国美电器竞争战略分析研究

国美电器竞争战略分析研究

摘要

目前，国美电器作为一家以经营电器及消费电子产品零售为主的民营企业，已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。因此，对国美研究分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国其他民营企业的战略管理提供理论价值和实践价值。在此，我将以国美为例，利用PEST分析法和五种力量竞争模型分析法，对其现有的竞争战略和外部竞争环境、内部自身条件进行分析，针对其所存在的问题制定新的竞争战略,使之保持持久性的竞争优势，长期稳定健康地发展下去。

关键词国美电器家电零售连锁企业竞争战略竞争优势

Gome competition strategy analysis research

Abstract

At present, GOME as a consumer operating electrical and electronic products retail consisting mainly of private enterprises, has become a well-known trademark in China, and has become China's largest home appliance retail chain enterprises, the world's top 22 commercial chain. At the national Ministry of Commerce released the 2005 China chain business in the top 30, GOME came to 238.8 billion in second, and again won the home appliance chain first, continuing to lead the Chinese home appliance retail. Therefore, analyzing of its strategy and understanding its competitive means can provide other Chinese private enterprise's strategic management theory and practice value. Here, I will take GOME as an example, using the PEST analysis method and five competitive forces model analysis method, to analyze its current competitive strategy and the external competitive environment, internal conditions, aiming at the existing problems in developing new competition strategy, to keep sustainable competitive advantage, long-term stable and healthy development.

Key word G OME Household electrical appliance retail chain enterprises Competitive strategy Competitive advantage

目录

引言 (2)

1.国美电器有限公司简介 (2)

1.1公司简介 (2)

1.2公司发展历程 (2)

2.国美电器发展市场竞争现状分析 (3)

2.1国美电器外部竞争环境分析 (3)

2.2国美电器内部条件分析 (7)

3.国美电器现有竞争战略与存在问题 (8)

3.1总成本领先战略 (8)

3.2差异化战略 (9)

3.3国美电器有限公司竞争战略存在的问题——经营不善 (10)

4.加快国美电器集团化建设，提升竞争力 (12)

4.1规模扩张，利用核心竞争力壮大企业规模 (12)

4.2充分利用信息化策略，提升服务质量 (13)

结束语 (13)

参考文献 (14)

引言

国美从事的是最传统的产业———零售行业，使用的是最简单的战略———低价制胜，但却创造了最辉煌的成就。20年时间，国美把一家又一家的大小公司甩在身后，连锁店一家接一家的开遍各地，最终成为中国零售业的领头羊，由此企业间的竞争日益激烈。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的问题。竞争战略是企业战略的一部分，“竞争战略之父”迈克尔波特在其著作《竞争战略》中这样解释了竞争战略的概念：竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基础性问题的计谋。本论文将通过对国美内外部条件的分析，在以往竞争战略的基础上，利用PEST、五力竞争模型等分析方法，分析其竞争优势与存在问题，提出国美可供借鉴选择的市场竞争战略，以保持良性发展，为其他类似民营企业提供参考。

1. 国美电器有限公司简介

1.1公司简介

国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1400多家直营店面。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

1.2公司发展历程

1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。

1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。

1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营

国产、合资品牌家电商品。

1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。

2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。

2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一。

2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖商家。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。

2010年10月，在世界杰出华商500强论坛上，国美荣获“2010年全球华商企业500强”。

2011年9月，《福布斯》杂志公布.2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

2. 国美电器发展市场竞争现状分析

2.1国美电器外部竞争环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素。产业环境是对企业活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容有产业组织分析、市场细

分和竞争对手分析。

2.1.1宏观环境分析（PEST分析）

首先，政治法律影响因素。政治法律环境是指在法制社会的一切活动都要受到政治和法律环境的制约和影响，政治环境就是特定政治主体从事政治生活所面对的各种政治现象和条件的总和，是为政治主体提供生存和发展的条件的总和。只有充分理解相关政策，遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。行政干预最明显的体现在价格控制上，政府通过价格控制调节生活，刺激生产；家电下乡的政策为国美电器市场提供了广阔的发展空间；相关法律和政策的出台在拓展市场时应加以注意，例如针对家电连锁企业与供应商之间矛盾冲突不断升级，国家商务部酝酿出台的《供应商和零售商交易管理办法》促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。

其次，经济因素。经济环境主要是指一个国家和地区的社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、物资资源状况、消费结构、消费水平及国际经济发展动态等。企业的经济环境是指企业面临的社会经济条件及其运行状况、发展趋势、产业结构交通运输资源等情况。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成，它是制约企业生存和发展的重要因素。

中国自十一届三中全会以来，实行改革开放的政策，建设有中国特色社会主义市场经济，经济一直保持高速增长，特别是2001年加入WTO以来，经济状况总体运行良好，GDP的增长平均在9％以上。与此同时，我国城乡居民的收入也大幅度增长，消费水平不断提高。家电零售业的发展离不开电力、网络等基础设施的建设，同时，各省市为推进新农村建设，纷纷加强农村电网建设，这些都为家电走向农村打下基础。

还有，社会文化因素。社会文化环境是指一个社会的态度和价值观。近年来，随着我国经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，传统的观念和文化发生了很大的变化，鼓励消费成为媒体宣传的热点，高消费，分期付款，成为一种新的潮流；随着社会温饱问题的解决，一部分进入小康型家庭的人员对生活质量和环境质量有了更高的要求，绿色产品和关心环保成为一种时尚；同时，中国的另一部分传统文化仍然保留着，各有不同的消费热点。家电零售企业应充分把握消费者的这种观念和社会文化的变化，及时调整战略，把握商机。

最后，技术因素。技术环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种技术因

素，包括高科技、技术创新、技术应用、新技术革命和知识经济等，它是市场营销宏观环境的重要组成部分。粗略地划分企业的科技环境，大体包括四个因素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制和国家科技政策。

中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。由于因特网的大力发展和应用，出现的市场营销方面的创新—网络营销和市场宣传也促进了家电零售业销售模式的改变。2.1.2产业环境分析

一个行业的激烈竞争程度不是偶然的，也不是因为运气的原因，行业内部的竞争是由其经济结构引起的，并远远超过了现有竞争者的范围，受到很多因素的影响。波特教授认为，一个行业的竞争结构取决于五种竞争力的作用，这些力量汇集在一起，决定了行业最终获取利润的能力。

第一，现有竞争者之间的竞争。目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入进来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。

第二，潜在新竞争者的进入。进入威胁来自两种形式，即通过新建商店成为新竞争对手，或通过兼并加入零售业的竞争行列。改革开放以来，在商业零售方面新的竞争者主要包括：一是个体与民营的经营者；二是在退二进三的结构中涌入的其他行业的大军，三是国外商业资本的介入。随着我国加入WTO，以及我国庞大的国外市场展示的广阔的发展前景，外商进入零售业的力度还在继续增大。对中国民族商业来说，真正的威胁来自于外部。对这些较大规模进入者的防范，小企业无法做到。而我国的大型零售企业由于投资主体和管理权限的分化，出现了利益主体分散化，经营行为短期化倾向，很少有企业之间联合起来控制竞争程度。因此，我国零售业进入非常明显的威胁。

第三，潜在替代产品的开发。新的零售业服务形式的出现如同生产行业的新产品，