格后授予创

造奖

（1）设计新产品，对本公司有特殊贡献者

（2）在独创方面尚未达到发明程度，但对公司工程技术等业务发展有特殊贡献者

（3）节约成本，提高效率，对经营管理合理化方面做出贡献者

（4）其他

3、功绩奖：本公司员工符合以下各项条件之一者，经审查合格后授予功绩奖

（1）在月度、半年度、年度考核中均为优秀者

（2）对提高本公司的声誉由特殊贡献着，如获得国家级工程技术一、二、三等奖者

（3）对本公司的损害能防患于未然

（4）用于冒风险救护公司财产及人员脱离为难

（5）获本公司或全省、全国荣誉称号者

（6）经营部的业绩奖金按考核期内定单金额的一定比例提取

（7）项目部业绩奖金按一定比例的项目净利润提取

（8）其他

4、全勤奖：凡本公司连续一年未缺勤的员工，经审查后授予全勤奖，并给予一定的物质奖励，奖品内容根据员工的需要确定

5、奖励办法

创造奖：

功绩奖：

6、奖励的方式：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。

第三十条符合下列各项之一者，均应受到相应的惩罚：

1、考核结果连续三次以上及格或及格以下者，应扣除年终奖金，并通报批评

2、不遵守法律法规者，据情况轻重给与一定的经济或刑事处分

3、工程项目因非客观原因不能如期完成或由此而影响公司声誉者，除扣除该项目完工后的部分奖金外，给予通报批评

4、对考核期内投诉率最高的部门给予一定的处罚，并通报批评

5、针对上述违纪情况，采取口头警告、书面警告、停职的程序

6、处罚的方式：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等

第六章员工培训与开发管理

第三十一条根据考核结果和工作需要，应对员工制定培训计划，实施培训并做好培训反馈（进入员工培训与开发），具体参照《员工培训与开发制度》。

第七章其他

第三十二条变更

此制度遇有情况变动需增删、修改或废除时，人事组织处经公司最高管理同意后进行。

[安徽]中国机械工业第五建设有限公司

●应届生工资福利待遇

（一）公司为大学毕业生安排单身宿舍，并办理户口迁移手续。

（二）公司为大学毕业生办理“五险一金”：养老、失业、工伤、生育、医疗社会保险和住房公积金。

（三）见习期的大专毕业生月收入（基本工资奖金伙食补贴）不低于2000元；见习期的大学毕业生月收入（基本工资奖金伙食补贴）不低于2200元。待见习期满后，按本人的劳动态度、劳动技能等重新确定工资标准。

[河南]中国机械工业第四建设工程有限公司

●本科应届毕业生待遇水平

本科生工资标准职能部门工作期间项目出差期间

第一年1500-1700 2000-2200

第二年1800-2000 2500-3000

从第二年转正起，其个人收入水平随能力、职称等因素逐年提高。公司为员工缴纳四险一金