行政领导学——期末考试必备小抄

行政领导学（专）

一、不定项选择题A（每小题2分，共计10分）

1. 领导定义的要点包括下面哪些？ ABD

A.共同目标

B.影响力 D.追随者

2. 领导学理论包括:ABCD

A.权变理论

B.关系理论

C.伟人理论

D.行为理论

3. 团队冲突的处理方式有：ABD

A.竞争

B.合作 D.避免

4. 领导方格理论提出的领导风格有：ABCD

A.乡村俱乐部

B.缺乏管理

C.任务管理

D.中庸管理

5. 情感智能的组成因素有C.关系管理

二、填空题A（每空1分，共计10分）

1. 五大个性维度包括：（外向）（令人愉悦）（尽责）（情绪稳定）（愿意有各种经历）

2. 追随者的五种风格是：（落落不群）（墨守成规）（实用主义）（被动追随）（有效追随）

三、简答题（每题10分共30分）

1.简述管理行为和领导行为的异同。

任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

领导和管理又存在差异——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

2.简述领导学中特质理论的主要内容及其不足。

领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。

20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。这个理论被称为“伟人”理论。20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。

3.简述路径-目标理论(path-goal theory)的主要内容。

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。

1.简述领导行为的内涵。

导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

2.领导者的个体差异主要体现在哪些方面？

领导的个体差异，包括个性、价值观和态度以及认知方式，都会对领导者的行为产生影响。

3.简述团队发展的四个阶段。

组建；无序；规范；履行

1.简述激励模型的原理。

人们有最基本的需要，如食物、认同感或者赚钱的需要，这些都转化成内部压力，激发出特定的行为来满足这些需要。当这些行为获得成功，个人需要得到满足，也就是对行为的奖励。这种奖励还使个人了解，所采取的行为是否是正确和合适的，是否可以在将来再次使用。激励的重要性在于它可以引起行动。较高的员工激励和较高的组织业绩是成正比的。领导者可采用激励理论来满足员工的需要，同时鼓励更优秀的工作表现。

2.简述赫茨伯格双因素理论的内容。

双因素理论由弗里德里克?赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出。第一个维度是保健因素(hygiene factor)，包括工作中不满意因素的存在或不存在状态，比如工作条件、工资、组织政策和人际关系。对低层次需要起作用，当保健因素缺乏时，就造成员工的不满意。第二个维度是激励因素(motivator)能满足高层次的需要，包括成就感、认同感、责任感和发展机会。当激励因素存在时，员工们就被高度激励，并得到满足。保健因素影响不满意程度，激励因素影响满意程度。领导者的责任就是在消除不满因素的基础上使用激励因素，来满足员工的高层次需要，并激励员工取得更大成就，获得更多满足。

3.简述领导方格理论的内容。

Blake and Mouton提出二维领导理论-领导方格理论。这个理论的两个标准是‘对人的关心程度’和‘对生产的关心程度’，分值从1到9不等。形成5种主要领导风格。将领导风格划分成五种。

1.团队管理(team management)(9,9):最有效的模式和最值得推荐的，因为组织成员在一起工作，实现目标。

2.乡村俱乐部(country club management)(1,9):对人的关注超过对工作任务的关注。

3.任务型管理(authority-compliance management)（9,1):追求工作任务和效率的趋势占主导。

4.中庸管理(middle-of-the-road management)(5,5):对人和工作的关心比例相当。

5.缺乏管理(impoverished management)(1,1):缺乏管理理念，领导者既不关心人际关系也不关心工作完成情况。

1.简述费德勒权变模型的内容。

当环境很好或很不好时，任务导向的领导者比较高效。当环境一般时，关系导向的领导者更有效。任务导向的领导者在环境条件有利时表现良好，此时所有员工都很团结，任务明确，领导者拥有权力，只需要领导者来承担责任并进行引导。如果环境条件十分不利，就需要大量结构化工作和任务指导。强硬的领导者会制定任务结构，树立对追随者的绝对权威。此时领导者-成员关系很差，很强的任务导向也无损于领导者的受欢迎程度。关系导向的领导者在环境条件一般时表现较好，因为此时要想获得较好业绩，人际关系技巧很重要。在这种条件下，领导受到员工一定程度的爱戴，拥有一定权利，对一些不明确的工作进行指导。拥有良好人际关系技巧的领导者能创造积极向上的组织氛围，有利于改善人际关系，明确任务结构以及加强职位权利。采用费德勒模型，领导者需要明确两方面事情：1.必须了解自己属于任务导向还是关系导向的风格。2.必须会分析环境，了解领导者-成员关系、任务结构和职位权利是否有利于自己的领导。

2.简述马斯洛需求层次理论的内容。

a. 生理和经济需要

b. 安全需要

c. 归属和社会需要

d. 尊重需要

e. 自我实现需要

3.简述团队的基本类型和特点。

3种基本的团队类型：职能型团队、跨职能型团队和自我指导型团队。

1.职能型团队

职能型团队(functional teams)是传统的垂直等级的一部分。这种团队由一名管理者和下级以正式的命令传达为基础的方式组成。也称为垂直团队或命令团队，职能型团队可能在一个部门中包括三至四个不同等级。(如财务、人力资源和销售部门)

2.跨职能型团队

跨职能型团队(cross-functional teams)是在组织中由不同职能部门的成员组成的。员工们通常来自组织的同一级，跨职能型团队不仅跨越垂直和水平界限，通常由一名特定领导者来进行跨界协调，以管理不同项目。跨职能型团队促进信息在职能部门得以分享，为参与的各部门创造合作机会，为组织中存在的问题提供新的建议和解决方法，并帮助组织发展新的实践或政策。

3. 自我指导型团队

职能型团队代表在传统组织结构中，由具有同样技能和从事同样活动的员工组合在一起而形成。这种团队的领导建立在垂直等级基础上。在跨职能型团队中，团队成员从层级上说有更多自由，但这种团队仍然是以领导者为中心的。领导者必须放弃一些控制和权力，以便于团队可以有效发挥作用。自我指导型团队(self-directed teams)是以成员为中心并由成员指导的，而不再是以领导者为中心或由领导者指导。一般由5-20个成员组成，通常是长期或永久的，有些组织也采用临时组建的自我指导型团队来完成特定任务。

四、论述题（每题15分共30分）

1.试论述追随者主动性程度与领导者所采取的领导风格之间的关系。

主动性较低：当追随者主动性较低时，由于他们缺乏能力和技能，缺乏经验和安全感，或不愿为自己的任务行为承担个人责任，此时命令型的领导方法比较合适。当下属表现出很低的主动性时，领导者必须非常明确的告诉追随者应该做什么、如何做及何时做。

主动性中等：当追随者的主动性处于中等水平时，领导者采取劝说方式比较合适。追随者可能缺乏一些工作所需的教育和经验，但是他们有高度的自信、能力和兴趣，并愿意学习，这种情况下劝说方式比较有效。领导者可以给予一定指导但也需要追随者也提出意见，他们为下属指明任务，绝不仅仅告诉他们应该如何完成

主动性较高：当追随者的主动性较高，参与型领导方式比较有效。追随者拥有必须的教育程度、技能和经验，但他们对自己的能力缺乏自

信，需要领导者提供一些指引。通过采用参与型方式，领导者能指导追随者不断发展，并为他们提供建议和帮助。

主动性很高：如果追随者的主动性很高，经验丰富，并且愿意为自己的工作行为承担责任，那么授权方法就会很有效。领导者把决策权和执行交给下属，因为他们有相应的技能、能力和积极态度去完成。

2.根据激励理论，试论述组织中的领导者应该怎样对员工形成良好的激励。

将激励与组织目标结合、重视沟通和了解员工需求、物质和精神激励相结合、建立公平合理的激励体制、营造激励的氛围和进行授权。1.试论述领导过程中集权和分权的关系。

集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。他有利于集中领导，协调各部门的活动、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率

分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。特点是中下层有较多的决策权、上级的控制较少、在统一规划下可以自主经营。

组织中采取集权还是分权的领导模式需要依据组织规模、组织结构、管理模式、业务流程、人力资源状况、组织文化等权变因素进行综合判断。

1. 试述管理和领导的区别与联系；及两者在促进有效领导过程中所起到的作用。

管理和领导在五方面进行区分：

1. 提供指导

管理者和领导者都要为组织提供指导，但却有所不同。管理侧重为特定的目标建立详细的计划和日程，然后分配资源以完成计划；关注底线和短期结果。领导则需要创立能激发兴趣的愿景并制定长远的战略，为实现该愿景进行相应的改变；注重愿景和长远发展。

2. 联系追随者

管理者需要搭建组织框架来完成计划，配备员工，制定政策，程序和系统来指导员工，并监督计划实施。管理者是思想者而员工是执行者。领导者则需要和员工交流组织愿景，以形成共享的组织文化和核心价值观，从而领导组织向理想的未来前进。这就需要员工既是思想家又是执行者，而领导者要培养所有人的主人翁精神。管理者按技能和知识区分员工，同时用部门和层级把他们分开；领导则打破界限，让员工之间的工作高度透明，强调协作，提倡团队的合作精神和平等。

3. 关注目标

管理注重的是工作任务和目标，通过一定步骤制造产品和提供服务。领导则关注启发和鼓励员工。管理关系建立在正式权利地位基础之上，而领导关系则基于个人影响力。

4. 个人素质的培养

管理过程强调保持感情上的距离，但领导则希望在感情上与每个人拉近距离。领导者倾向于用开放的思维，接受新想法。

5.创造成果

管理和领导会带来两种不同成果。管理能够带来稳定，具有可预见性，并通过高效企业文化使一切有序，好的管理者能使组织不断实现短期目标并满足不同的股东预期。领导带来变化，这种变化经常是根本性的变化，在追求完美的文化氛围中，领导者鼓励开放思维和诚实以及和谐的人际关系，并关注组织长期发展。

2.论述组织领导者应如何更好的运用‘双高’理论，促进组织发展。

行为理论认为，采用恰当行为方式的任何人都可以成为好的领导者，研究试图找出领导者的行为模式而不是关注其人格特质。相对于人格特征而言，行为更容易习得，因此任何人都有可能成为领导者。

1 独裁式领导和民主式领导

2 体谅结构型和主动结构型3以雇员为导向和以工作为导向4 领导方格理论

1. 进行战略管理时，领导者应怎样处理好愿景、使命和战略之间的关系。

战略领导(strategic leadership)意味着预测和设定未来愿景的能力，保持灵活性，进行战略性思考，与他人一起工作来实施变革，从而为组织在未来赢得竞争力。战略型领导者会研究已经发生的事件，看看他们对未来而言意味着什么，从而预先做出反应。

战略领导要对外在环境和组织愿景、使命、战略及其实施之间的关系负责。战略领导的最上层是组织明确的5年或10年的愿景。愿景反映环境和工作与组织使命(即它的核心价值、目的和存在原因)之间的一致。战略为把愿景转变为行动提供了指导方向，是建立特定机制以协助组织实现目标的基础。战略是意图，而执行则是在基本的组织体系(结构、激励)内实施行动。每一个层次都支持其上面的层次。

愿景(vision)是一个充满吸引力的、理想的未来，它是可信但又不容易达到的。愿景不是梦想，是可以切实达到的优于现实情况的光明前景。一项愿景也代表了一项挑战-它是对未来充满抱负的想法，需要员工付出全力。愿景是领导者为组织的未来绘出的一幅耀眼夺目的图画，强有力的愿景能给组织带来更好的业绩。愿景对于非营利组织的重要性和对商业组织一样。愿景是一颗启明星，引导着每个成员沿着同一条路径走向未来。愿景是以现实为基础，但关心的是完全不同于现状的未来。

使命(mission)是组织核心的，广泛的目的和存在在根本意义，它定义了组织的核心价值观和存在原因，为愿景提供基础。愿景是对未来

的有抱负的期望，而使命是组织在更大层面上的立场。愿景是不断发展变化的，而使命在面对不断变化的技术、经济情况变迁时却能坚持不变。使命的两个组成部分：核心价值观(不管怎样都要坚持的基本立场)和核心目的(不仅描述产品或服务，它让人们了解组织存在的意义，从而产生激励动机)。大多数成功公司的使命都会表明某种类型的高尚目的，比如摩托罗拉的“运用技术，造福大众”,玫琳凯（Mary Kay）的“让女性生活丰富多彩”,或沃尔玛的“让普通人有机会像富人一样买东西”。核心价值观和核心目的经常会在有些组织的使命里表述。

组织要想成功，需要寻找把愿景、价值观和目的转变为行动的途径-这就是战略所起的作用。战略是资源配置以及其他协调外部环境来帮助组织达到目标的活动的总计划。战略管理(strategic management)是一系列帮助规划和实施具体战略的决定和行动，这些战略使组织与周围环境更好的融合以确保实现组织目标。领导者在做战略规划时需要关注的三大方面：核心竞争力、发展协同作用和为顾客创造价值。

2.论述组织文化的重要性。

文化带给组织成员一种组织认同感，并对特定价值观和做事方法产生一种责任感。文化在组织中起到两方面的重要作用：a.将组织成员整合起来，使他们相互联系。b.可以帮助适应外部环境。

1.内部整合

文化帮助组织成员建立一种集体身份，并了解如何在一起有效的工作。文化指导着组织日常的工作关系，决定人们在组织中如何进行交流，哪些行为是可接受而哪些是不可接受的。文化还决定着组织中权利和地位的分配。文化将一些规则镌刻在成员头脑里，并影响他们的行为，进而影响组织的业绩。

组织越来越强调建立鼓励团队合作和互相信任的文化。在互相信任的环境中，人们更愿意交流想法，并能慷慨地分享自己的知识和才能。

2.外部适应性

文化对整个组织如何完成目标以及如何与外部人员相处产生影响。 (如知识分享）正确的文化可以帮助组织迅速的应对顾客的需求和竞争对手的策略产生反应。(如Emirates适应性文化)文化能鼓励员工对组织核心目标的投入，以及采用合适的方法实现目标。

强大的文化把员工凝聚在一起，使组织成为一个团体，而不仅仅是由单个员工组成的集合。但是在PSS公司，文化还需要鼓励对外部环境的适应性，从而使组织保持健康和赢利。

五、案例题（共20分）

一家IT公司的老板，每年中秋节会给员工每人发放1000元的奖金。但几年下来，老板发现这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取这笔奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且随后的工作中也没有人会为这1000元表现的特别努力。于是，老板决定停发这1000元奖金，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。停发后，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落工作效率也受到了不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？

1. 结合期望理论(expectancy theory)分析上述案例。

2. 结合案例你认为领导在进行物质激励时需要注意什么？

1. 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

案例中常态化的奖金使员工对货币激励需求疲劳，奖金的常态化使激励和绩效脱钩，奖金不能有效刺激员工改善其工作。所以激励效果差。

2.各类型激励相结合；做“加法”慎做“减法”；差异化激励；激励和合理绩效挂钩。（其他角度分析言之有理也可）。

“太忙了！”这几乎是每个领导者的口头禅。人们常用“日理万机”来形容领导者的工作。但是有一些领导者却能够对时间进行有效的管理，集中精力抓大事，从而获得成功。美国某公司的董事长赖福林每天清晨6点之前准时来到办公室，先是默读15分钟经营管理哲学的书籍，然后便开始思考本年度内不同阶段中必须完成的重要工作以及所需采取的措施和必要的制度，接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。大约在8点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些考虑好的事情商量一番，然后做出处理决定。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司的工作效率，引起了其他各公司的高度重视和赞扬。

管理学家唐纳德?C?伯纳姆在他的名著《提高生产效率》中提出了3个原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这3个原则对领导者安排工作顺序和管理时间来说，都是可供借鉴的。

结合案例回答：

（1）领导者为什么要集中精力抓大事？什么是大事？

（2）你认为领导者如何才能做到“抓大放小”？

1. 企业中的大事就是和战略达成直接相关的重要事务，领导者抓大放小是关注战略重点，领导目的明确的表现。

2. 明确战略；靠制度细化，推进战略；合理分权；建设组织文化（结合其他理论或实际经验进行分析，言之有理亦可）。

综合论述题

根据领导学相关内容并结合例子，综合论述如何成为组织中的卓越领导者。

1.管理和领导技巧的结合应用

2.领导特质、行为和关系技能的掌握

3.权变理论

4.理解领导和追随的有效影响和互动

5.激励和授权

6.领导团队

7.创造愿景和战略

综合论述领导者应怎样开发自己的思维实现卓越领导。

开发领导者的4个要素包括：独立思考、开放式思维、系统思维和自我控制。这四方面可以帮助领导者审视自己的思维模式，克服盲点，因为这些盲点可能会限制领导的有效性并阻碍组织成功和发展。

1.1 独立思考

独立思考(independent thinking) 是指根据自己的信仰、想法和思考来质疑假设、解释信息和事件，而不是根据他人预设好的原则和常规。要想独立思考就意味着要保持思想上的警惕性，进行批评性的思考。独立思考是领导者有心的一部分。有心是指在信息和环境不断变化的情况下，不断的重新评估已经形成的做事方法。有心包括独立思考，也包括领导者的好奇心和学习。有心的领导者具有引导开发性的思维，通过自己的好奇和问题来刺激他人思考。(如brain storm-研讨会)

无心是指盲目的接受他人规定的原则和指示。无心的人让别人替自己思考，而有心的领导者总是寻找新想法和新途径。

在不断变化的组织世界里，这次对一件事的解决方法不可能下次还有效，所以领导者应采用批评性思维来从各角度来分析问题和难题，把所有可获得的信息综合起来形成可能的方案。当领导者采用批评性思考时，他们质疑所有的假设，寻找各种有分歧的意见，试图对各种选择进行平衡考虑。

1.2 开放式思维

派克鱼效应：当人们由于过去的经验而认为他们对某事有完全了解时，他们就表现出‘派克鱼效应’，因为他们拘泥于过去的真理而拒绝考虑其他可能性和从不同角度来看问题。领导者必须忘掉许多已经习惯的想法，以开放的态度接受新想法。这种开放的、暂时搁置自己的想法和意见的方式成为‘初学者思维’(beginner’s mind)。高效领导者总是致力于保持开放的头脑，并在组织中营造鼓励学习和好奇的氛围。他们理解过去经验的局限性，总是试图从各种不同角度来看问题。这些领导者在组织里鼓励员工公开的争论假设，质疑感知以及表达感受。

1.3 系统思维

系统思维(systems thinking)是指有能力看见全局而不只是系统的各个独立部分，从而加强或改变整个系统模式。系统思维使领导者能随时间推移寻找前进模式，关注那些有益于整个组织发展的流程、战略和关系网络。系统思维是用于关注模式和相互关系的思维原则和标准框架。组织系统具有复杂性，如果领导者可以看到复杂性下面隐藏的结构和关注到组织的全局，他们就能推动组织向前发展

1.4 自我控制

自我控制(personal mastery) 是指在个人成长和学习中，进行自我管理和约束，促进对自己的领导，达到理想效果。包括三大要素：个人愿景、面对事实和保持创新。

1. 实行自我控制的领导者能清楚明确什么对自己最重要。他们关注最终的目标和结果，关注能激励自己和组织的愿景和使命。

2. 坚持事实，领导者应该敢于发现那些限制自己的思维模式，并愿意挑战做事的假设和方式。坚持事实使他们能面对事实，增加他们实现目标的机会。

3. 通常愿景和现实之间存在巨大差距。承认并正视现实和理想之间的差距，坚定的面对它，是前进的决心和创造力的来源。高效领导者通过把现实拉近目标的方法来减小这种差距。意味着改变当前行为，努力向目标靠近。