国美电器发展战略分析报告15页word文档

国

美

电

器

战

略

分

析

报

告

1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -

2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -

3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -

3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -

3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -

3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -

3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -

3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -

3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -

3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -

3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -

4.国美电器的内部条件分析- 7 -

4.1人力资源分析

4.2企业形象资源分析

4.3财务能力分析

4.4营销能力分析

4.5企业文化分析

4.6核心竞争力分析

5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -

5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -

5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -

国美战略分析

1.国美电器企业战略背景和发展历程

国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：

第一步，在计划经济中捡米粒

在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。

第二步，在过度经济中求发展

国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。

第三步，在新旧业态中求壮大

在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。

第四步，在激烈竞争中求扩张

苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

的航母。

第五步，在全球经济中寻突破

我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。

2.国美电器企业战略目标和愿景

国美使命

——成就品质生活

国美愿景

——在2019年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

3. 国美电器的外部环境分析

企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：

3.1 国美电器的宏观环境分析

3.1.1 政治法律因素 Political

1、和平与发展是当今世界发展的主题。中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会

安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。

2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。

3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。

4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。

3.1.2 经济因素 Economic

1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

2、在经过多次下调利率之后，中央银行在2019年10月20日，将存贷款率上调0..25个百分点。如图：

金融机构人民币存贷款基准利率调整表单位：%

调整前利

率调整后利率

调整前利

率

调整前利

率

一、城乡居民和单位存款二、各项贷款

（一）活期存款0.36 0.36 六个月 4.86 5.1 （二）整存整取

定期存款

一年 5.31 5.56 三个月 1.71 1.91 一至三年 5.4 5.6

半年 1.98 2.2 三至五年 5.76 5.96

一年 2.25 2.5 五年以上 5.94 6.14

二年 2.79 3.25

三年 3.33 3.85

五年 3.6 4.2

3、人民币对内贬值、对外升值，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。（图一：石化指数，图二：建筑指数）

图一

图二

4、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。

5、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。

3.1.3 社会人文因素 Social

1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。

2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。

3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

4、信贷消费观念正在逐步形成。

根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。

未来主要信贷消费的去向及其相应的潜在主流人群：

住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群；

汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士；

教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群；

手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者；

旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者；

家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。

3.1.4 技术因素 Technological

1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2019年8月30日发布的《中国电子商务报告

(2019-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。

国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。

3.2 国美电器的产业竞争性分析

3.2.1 行业新加入者的威胁

家电连锁企业属于资本密集型的服务企业，其进入壁垒主要存在于企业资本，品种及服务差异化，目前国美电器面临的潜在竞争者主要来自三个方面：

1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。

2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。

3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。

3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度

在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。

我们对国美和苏宁08 年年报的对比分析

表1 是简要的两家公司基本情况的对比。我们可以看到：

(1) 国美更多的门店在一级城市，但单店面积要小。

国美在北京、上海、广州的门店都超过了100 家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4 倍左右。从国美门店的平均面积看，为3642平方米，比苏宁门店的平均面积少600 平方米。从自有物业门店看，自有物业一般都为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1 万平米，国美只有7700 平方米。目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。因此，苏宁的门店更具有优势。

(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本接近。

国美租赁门店的平均租金为67 元/月?平米，苏宁为52 元/月?平米。但从平销上看，国美和苏宁08 年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6 万元/年。08 年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营周期不到半年，且门店不够成熟，08 年苏宁新增营业面积31%，国美只有18%；(2)苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。

(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏宁，在行业低迷时压力更大。

08 年，国美的租售比为4.36%，苏宁为3.77%。如果考虑到自有物业的折旧，国美、苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要高出0.89 个百分点。

(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。

巨额债务和高企的资产负债率，事国美的调整将较长，虽然目前在引进战略投资者，但即使按照目前1.12 港元的收盘价和20%的扩股比例算，也仅能融28.4 亿港元，实际融资额估计在25 亿元左右。同时，国美对供应商的帐期依旧较长，105 天，比苏宁多16天。

(5) 苏宁上市公司部分收入08 年增长25%，国美为8%；净利润增长差异悬殊。

扣除非经常性的损益后，国美08 年净利润率为3.78%，苏宁为4.58%。主要差异来源于：综合毛利率苏宁高出0.22 个百分点，经营费用率(含其他费用)国美高出1.82个百分点，其中，物业成本高出0.89 个百分点。

我们再看国美与苏宁2009年的财报分析

4月7日消息，国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。

苏宁电器于3月16日发布的财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%，门店数量已达941家，单店利润307.12万元。此外，苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。

再从市场份额分析：

从国美和苏宁整体的市场份额看，和国外的情况对比，集中度并不高，如美国百思买一家的市场份额即在20%以上。从05-08 年的3 年，国美和苏宁的奋力开店和并购，市场份额不过提升了三个百分点。因此，家电连锁业态还是有很大的发展空间的。从苏宁的情况看，其仅仅进入了全国333 和地级城市的178 个，全国2019 个县级城市中的129 个。从品类看，3C 的空间很大，目前苏宁和国美的市场份额还不足10%。

综上所述，苏宁在各个方面都对国美有极大的威胁。

3.2.3 替代产品的威胁

国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。

根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。

3.2.4 供应商讨价还价的能力

目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同

时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。

国美商业模式如图：（转下页）

（接上页）

3.2.5 购买者讨价还价的能力

行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。

根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。

从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。

再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。

可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强，那么对商家的威胁也不断增大。

4. 国美电器的内部条件分析

4.1 国美电器的资源分析

资产资源：（图为国美2019年年报中的综合资产负债表。转下页）

（接上页）

组织资源：（组织结构）

运输资源：拥有自己的高效物流团队。

无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业。具有非常高的知名度，和美誉度。由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。较高的经济效益等。

4.2 国美电器的能力分析

1.人力资源分析

目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制, 但是没有上升到战略的高度, 有常规的人才库, 但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。

业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。

家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在‘粗

放型’阶段。目前家电零售业仍处于快速发展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的发展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内地没有遇到过的问题，风险也就更大。

2.企业形象资源

国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。

然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。

3.财务能力分析

国美2019年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2019年的12%下降为2019年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2019年的90.18%升至2019年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。13

国美2019年实现销售收入179.6亿元，较上一年增长84.8%，净利润7.8亿元，同比增长了33.9%。其他业务收入为7.41亿元，较2019年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的84.8%增长速度。

在现金流方面，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。从公司现金流比例看，2019年至2019年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2019年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司则会面临较大的债务清偿压力。14

2019年8月份国美电器颁布的2019年中期财报中，形势一片大好，上半年净利润为466,842,000元，主营业务利润为1,155,854,000元，三大费用(营销费用、管理费用、财务支出等)共计为1,178,771,000元，其它业务收入：487,504,000元。15

2019年11月21日，国美对外公布了三季度财报。财报显示，前三季度，公司盈利5.6亿元，同比增长45.8%；营业额达到177.86亿元，而2019年同期则为125.51亿元。不过解读国美三季度财报发现，国美的基本盈利能力正受到侵蚀，2019年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，导致第三季度的运营利润仅较上年同期增长4.1%(尽管收入增长了32.8%)。国美第三季营业额同比增长32%, 低于上半年的42%增幅。16

从以上数据可以看出，在与永乐合并之后，2019年国美的公司盈利同比增长45.8%，营业额增长同比增长41.7%。然而其基本盈利能力正在下降。

国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。

营收五年来首次下滑

国美电器近5年营收变化情况

国美电器2009年营收为426.67亿元，同比缩水了7.02%，五年来首次出现下滑。

运营利润下降12.36%

国美电器近5年运营利润变化情况

国美电器2009年运营利润17.04亿元，比2019年的19.44亿元下跌12.36%；运营利润率为3.99%，低于上一年的4.24%。

净利润大幅增长

国美电器近5年净利润变化情况

财报显示，国美电器2009年净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，较上一年的0.082元增长25.61%。

4.营销能力分析

2019年，国美的经营目标是：销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。在区域市场上，实现绝对第一。国美总裁陈晓日前表示，计划在未来5年内，将国内市场占有率由目前的12%升至25%，营业收入年均增长达30%，并表示未来发展重点主要集中在在国内，并进一步完善网络覆盖。陈晓指出，5年后国内家电市场的规模将会翻一番，由现在的5000－6000亿元人民币增至1万亿元以上。国美力争未来5年内营业收入年均增长达三成。他还透露，国美正考虑通过引入策略投资者、发债及回归A股市场等方式筹集资金，具体方案在今年下半年才决定。17

国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。18

单店利润增幅达60.99%

国美电器近5年门店数变化情况

国美电器近5年单店利润变化情况

按照国美电器2009年的净利润及门店数计算，国美电器2009年单店利润达196.45万元，较2019年的122.02万元增长60.99%。

由此可见，目前国美在财务能力、负债情况、运营管理等方面得到了一定的改善。

从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的。

5.企业文化分析

十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。

6.核心竞争力分析

在知识经济时代，竞争差别优势已经从最终产品转向核心竞争力。国美电器的核心竞争力又是什么呢？黄光裕在作客网易时有网友问到：“国美除了价格优势、规模优势以外，国美在核心竞争力这一块相比于苏宁等其它家电连锁企业有哪些强项？”黄光裕答道：“国美在低成本经营方面是我们的优势，在管理方面，这也是我们的核心竞争力。另外透过这些我们能够在服务方面做得更出色，这一点上大家是有目共睹。国美实实在在做的对消费者的服务，应该说我们是做得多说得少，实际上在这一点上我们是远远高于我们的竞争对手的。当然我也不排除国美由于是低价取胜，所以在做任何东西，大家都是感受到了这个低价，而别的事情我们做了很多可能大家没太注意，这也是给我的对手一个机会，他们并没有很强的受到消费者认可，而现在他们打这个服务牌，实际上大家去品位这个事情的时候，国美实际上的服务已经远远高于对手，价格这个问题对手已经没法儿和我们比了，在服务上应该说我们也已经远远高出对手。” 19

虽然黄光裕这么说，但是我们可以看到，目前国美的低价策略仍然是国美领先其他家电连锁企业最主要竞争手段。人们想到国美，首先想到的可能是它的“低价”。这样，国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把它的核心竞争力放在建立品牌上。过于强调价格，忽视品牌作用，国美缺乏核心竞争力；国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的地方。

以国美的榜样沃尔玛为例，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是持续沃尔玛发展的原因。沃尔玛的成功是通过一整套制度、程序与文化得到持续，其核心竞争力一个是出色的后勤物流配送能力，另一个是吸引客户忠诚的品牌经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

打造商业品牌，是中国商业市场成熟的一个标志，国美自然也有这方面的努力，比如“国美电器”已经成为了驰名商标，还有，作为家电两大巨头的国美和苏宁在2019年十月黄金周中，没有再打一年一轮的价格战，而是主打提高服务。但是，目前它所做的还远远不够，认真规划品牌战略，用品牌识别来统帅一切营销传播，是今后国美，也是中国商业资本要走的很长一段路。

5、国美电器的战略分析和战略选择

5.1 国美SWOT分析

5.1.1 外部环境——机会（O）

O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。

O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。

O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。

O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。

O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。

O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。

O7、对节能、低碳产品需求量增加。

5.1.2 外部环境——威胁（T）

T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。

T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。

T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。

T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。

5.1.3 企业内部——优势（S）

S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。

S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。

S4、产品低价政策优势强。

S5、融资能力强。

S6、物流网络系统完善。

S7、企业执行力较强。

5.1.4 企业内部——劣势（W）

W1、与供应商关系较差。

W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。

W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。

W5、资源未能完全整合。

W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。

W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。

W8、手机市场和小家电市场占有率低。

5.1.5 SWOT矩阵分析

可选的SO战略

优势机会S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。

S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。

S4、产品低价政策优势强。

S5、融资能力强。

S6、物流网络系统完善。

S7、企业执行力较强。

O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。

O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。

O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。

O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。

O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。

O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。

O7、对节能、低碳产品需求量增加。P1：加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。（S1/S2——O2/O3/O6）P2：对产品结构进行改革、对产品组合进行新的设计和改善。增加小家电产品业务和3C 业务以及节能型家电业务（S3——O4/O7）

可选的ST战略

优势威胁S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。

S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。

S4、产品低价政策优势强。

S5、融资能力强。

S6、物流网络系统完善。

S7、企业执行力较强。

T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。

T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威

胁增大。

T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。

T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零

售连锁业对国美的威胁大。

P3:通过产品组合优化、单品经营、会员的忠

诚度管理等，继续加强门店运营能力的提升，

增强企业竞争力。（S3——T3/T4）

P4:发展跨行业战略联盟，实行强强联合。

(S2——T4)

P5:改善营销和客服管理制度、提高服务质

量、以获得增值服务价值。

(S1/S3/S6——T3)

可选的WO战略

劣势机会W1、与供应商关系较差。

W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。

W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也

5.2 国美电器的SWOT 战略选择

P1：加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。（S1/S2—O2/O3/O6）

P2：对产品结构进行改革、对产品组合进行新的设计和改善。增加小家电产品业务和3C 业务以及节能型家电业务（S3—O4/O7）

P3:通过产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，继续加强门店运营能力的提升，增强企业竞争力。（S3—T3/T4）

P4:发展跨行业战略联盟，实行强强联合。(S2—T4)

P5:改善营销和客服管理制度、提高服务质量、以获得增值服务价值。(S1/S3/S6—T3) P6:改善与供应商关系，建立战略合作伙伴关系，实现双赢。（W1/W7—O1/O7）

P7:巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C 品类和生活电器品O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回

暖，家电行业也得到恢复。

O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节

能补贴”等措施的出台。

O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容

量大。

O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。

O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费

比率也在逐步上升。

O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为

最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力

巨大。

O7、对节能、低碳产品需求量增加。

较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。 W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。 W8、手机市场和小家电市场占有率低。 P6：改善与供应商关系，建立战略合作伙伴关系，实现双赢。（W1/W7——O1/O7） P7:巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C 品类和生活电器品类的销售。（W8——O2/O3/O4) 可选的WT 战略劣势

威胁 W1、与供应商关系较差。 W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。 W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也

较高。

W5、资源未能完全整合。

W6、厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。

W7、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。

W8、手机市场和小家电市场占有率低。 T1、物价上升，影响消费者的家电消费选择。 T2、专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。 T3、消费者对产品的质量、服务等要求高。 T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。 P8:加强企业运营成本管理，降低各项物业成

本和营运成本，增强企业成本优势。

（W4——T2/T4）

P9:改善企业内部组织管理制度，加强企业文

化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管

理。(W2/W6——T3/T4)

类的销售。（W8—O2/O3/O4)

P8:加强企业运营成本管理，降低各项物业成本和营运成本，增强企业成本优势。（W4—T2/T4）P9:改善企业内部组织管理制度，加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理(W2/W6—T3/T4)

对以上9点战略，可以进行归纳和分类：

一、战略合作。

1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

二、网络扩张

1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。

2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

三、营运管理

1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

四、品牌管理

1、对企业组织结构进行改革，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。

资料来源：国美电器2019年年报、中国2009年年鉴、哈佛商业评论网、新浪财经网、安信证券研究中心等

国美电器发展战略

国美电器发展战略一、引言近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美家电的市场定位

国美电器公司的市场定位调查地点：国美电器-北太平庄店调查对象：赵宝民（总经理）具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。市场定位一：网络布局细化管理具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

2020年激光行业研究报告

2020年激光行业研究报告导语中长期看，激光加工（激光切割、焊接）渗透率不断提升、应用场景不断拓展（ 3C、动力电池、光伏等），我国激光加工市场在较长时间内仍将保持快速增长态势，是一个成长性赛道。行业持续快速增长叠加进口替代双重因素驱动，本土相关企业迎来良好的发展机遇。综述 ◆ 从宏观到微观数据均表明制造业正在持续复苏。①宏观：11月PMI为52.1，连续9个月位于荣枯线以上，1-10月制造业固定资产投资完成额累计同比-5.30%，制造业投资持续改善；②中观：工业机器人产量高速增长，10 月达21467台，同比增长 38.50%，金属切削机床产量在3月触底后快速提升，2020年10月达4.0万台，同比增速29.00%，增速提升明显；③微观：IPG中国区收入降幅自2019Q4开始收窄，2020Q3已扭转下跌趋势，同比+22%。锐科激光和柏楚电子Q1以来订单需求旺

盛，收入增速环比提升显著，Q3锐科激光收入环比+78.28%，柏楚电子收入环比+59.42%。短期来看，制造业持续复苏背景下，激光设备、工业自动化等行业景气度不断提升，行业拐点已经出现。 ◆ 国内激光行业快速增长，在各环节已实现突破，正在加速实现进口替代。2019年中国激光加工设备市场规模为658亿元，2012-2019年CAGR达 21.4%，在激光行业高速增长的同时，本土企业在各个环节正在加速实现进口替代：①在激光设备环节，形成了以大族激光、华工科技为代表的全领域龙头，同时出现了以专注于动力电池领域的联赢激光、专注于3C领域的光韵达为代表的细分领域龙头；②在激光器领域，国内激光器企业份额呈现快速提升态势，2019年锐科激光市占率由12%提升至24%，创鑫激光市占率由10%提升至12%，在实现中低功率激光器国产化后，正逐步实现高功率进口替代；③在激光控制系统领域，本土企业已经获取中低功率切割控制系统 90%市场份额，以柏楚电子为代表的龙头企业开始向高功率以及超快控制系统等高端市场布局。中长期看，激光加工（激光切割、焊接）渗透率不断提升、

国美电器市场定位

国美电器市场定位市场定位一：网络布局细化管理具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格

定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国美电器战略分析报告目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

激光可行性分析报告

激光技术创新可行性研究报告第一节项目概况一项目背景为进一步加快沈阳新松机器人自动化股份有限公司的发展，尽快把企业做大做强，在巩固原有主营业务的同时，加大新兴产业的投资力度，增强公司盈利能力与抗风险能力，为股东及投资人创造价值，新松公司拟在杭州萧山临江工业园区设立全资控股公司，开拓激光产业及高端装备项目。二项目定位中科新松（杭州）光电有限公司（以工商部门核准的名称为准），简称中科新松，是由沈阳新松机器人自动化股份有限公司（简称“新松公司”）投资建设，作为新松公司的南方中心。中科新松采用有限责任公司的运营机制；办公、研发、生产制造位于杭州市；市场以杭州、上海、深圳公司为窗口，涵盖珠三角、长三角等华南、华东经济圈；与北方新松公司总部遥相呼应，协同发展。三创新型技术与产品激光产业产品（1）激光器件：激光器件主要包含激光电源、泵浦源模块、传输光纤、激光模组、激光加工头、送粉器、冷却系统等。新松公司致力于激光封装技术、激光器件技术的研发和产业化，为此整合国内外资源攻关相关产品的关键技术。

我们研发和制造的产品主要包含激光电源、半导体模块、激光模组、激光光纤、激光熔覆头、激光焊接头、激光切割头、负压式送粉器、半导体激光器、光电探测器、半导体泵浦激光单管、各种系列冷水机等等。目前，半导体激光器件的封装生产线正在建设，激光加工头、送粉器、冷水机等激光相关产品已经得到了广泛的应用，产生了近千万元的产值。（2）激光器激光器是光电信息产业和装备制造产业的关键部件，市场规模巨大，目前我国主要依靠进口。新松公司率先研制了国内首台大功率模块化CO2 激光器，并形成3KW 和5KW系列产品；承担了国家科技部“十一五”863重点项目“大功率全固态激光器及焊接成套装备”，形成了1KW、3KW、5KW 工业级全固态激光器系列产品；并与国外知名激光公司建立了 “全面合作伙伴关系”。目前，公司的激光器产品主要包含CO2 激光器、全固态激光器、半导体激光器和光纤激光器，其中CO2 激光器和全固态激光器已经推向市场，半导体激光器和光纤激光器正在联合国外公司打算在2011年推向市场。（3）激光装备及应用：新松公司在数控加工系统、自动化生产线设计开发技术、机器人周边设备设计开发技术、机器人系统集成技术和机器人工程应用技术等方面，开发了具有自主产权的多功能激光加工系统、激光焊接机器人系统、激光钎焊机器人系统、便携式激光加工机器人系统、柔性激光切割系统等等自动化激光加工成套装备和生产线。在成套装备设计制造项目管

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介 1.1.国美电器国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下：（1）从优势上看：价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。（2）劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏宁则好的多。（3）机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。（4）劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

2018年激光加工行业分析报告

正文目录 1、中国继欧美日制造强国之后正阔步进入“光加工”新时代 (6) 1.1、激光制造将逐步替代传统加工、深化新领域应用 (6) 1.2、激光技术带动新兴领域和传统加工制造工艺革新 (8) 1.3、中国继欧美国家之后正阔步进入“光加工”新时代 (12) 2、“光”造未来：预计2018年国内激光装备规模约600亿 (14) 2.1、工业需求拉动光纤激光器成主流、亚太成全球最重要市场 (14) 2.1.1、2017年全球激光器销售增长18%、工业用增长26% (14) 2.1.2、2017年全球工业用光纤激光器销售同比增长33.7% (15) 2.1.3、预计2021年亚太地区光纤激光器销售比重将升至46% (16) 2.2、预计2018年国内激光设备规模超600亿元、增长超20% (17) 2.2.1、国内企业激光技术不断突破、已形成4大产业群集 (17) 2.2.2、政策支持和下游应用扩展将提升激光加工设备需求 (18) 2.2.3、预计2018年国内激光设备规模600亿、增长超20% (19) 3、“激”不可失：国产化拉动市场、两条路径寻找投资机会 (21) 3.1、国产中低功率激光器已占主导，核心公司设备收入快速增长 (21) 3.1.1、国产中低功率激光器已占据主导权，期待高功率突破 (21) 3.1.2、近两年核心公司激光加工设备及系统业务增长超40% (23) 3.2、国产化提升激光加工设备性价比，国内企业有望参与全球竞争 (25) 3.2.1、预计国内激光器价格继续下降，推动激光设备加速应用 (25) 3.2.2、国内激光加工设备有望凭借性价比的优势竞逐海外市场 (28) 3.3、德国通快集团和美国IPG树立两种成功的成长模式 (30) 3.3.1、全球激光器及激光加工设备巨头主要分布在欧美日 (30) 3.3.2、德国通快：全球规模最大的激光及激光设备供应商 (31) 3.3.3、美国IPG：持续成长的全球光纤激光器绝对龙头 (33) 4、主要公司分析 (34) 4.1、亚威股份 (34) 4.2、华工科技 (36) 4.3、大族激光 (38) 4.4、锐科激光 (40)

对国美电器的战略分析

国美电器营销策略研究

国美电器营销策略研究国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。因此国美电器定价方面，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。那么国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：○1大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。 ○2以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。 ○3独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的账面毛利。那么由于这些原因使得国美电器在定价方面一直强调低价购买的营销策略。接下来我们研究以下国美电器的供应渠道以及分销渠道策略，套用业内人士的一句口头禅，“供应商对国美电器是又爱又恨”。“爱”是因为国美电器能够将他们的产品转化为现金，“恨”则是因为国美电器对“供应商”的“压榨”让他们感到十分难受。但是，供应商仍然愿意与国美电器合作，主要出于以下两个原因：○1.国美电器的渠道销

国美电器的营销策略

国美电器的营销策略国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。因此国美电器定价方面，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。那么国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：○1大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。○2以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。○3独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的

国美电器的成长之路

国美电器的成长之路国贸10己班郑雅丹1090510642 说起创业，我们通常都想到马云、马化腾等一些我们耳熟能详的名字。在这个电商叱咤风云的时代，以大型商场销售电器为主业的国美电器的命运并不是那么一帆风顺。网购开始占据我们的大部分生活，“双十一”、“双十二”购物节成了人们茶余饭后饭桌上的常客，但是仍然有些人为了追求品质保证，开始在大型的电器商场购买家电，国美电器就是其中之一。也许大家对于国美电器已经有所了解，但是我还是想要在这里对它做个简单的介绍。国美电器于1987年1月1日以音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。产品品类覆盖AV、白电、空调、通讯、数码、电脑和小家电等七大品类。年销售额已经从2002年的108亿元增加到2006年的498.4亿元，已经连续多年蝉联中国最大的家电连锁企业。如今，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

国美电器发展战略分析报告

国美电器战略分析报告

目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 2 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 - 3. 国美电器的外部环境分析..................................... - 2 - 3.1 国美电器的宏观环境分析.................................. - 3 - 3.1.1 政治法律因素 Political ........................... - 3 - 3.1.2 经济因素 Economic ............................ - 4 - 3.1.3 社会人文因素 Social .............................. - 6 - 3.1.4 技术因素 Technological ....................... - 6 - 3.2 国美电器的产业竞争性分析 ................................ - 6 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................. - 6 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 ............................ - 7 - 3.2.3 替代产品的威胁..................................... - 10 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力 ............................... - 10 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力 ............................... - 11 - 4.国美电器的内部条件分析- 11 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择 .............................. - 17 - 5.1 国美SWOT分析........................................ - 17 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择.............................. - 21 -

2019年激光显示行业分析报告

2019年激光显示行业分析报告 2019年3月

目录一、行业监管体制、主要法律法规及产业政策 (6) 1、行业监管体制 (6) 2、行业的主要法律法规 (8) 3、行业主要产业政策 (8) 二、显示器件行业发展概况 (9) 1、行业发展背景 (10) （1）服务经济高质量发展 (10) （2）面向国家重大需求 (11) （3）服务于国家创新驱动发展战略 (12) 2、应用领域发展概况 (13) （1）电影放映与工程领域 (13) （2）家用及商教显示领域 (14) （3）新兴显示领域 (16) 三、行业发展趋势 (17) 1、激光显示技术的发展趋势 (18) 2、激光显示电影应用未来发展趋势 (19) （1）未来发展趋势 (19) （2）市场规模预测 (19) 3、激光显示电视应用未来发展趋势 (21) （1）未来发展趋势 (21) （2）市场规模预测 (22) 4、激光显示户外展示未来发展趋势 (22) （1）未来发展趋势 (22) （2）市场规模预测 (23)

5、激光显示新兴应用未来发展趋势 (23) 四、行业进入壁垒 (24) 1、技术壁垒 (24) 2、质量壁垒 (24) 3、渠道壁垒 (25) 4、品牌壁垒 (25) 五、行业主要企业简况 (26) 1、巴可 (27) 2、IMAX (27) 3、海信电器 (27) 4、NEC (28) 5、鸿合科技 (28) 6、光峰科技 (29) 六、行业发展面临的机遇与挑战 (29) 1、行业发展机遇 (29) （1）政策支持 (29) （2）市场需求 (30) （3）消费支撑 (31) （4）电商发展 (32) （5）教育投入 (33) 2、行业发展挑战 (34) （1）行业环境 (34) （2）资金压力 (34)