大润发渠道商品状态管理
大润发渠道商品状态的管理
1. 状态0开1，即采购在系统里可以看到货号，但是采购的厂编下状态为0，那么状态
0开1要2个工作日。前提是我司价格不能比其他厂编高的离谱。
2. 状态1关5，在订单到货日我司未送货。采购会填单关5，10天内货还送不到自动跳
状态8.
3. 状态5开1，我司在10天内送到货后系统自动跳状态1。
4. 状态5开1，门店提报到货日未到货时，采购会填单关状态5，可能我司今天送到货，
而采购的单子在第二天才做进系统，从而造成我司送货了但是状态仍是5我司可以发邮件给大润发采购，采购根据系统库存确认到货后会填单开状态，作业需要2个工作日。
5. 变价：当天我司发邮件或传真给大润发采购，一般第二天就可以做进系统，即第二天
就变价成功。需要一个工作日，价格比其他厂编价格高的离谱的不予变价。
6. 状态7，8，9开1，情况一：厂商做活动，一段时间内可以打开，活动结束关闭，一
般要5-7个工作日。情况二：由于我司未送货造成状态关5跳8的，打开状态1要付500元/品/店的货架保留费。5-7个工作日。情况三：由于滞销造成的状态8（即该产品在60天之内未有任何销售记录的会跳状态8），我司必须提供解决方案，如降价促
销等，采购方可给予开状态。每周一大润发采购发的滞销明细要积极处理。5-7个工作日。
7. 关于下单事宜，一般除了新品首单和囤货订单（即大批订单），门店都可以下单的，
状态1，2，3，4门店都可以下单，状态5，7，8，9都是由采购开状态之后才可以补单，至于负卖而状态为5，7，8，9的可以发邮件给采购去解决。
8. 新品的开通比较复杂，要报到总经理室，流程很严格，会有很多部门审核，包括价格，
功能说明等，所以要7-14个工作日之内。如果价格或者其他等问题审不过则会直接造成新品建不成，所以请各位报新品务必保证有详细的产品报告书和合理的价格。
注：1)大润发负责维护系统的部门叫资料维护组，简称为KEYIN小组，他们是不加班的，所以周末是不可以做单子的。
2）状态维护，不是常规的操作（例如状态7，8，9开1）是需要更多领导签核才可以的，这个是不可以催的，所以需要的时间也更长。
3）采购经常所提到的“品超”，意思是说：每家店的每个商品的每个分类都是有一定数量限制的。比如电视我们是每个尺寸都是一个分类，这个分类每家店的数量都是固定的，例如相成店32英寸这个分类数量有40个，那么一旦这个32英寸分类已经用了40个，而我司要求做活动把以前已经关状态8的品项开成状态1，就无法操作，只能关1个才能打开要开的商品。占品项数的商品状态为1，2，3，5，7。所以如果是因为品超造成的打不开状态就无法打开，或者等14个工作日之后，采购调整品项数之后争取空出品项数，不可能关了别的厂商商品而让给贵司，除非贵司关一个才可以开一个。
4）至于工作日时间都是公司的规定流程，每个部门都有严格签单流程，所有的操作都必须要填单，必须走流程，不同的单子要不同的领导签核，不可能贵司今天报就今天给做或者明天就做，所以如果各位有活动或者报新品请务必提前，否则你就是天天催也没用，又不可能去催领导，忘各位体谅,一切按公司流程来。
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发调查报告
华南农业大学继续教育学院城镇经济调查报告 关于大润发超市的调查报告 姓名： 专业名称：财务会计与审计 专业层次：专科 准考证号： 主考学校：华南农业大学 辅导教学点： 指导教师： 论文提交日期：年月号 论文答辩日期：
摘要 随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的改善。超市作为零售业的一种，竞争之激烈，市场诚信问题成为了人们关注的焦点。诚信，是中华民族的传统美德。它做为一个经营理念、一条市场潜规则在当今超市竞争日益白热化的经营环境中，一定具有其特有的作用，因而本篇选定一家佳华超市对其诚信度做调查报告。 报告首先简述本次社会调研过程，初步了解该超市的营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘该超市的活动推行点。 其次了解该超市的背景，人们对该超市诚信的满意度，掌握该超市的诚信度现状及历史发展历程。对这次社会调查结果进行相应的分析，简述存在着不足之处的问题，采取了应对之策的方法，发现消费者对该超市的诚信度是满意的，商家也因此得了信誉和效益的双赢。 最后作为一个消费者，对该超市经营的意见及建议作出结论。 关键词：大润发超市诚信双赢市场经营体制
目录 第一部分序言 一调查目的 二调查地点 三调查时间 四调查人员 第二部分调查的主要内容 一调查项目背景 二商圈分析 三店面分析 四工作人员管理 第三部分对大润发超市经营的建议及结论 第一部分序言 超市自出现以来，由于拥有商品齐全，保证质量，售后服务好，便利等优点，所以受到人民大众的喜爱。而超市规模大，范围广，因
此作为一个消费者，需要了解该超市的优点。事无巨细，店内的每一样商品都需要经过心如密网，对商品、店面进行直接或间接地调查。那么，作为一个品味级的消费者，又是如何进行很好挑选的？因此在八月上旬我专程前往我所住地区的大润发超市通过观察法和访谈法进行调研，了解大润发超市里的商品、工作人员、店面等方面是怎样达到的，了解其长处，亦了解其不足的地方，并提出可行性意见。一调研目的：掌握大润发营运情况、提供大润发超市的修正意 见、发掘大润发市场活动推点 二调研地点：广东省佛山市三水区大润发超市 三调研时间： 四调研人员： 第二部分调研的主要内容 一、调查项目背景 历史沿革 大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了约25个服务据点，为顾客
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产 品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为 最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成 员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查 中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟 通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用 统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场 为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链
上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。 自建DC自主性提高，不受外界干
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送
规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发管理规范
商店街、美食街、保洁公司专管员工作职掌时间:7:30~8:00 工作项目:开店前准备 1. 商店街、美食街、清洁公司人员到位情况检查。 2. 各岗位人员制服、识别证是否按规范执行。 3. 各专柜四周卫生清洁,柜台,灯箱照明按时打开。 4. 督促各环境区域清洁,确保开店前完成。 5. 各专柜出样陈列饱满。 时间:8:00~9:00 工作项目:表单、材料检查 1. 看交接班登记本,处理未尽事宜。 2. 新进驻场人员手续审核。 3. 新品、价格申请单审核。 4. 清洁公司基本物料检查、垃圾袋、卫生纸耗用情况检查。 5. 各专柜对帐情况追踪。 6. 其它事务处理。 时间:9:00~11:30 工作项目:检查各区域环境卫生 1. 清洁公司各岗位人员核查(附清洁公司各岗位设置表)。 2. 检查清洁公司各区域清洁是否按标准执行(详见《清洁公司管理规范》),不符合标 准的督促立即改善。 3. 检查手推车回收,供应是否及时,车内无杂物,轮子无缠绕物,手提篮供应及时。 4. 清洁公司落实到每日的周计划、月计划(按《清洁公司管理规范》)是否有安排,清
洁是否符合标准。 5. 清洁工具、耗材使用周期检查,已不能使用的及时报废。 6. 清洁工具是否定置摆放。 时间:10:30~12:30 工作时间:检查商店街、美食街 1. 检查商店街、美食街人员进场手续是否齐全。 2. 出样商品标价是否按规范,新品是否按程序申请(规范详见《商店街、美食街日常管 理》)。 3. 商店街环境保持清洁。 4. 美食街食品、环境及个人卫生是否按规范执行。 5. 是否按规定开票,收款。 6. 清洁公司碗筷,场地是否及时清理打扫。 7. 饭、菜品质口味检查。 8. 客诉处理。 时间:12:30~13:00 工作项目:用餐 员工用餐。 时间:13:00~14:30 工作项目:清洁检查 1. 督促清洁公司清洁各环境区域达到开店时标准。 2. 商店街清洁维护、排面整理检查。 3. 检查驻场及清洁公司人员午餐后到位情况。 4. 手推车及时补满、归位。
大润发超市现状分析
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，
大润发 .收货区垃圾房、纸板箱房、洗手间管理规范
收货区垃圾房、纸板箱房、洗手间的管理规范 面积设置要求： 一．垃圾房面积：约20平米 二．纸板箱房面积：约20平米 设备配置及要求 一．垃圾房配备8-10只带盖垃圾筒或政府指定的大回收箱，灭蝇灯1只，设220V 电源插座1只，拖把池1个，上下水管道、喷水枪1把，墙面2米以下贴普通白 瓷砖，地面铺防滑地砖或普通瓷砖。 二．纸板箱房配置打包机1台（暂无设备的门店，应尽快和厂商沟通购买到位）。 380V电源插座1只，灭蝇灯1只，设上下水管道、墙面2米以下贴普通白瓷砖， 地面铺防滑地砖或普通地砖。 工作标准 一．垃圾房工作标准 （一）所有进入垃圾房的垃圾必须袋装后入垃圾筒，不得将垃圾散落地面 （二）所有卖场产生的垃圾出收货区进垃圾房前必须袋装化，并由收货区防损负责督促及安检，否则禁止出收货区。 （三）分店客服经理和当地所属环卫所确认运输垃圾的时间、车次，原则上早、中、晚各一次，遇有节假日、公司庆、周年庆，每天增加拖运垃 圾的车次或趟次，确保垃圾房无垃圾存放过夜。 （四）每天垃圾房开关时间： 上午：6：00-8：30 : 中午：13：00-14：30 晚上：19：00-21：30 （五）垃圾房内（含门前）卫生有环卫所指派人员或承包垃圾房的人员负责，做到地面无垃圾、无水渍、无异味，并定期进行消毒灭杀蚊蝇工作。 （六）垃圾房例属清洁管理课长分管，清洁管理课长每日定期早、中、晚巡视检查，并在检查表上签字，客服经理每日定时抽查签字（见附件一）。 （七）垃圾房检查表于第二天上交客服助理存档备查。 二．纸板箱房工作标准 1. 严禁工作人员携带明火进入纸板箱房。 2. 纸板箱房内保持整洁，地面无纸屑、杂物。 3. 打包好的纸板箱块需堆放整齐，原则上做到每日清空，如厂商由于路途 遥远确实无法做到，则堆放的纸板箱块以不超过二十捆，不影响打包机 的操作为限。 4. 纸板箱房内（含门前）卫生由回收纸板箱厂商工作人员负责，每日需及 时清理室内及门前的垃圾纸屑，确保室内外干净整洁。 5. 纸板箱房例属仓管服务课管理，仓管课长每日定期早、中、晚巡视检查， 并在检查表上签字，客服经理每日定时抽查签字（见附件二）。
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理完整Newly compiled on November 23, 2020
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之 间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所 有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实 施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体 的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将 整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化 流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导 向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降
低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
大润发经营理念
大润发经营理念、企业文化大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪． 零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司 企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始
大润发经营策略揭秘
大润发经营模式分析 核心提示：对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。 大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。 结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。 事实证明，黄明端赌对了。7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复
合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。 黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。 “说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。 你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达
大润发SWOT分析
大润发SWOT 分析 SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses） 按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。 一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响， 总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。本部分就是利用SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。 详细分析如下： 一、优势（Strengths） 1、公司优势： （1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。 2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。（2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。 （3）先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。 2、产品优势： 提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购
大润发超市库存管理分析
课程实践（论文） 摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。 关键词：库存管理；供应链；供应链管理 I
课程实践（论文） 目录 摘要 ....................................................................................................................................I 1 库存管理的整体概念 (1) 1.1 库存管理的意义 (1) 1.2 库存管理的性质 (1) 1.3 库存管理的功能 (1) 2 沈阳大润发超市简介 (3) 2.1 公司背景介绍及概况 (3) 2.2 大润发库存管理的现状 (3) 3 大润发库存管理存在的问题 (5) 3.1 库存管理组织框架简单 (5) 3.2 库存管理信息技术落后 (5) 3.3 库存管理的科学管理意识低 (5) 4 大润发库存管理问题解决对策 (6) 4.1 供应链管理 (6) 4.1.1 合理利用第三方物流 (6) 4.1.2 建立共用的信息平台 (7) 4.1.3 强调细节管理 (7) 4.1.4 实时监控物流业务 (7) 4.2 企业优化建议与实施方案 (8) 4.2.1 进行正确的供货渠道定位 (8) 4.2.2 合理的价格策略定位 (8) 4.2.3 合理有效的库存控制 (8) 4.2.4 营造市场特色 (9) 4.2.5 注重营销策划 (9) 4.2.6 拓展营销服务 (9) 4.2.7 完善加强信息平台建设 (9) 4.2.8 提升供应链管理水平 (10) II
案例8 大润发经营策略分析
案例8大润发经营策略分析 1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成 立了「大润发流通事业股份有限公司」。 1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量 贩事业。同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。 2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。 2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。 总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。 企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下： １.密集式成长策略 Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。 (1)市场渗透策略 价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品：?譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。 ?遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。
大润发经营理念管理
大润发经营理念管理 什么是企业文化？ 企业文化是指企业在长期经营活动中逐步形成的经营哲学，价值观念，行为规范，群体意识，传统习惯和经营作风等精神财富，以及企业所创造物质财富中文化精华的总和。 企业文化的地位与作用？ 企业文化既然是企业全体员工衷心认可和共同拥有的核心价值观，它必然规范着企业所有成员的基本思维模式和行为准则。 企业文化的重要意义？ 每个企业都会有属于企业自己，反映企业基本状况的一种文化，而这种企业文化有力的影响着整个组织，整个团队，甚至每一件事。因此，企业经营的关键在于文化建设。企业只有在组织内部培养出共同的目标和信任感，才能在经营活动中取得成功。 现在我们来看看大润发公司的企业文化篇，我个人感觉内容具体，可惜条理上有点凌乱。 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始[b] 公司文化 诚实：诚信务实，不可挑战
热忱：保持充满热情的奋斗目标与方向 创新：什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队：主题：健康快乐；基础：以身作则团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力构建团队：健康快乐组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队工作态度：欢喜做，甘愿受服务态度：欢迎，微笑，协助，谢谢 大润发创业精神 勤：勤劳，勤奋，勤俭的勤；亲临现场，以身作则。 俭：简俭，节俭，勤俭的俭；为顾客节约每一分钱。 大润法企业文化的主体架构 架构在兄弟姐妹一家人的关系上，消除官僚主义，照顾同仁，服务顾客，精益求精；营造一个诚实，热忱创新，健康快乐的团队。 相比家乐福公司的文化和价值观，大润发有两点优势：1 我公司的文化和价值观有点空洞，光有大标题，但是内容不够具体，公司员工不易理解，从而很难在具体的工作中落实和执行，尤其这种文化来源于西方世界。 2 在对待员工和供应商层面上，我们的实际情况很糟糕，关于这方面的价值观仅仅停留在纸上谈兵的形式主义。 零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 物流配送管理观念落后 与供应商的合作机制失效 商品配送未形成规模，统一配送效率低 配送设施技术落后 物流信息系统落后 3.改进措施和方案 提高对物流管理的认识 加强与供应商的战略合作 确定合适的物流配送模式 更新配送设施 提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、
现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选