招商银行定性分析报告

招商银行定性分析报告

银行的营利主要来源两个方面，一是利息收入，主要包括贷款的利差收入，假设银行以一年3.13%的利率吸收公众存款，然后以一年7%的利率贷款给企业用于发展，从而赚取利润。现在中国各银行80%以上的收入来源于利息收入；另一方面是非利息收入，主要包括个人住房贷款、信用卡、汽车贷款、财富管理、基金和保险的代销等，目前国外银行的非利息收入占总收入的30%以上，而国内的银行也努力朝着这个方向发展。总而言之，国内银行现在不靠利息收入就没饭吃，未来不靠非利息收入也会没饭吃，因此能够以非利息收入作为发展重点的银行，将在未来将占有重要的地位，也将是我们长期重点投资的对象，而招商、兴业和宁波这三家银行则成为值得重点研究的对象。

招行成立于1987年，总部位于深圳，在短短十几年之间，从一个普通的地区性银行发展到全国性的商业零售银行，凭借的是出色的经营理念、杰出的企业文化以及优秀的经营团队，而这恰恰是一个银行可否百年发展重要基础。

招行成立时注册资本为人民币1亿元，1989年注册资本增加到4亿元，到1999年通过股份私募，将注册资本增加到42亿人民币。在 2002年4月9日，发行15亿A股；2006年9月发行了22亿H股，现在总股本达到147亿股。据2007年的统计数据，招商银行在中国商业银行中排名第六，并在其他全国性商业银行中排名第二，仅次于交通银行。到2007年12月31日，招行的总资产达到13105.52亿元，比上年增长40.3%，净利润为152.43亿元，增长124.36%；平均净资产收益率为24.76%，比去年增长8.02%。

目前招行在国内设有40家分行及534家支行（含分理处），一个代表处，一个信用卡中心，677家离行式自助银行，ATM和CDM共1048台，主要集中在珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区等中国相对富裕的区域。相比于民生、兴业、深发展等其他商业银行，招行的地理战略布局显然技高一筹，因为他们认识到中国经济增长的龙头就集中于这三个地区，只要抓住这三个地区的客户，就等于把握了中国未来的财富源头，这就比其他商业银行东打一枪、西放一炮要优胜得多。

巴菲特最喜欢投资具备经营特许权的企业，而招商银行所在的行业竞争激烈，没有自主定价权，因此其本身属于竞争型企业，经营特许权不明显。为此，我们将着重对招商银行的经营优势进行分析：

A、品牌优势：招商银行出色的服务让客户心生信赖，并形成良好的客户体验，从而培养出较好的品牌忠诚度。例如，在初期为到场的客户提供免费饮水或咖啡，下雨天为没伞的人们送上一把带有招行logo的雨伞，正是通过这种人性化的贴心服务，招行开始嬴得顾客的认同。

B、通过创造高的转换成本锁定消费者的优势，主要指转换取得的利益小于相关的转换成本！例如，银行的消费者常常忍耐高的费用，因为虽然他们到竞争银行客户开启费用可能较低，但他们转移账户可能会很麻烦

C、明确的发展定位，就是要打造中国领先的零售银行，这比起民生介于批发和零售之间的摇摆不定要好得多。

D、不断领先的信用卡业务，到2007年年底累计发行信用卡2000万张，流通1441万张，流通卡每卡平均每月交易额1047元，循环信贷78亿人民币。

E、高速发展的非利息收入，2007年非利息收入达56.45亿，占营业总收入

10.9%。

F、审慎的风险管理，从招行与兴业、宁波的对比中分析得出，招行的风险

管理首先从文化理念开始，通过不断地宣传和灌输，让员工树立严谨的风险管理意识，随后通过全面的制度来进行规范和协调。兴业、宁波虽然都有不错的风险管理制度，但是在理念管理和风险意识培养方面还有所欠缺，而招行不仅把风险管理放在了员工的嘴边，而且也放到了员工的心中。

G、出色的管理团队，从董事长到各主要管理层，在银行业都有着丰富的学历和优秀的管理经验，大部分都是有着“海归”经历的硕士、博士，这比起兴业、宁波的“土鳖”，无疑在眼光、经验、能力上都会更胜一筹。

企业的经营讲究“人无我有，人有我优，人优我廉”的独特性，招行就恰恰做到了这几点：

（1）能力技术优势。也就是大家讲得最多的核心竞争力。能力指的是公司团队在决策、研发、生产、管理、营销等方面的技能，当我第一次接触到招商银行的一卡通及网上银行时，就深为他们的专业能力、创新能力和服务能力所震动。一张卡片，居然可以活期定期本币外币全包含，而且比存折易带，又不暴露存款数字，而且通过网银实现在线支付，免去了跑银行柜台之苦，同时也使得网上购物更加方便。这在当时可是全国领先。其后他们还不断推出金融服务创新品种，一直在同业中处于领先地位，这就是能力技术优势最直观的例证。

（2）行业优势。行业分析是投资者做出投资抉择很重要的一步，有时甚至是投资成功的先决条件。因为有些行业牛股成群,投资的赢面高;有些行业却牛股稀少,投资获胜的概率低。从《投资者的未来》一书提供的数据得出，金融部门的市场价值占据了标准普尔500指数的最大份额——从1957年的不到1%增长到2003年的20%，可见金融行业发展的稳定性和高速成长性。同样，今天中国的银行业也正在重复当年的历史，只要我们认真选择这个行业中的高速龙头企业，以合理的价格购买，然后长期持有，相信未来一定会给予我们丰厚的回报。

随着中国经济的腾飞，银行业也是水涨船高，个中的许多银行都赚到了不少钱，可为什么招行在众多商业银行中可以做如此出色，我想，人在这里起到了最关键的作用。那么，招行的经营团队又是一个怎么样的情况呢？下面我们一起共同分析：

（1）董事长：秦晓，男，61，2001年加入招行，2003年获英国剑桥大学经济学博士学位，曾任中国国际信托投资公司总经理、副董事长，中信银行行长等职，在金融领域方面有着丰富的经验和深厚的学识基础。

此人好烟好下围棋，擅长从宏观角度进行战略布局，这一方面得益于他喜欢下围棋的爱好，另一方面得益于他在金融行业多年的经验。在2003年上任招商局董事长一职时，第一件事就是通过基层调研、人员沟通，了解招商局的经营性现金流情况以及寻求解决的方法，通过建立统一的现金管理中心，把旗下各分公司的现金进行了集中管理，在保证正常项目投入的前提下，逐步解决了招商局资金紧张的困难。

随后，针对过分多元化的情况，以全面提升竞争性为目标，确立港口、航运、金融、地产这四项核心产业，力求做强做大，把其它没有控制权或不具备核心竞争力的产业进行出售，例如出售平安的股权、转让招商石化等，集中资源配置核心产业上，从而为招商局的再次辉煌奠定基础。

接下来，围绕主要发展目标，建立相应的企业制度，安排合适的人选从事相关工作，从而打造出今天知名的招商银行、招商地产等名牌企业，实现了招商局再一次的腾飞。

总的来讲，秦晓有着高度的战略思维，崇尚制度建设，拥有良好的自身修养，善于建立企业文化和制度，并通过安排合适人、财、物等资源来激发企业的发展。简而言之，这是一个类似GE前CEO杰克.韦尔奇的人物。

（2）行长：马蔚华，男，60，1999年加入招行，同年获经济学博士学位，曾任招银国际董事长及招商信诺保险董事长、中国人民银行办公厅副主任、中国人民银行计划资金司副司长。

在员工管理上,马蔚华擅长使用理念+制度的方式来管理,在他看来,银行首先要有制度，因为银行是高风险的行业，没有制度就要出问题，这是银行业多年的教训换来的，所以没有制度不行。但是制度本身是滞后的，因为制度制定出来就是认识的结果，认识是落后于实际的，所以制度重要，但你不能完全依赖制度，所以要对员工宣传灌输文化，文化就是理念，就是让企业员工能够有什么样的理念，让员工自觉地为银行奋斗;其次,为员工设计他的职业生涯，给他一个远景去看、培养他，这样使员工能够跟银行一条心，这就是文化的目的。在实践中,招行里有一个局域网，所有员工都可以上网，给你的支行、分行、总行提任何意见、批评、建议，可以不署名。有的员工提的很尖锐，但管理层也支持他，因为对银行有好处，批评也有，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。

另外,马蔚华经常把股东利益、员工利益挂在嘴边，同时在实际中通过不断促进招行的发展，把两者有效的结合起来，可以说是言行一致。

总而言之，马蔚华在银行金融和企业管理方面有着务实、创新、积极进取的态度，对行业的发展有着超前的眼光，并且能够认真为股东和员工的利益思考，是一个有着良好品德、卓越能力的经营奇才。不过，我们暂时没有看到招行建立了完整的领导人传承计划，这一方面万科做得更好。

（3）副行长兼CFO：李浩，男，49，1997年加入招行，2000年获硕士管理学位，曾任交通部会计司企业财务处副处长、处长，以及招行上海分行行长（4）副行长：丁伟，1996年12月加入本公司，大学本科毕业，副研究员。1982年2月至1986年6月，任浙江省气象局教育处副科长；1986年6月至1994年2月，历任中国工商银行杭州金融管理学院教务处科长、副处长、处长；1994年2月至1996年12月，任中国工商银行杭州金融培训中心培训部主任；1996年12月至1998年8月，任本公司杭州分行办公室主任兼营业部总经理；1998年8月至2000年4月，任杭州分行行长助理；2000年4月至2001年12月，任杭州分行副行长；2001年12月至2002年10月，任南昌支行行长；2002年10月至2003年6月，任南昌分行行长；2003年6月至2007年6月，任总行人力资源部总经理，2006年5月起任总行行长助理。

（5）副行长：唐志宏，男，48，1995年加入招行，本科毕业，曾任中国人民银行锦州分行副行长及行长，另外还担任过外汇管理局锦州分局局长等。从履历上看，此人虽然学历不高，但金融行业的经验非常丰富，属于实干起家的人才。

（6）副行长：尹凤兰，女，54，1994年加入招行，1998年获硕士学位，曾任中国人民银行北京分行货币发行处副处长，中国人民银行北京分行办公室副主任等。

（7）副行长：张光华，本公司党委副书记、纪委书记。2007年4月加入本公司。1957年3月出生，1983年吉林大学经济系本科毕业，1986年获吉林大学经济学硕士学位，2000年获西南财经大学经济学博士学位，高级经济师。2007年4月起担任本公司党委副书记、纪委书记。同时担任中国金融学会常务

理事，广东金融学会副会长，广东商业联合会副会长。1986年7月至1992年10月任国家外汇管理局政研室副主任、计划处处长，1992年10月至1994年6月任中国人民银行海南省分行行长助理，1994年6月至1998年11月任中国人民银行海南省分行副行长兼国家外汇管理局海南分局副局长，1998年11月至2002年9月，任中国人民银行广州分行副行长，2002年9月至2007年4月任广东发展银行行长。

（8）董事秘书：兰奇，中国人民银行总行研究生部货币银行学硕士,高级经济师。招商银行董事会秘书兼招商银行董事会办公室主任。曾任中国人民银行江西省分行金融管理处副处长、中国人民银行江西省萍乡市分行副行长,1993年至今在招商银行工作,历任招商银行总行发展研究部副总经理、总经理,总行证券部副总经理、招银证券公司副总经理,总行人事部总经理,总行研究部总经理,总行商人银行部总经理、招银国际金融有限公司总经理,总行办公室主任

整体分析，招行管理层团队有着较强的学习精神，从行长到各高层，不少人在40多岁时还在攻读硕士、博士学位，这种积极向上的行为，相信会让招行形成一股浓厚的学习氛围，从而打造一个良好的学习型企业。由于银行的核心优势在于一支优秀的经营团队，因而这种努力学习的精神与态度，会让招行在未来走得更好、更远。而且，管理团队大部分对招行充满着深刻的感情，都愿意为企业的发展做自己最大的贡献。

其次，我们看到招行的管理层多半仕途出身，这带来两个方面的影响。一方面是容易与政府高层保持密切、良好的关系，这对于中国这个政策性很强的市场来说，有着重要的影响；另一方面，这些人才非常优秀，放在任何一个位置都是一方诸侯，目前团队持有129万股，较为有效地锁定了部分优秀人才，但当中的一些人会否重返官场，从而造成人才的流失，导致企业管理人员的断层，这足以让我们时刻注意。

最后，各高管平均年纪在45岁以上，大部分处于年富力强的时候，这对于形成一个稳定、高效的经营团队起着良好的作用，另一方面，我们也必须关注招行有否形成阶梯培养领导人才的制度与计划，这一点与万科相比，还有所欠缺。

优秀的人才创造了出色的效益，按多劳多得的原则，他们理应享有高薪，但是我们也要注重分析团队成员之间的报酬分配的结构情况。因为大家一起共同奋斗，除了理想之外，钱也是一个很重要的因素，如果彼此之间贫富差距过大，这就不符合目前提倡建立和谐社会的理念，所以我们也要对此做做研究。

从2006年的年报来看，马蔚华的年薪是446.18万元，副行长陈伟是245.92万元，李浩是245.92万元,唐志宏是226.99万元。一号人物比二、三号人物的报酬多了差不多一倍，这一方面体现出马蔚华对招行贡献的肯定，但另一方面也让我们担心报酬之间的较大的差异，是否会让团队其他成员心生不满，毕竟一个企业的成功不是单靠一个人就可以完成的，需要的是更多伙伴的合作，如果双方报酬差异太大，将来一定会对团队的稳定性及团结性造成影响。

在同行的比较当中，马蔚华的年薪居国内各商业银行行长之首，税后收入比排在第二位的民生银行行长董文标高出76.22万，这与其业绩是相符的。

在2007年的年报中，马蔚华的年薪是963.1万元，原副行长兼CFO陈伟辞职，可能前往平安银行担任行长，目前其职位由李浩接任，其年薪是510.7万元,接下来唐志宏是512万元，新进的张光华虽然原来是广发行的行长，但由于贡献不大，所以拿着是356.7万的年薪。被提名担任副行长的丁伟，目前年薪是386

万。由此可见，招行由于这两年的高速度发展，给予管理层的收入增高也是比较合理的，但个人认为一、二号人物之间的收入差距仍然较大，是否陈伟的辞职有这个因素的存在呢？如果是这样的话，那缩减收入差距，将是保证高管人才不会过多流失的重要因素。

从诚信角度来看，暂时没看到管理层以权谋私的情况，而且企业任人唯贤，使得干部真正做到能上能下，能进能出，让团队充满着生机与活力。另外，媒体对马蔚华报道，更多集中在银行产品的创新、企业人力资源的发展等方面，并没有把其标榜成公司的救世主。

整体而言，招行管理层还是非常注重股东利益，能够认真、踏实为股东和员工服务，这在中国上市企业中还是较为少见的。

一个好的投资对象除了具备安全性之外，成长性也是我们考虑的重要方面，而招商银行一直以来的增长是有目共睹，那么招行的高增长源于何处呢？从2007年的年报来看，公司的成长性来源于销售了更多的产品或服务，截至 2007 年末，招行资产总额为人民币 13,105.52 亿元，比年初增长 40.30%；客户存款总额为人民币 9,435.34 亿元，增长 21.94%；贷款和垫款总额为人民币6,731.67 亿元，增长 19.00%；净利润为人民币 152.43 亿元，增幅 124.36%。

2007 年，招行的业务发展呈现出以下特点：一是盈利能力进一步提升，二是零售银行业务占比明显提升，三是净手续费及佣金收入占比大幅提高，四是不良贷款持续下降。

下面，让我们对其高成长性做个详细的分析：

1、财务

（1）招行独特的优势在于优秀的经营团队，以及对于银行业务的积极创新和务实精神，但由于属于竞争型行业，所以当竞争对手使用各种手段，甚至不惜牺牲自盈利来竞争，还是会对该企业造成一定影响，可能会引起部分客户的流失，企业盈利的暂时下降，但由于金融行业属于国家战略性行业，因此对于这种不正当竞争国家很快会严肃处理，最终很快会恢复正常水平。

（2）招行强调的早一点、快一点、好一点，力求创造更低廉的成本，更快捷的服务，更愉快的体验，是其它银行没做得这么好的。

（3）营业收入、净利润、净现金流入连续五年保持正增长，而且近五年净利润平均增长率不低于20%。

（4） 2007年招行经营所产生的净现金是1184.71亿元，净利润是152.43亿元，即每一元的净利润可以带来7.7元的现金流量，这体现招行的高增长是实实在在的。

2、产品

（1）原有零售金融产品增长良好，信用卡发行已达2068万张，流通卡平均每月每张交易额为1047元，循环信贷人民币达78亿元;金葵花理财、随借随还等金融产品得到了更多客户的认可。

（2）新推出的“自助月供”、点金池、现金管理业务等金融产品，普通受到客户的欢迎，帮助招行创造了更多的收益。

（3）暂时看不到招行在金融产品创新方面投入的费用，而作为一家以创新闻名的银行，这是招行领先同行的关键，也是我们必须长期关注的核心。

3、人才

（1）目前公司员工28971人，业务人员21520人，从2006年H股招股说明书中，我们了解到招行经常为主要业务和管理人员提供有关银行业发展、监

管、产品设计和其他一般性知识培训和职业技能培训，并于2005、2004、2003年有关员工培训的开支分别为人民币8000万元、4800万元、2600万元。2005年招行员工平均接受54小时培训，而2004、2003分别是43和35小时。可见，招行对员工培训非常重视，致力于员工素质的成长，这比起民生、兴业对员工培训要好得多。在这当中，招行对员工的培训主要包括：进招商的，首先都是招行历史和文化的培训，以及业务技能的培训。其次是礼仪和技能的培训.不过，最近的年报都没有具备关于招行人员培训费用的具体说明，这也让我们有一丝担心，招行依然重视人才培养，重视的程度有多大呢？

（2）招行最近推行131计划，即培养100名高级管理人才、300名专家型人才和1000名客户经理,以此作为将来与外资银行竞争的基本。具体执行如何，看来我们还需要多接触招行的内部人员，才能有一个比较清晰的了解。

（3）从2007年各银行的年报来看，浦发行去年的员工人均薪酬达36.67万元，在14家上市银行中排名第一。紧随浦发行之后的是中信银行和兴业银行，去年这两家银行向员工支付的人均薪酬分别为24.3万元和24.22万元。民生银行和招商银行的人均薪酬分别为23.18万元和22.60万元。与上述中小股份制银行相比，工行、建行、中行3家国有银行的人均薪酬水平稍显逊色。工行去年支付给员工的人均薪酬为6.92万元，在14家上市银行中排名垫底。建行和中行的人均薪酬分别为9.11万元和15.38万元。从以上数据得知，招行的员工人均收入排在第五，相比其它银行而言，有一定的竞争力，但是否会造成人才的流失，特别是中高层人才的出走,我们要时刻关注，并且需要结合市场的调研。

（4）在用人的策略上,招行在以下几个方面做得不错

A、文化+制度的管理模式，一方面让每位员工牢牢树立风险意识，另一方面通过给予有竞争力的薪水、良好的福利保障、有效的激励机制，营造一个充满竞争活力却又富有安全感的环境，使得员工特别是年轻员工感到有奔头，却又可以安心工作，较为有效地抵御了其它银行的挖人行为。在安全感营造方面,例如员工的福利制度,员工退休以后，不光有退休养老保险，我们银行内部还有补充养老保险，这个是每年按他工资总额当中每个月提出5％，效益好一点8.8％，在退休以后他的收入比一般企业退休的员工收入大一大块，另外我们为员工建立了补充医疗保险，其中包括建立大病保险，使员工在招商银行工作没有后顾之忧.

B、团队为本+导师制度，针对目前年轻员工大部分是独生子女，招行在选好人的基础上，通过以老带新的导师指引，帮助员工迅速转换角色，掌握相应工作技能。不过我觉得这种老员工当导师，是否可以给他们带来一些实际利益呢？如果有，那这个激励就会源源不断产生很多新人才，因为老员工会很积极去协助，如果没有，那可能只会是三分钟热度，难以持久，这需要我们实际调查。

C、加速引进境外人才，招行引进最多的还是台湾人、香港人和新加坡人，深究其原因还是文化。之所以这样做，是因为这些地区的人士与我们文化相通，都是华裔，对中国文化比较了解，容易一起共事，一起配合。当初引进了台湾中华信托的人参加了信用卡的发行工作，就是借助相同背景的文化、先进的管理手段，使得该项业务很快地就能与国际接轨，最终获得今天的成功。相比其他银行引进纯粹外国人的进入，因为文化的差异、背景的差异、理念的差异，加之对中国国情的有限了解，磨合多，共盈少成为很多银行引入境外人才的矛盾之一。通过引进境外人才，既获得经验，又可以有效抵御外资的竞争，而且能够真正发挥作用，这是招行用人文化成功之处。而对目前招行收购永隆银行，双方必将经历一个磨合期，其中关键就是在文化与做事方式上的差异，这不同于以往招行零星

的引进部分人才，因为对于部分人才，可以利用招行的大环境来同化，但永隆的规模与内部情况，将对招行管理人员是一个极大的挑战。

Ｄ、目前银行大部分基层员工是独生子女，他们拥有灵活的头脑以及良好的工作能力，但由于生活习惯以及心理承受能力差的影响，造成很多银行的启用这部分人总是问题不少。针对这一问题，招行从两个方面进行解决：一、在招聘过程中，把心态作为一个选择标准，尽力选择那些既有良好心态和出色工作能力的大学毕业生；二、通过培训和设定职业生涯来帮助他们平衡心态，比如电话银行中心，流失率相对高一点，有些人吃不了这个苦，他晚上值夜班，24小时服务，大学生以为到了银行是很好的职业，但是银行有各种各样的岗位和各种各样的分工，分到电话银行中心，是24小时服务，很多大学生感觉到不适应这个工作，跟他理想当中有差距了，这种时候一定要保持好的心态，我们也会给他设定职业生涯的，有的大学生顶不住，一来就想很好的位置，或者很好的岗位，这个就是很多不现实的，告诉大学生的时候，不管到哪个岗位，你先干起来，只要是金子就会发光的，关键是有心理的承受能力，要有面对困难长期打算，如果没有这两个东西，可能很多大学生适应不了现在市场的竞争。

（5）招行的服务得到了大部分消费者的认可，而我作为其中一员，也觉得非常不错。记得有一次到广州北京路公园前地铁站附近的招行去做实地考察，一进门，马上就有一位大堂经理很热情地走过来，咨询我需要办理什么业务，并且在得知我想购买基金后，把其中的一些情况向我介绍。同时，我观察招行中等待的人虽然不少，但由于开设的办理窗口多达四个，所以办理起来还是很快的，并且还提供了饮水、当日报刊、杂志给消费者阅读，这比其它四大行的高高在上要好得多。另外，在柜员机取款方面，招行也很会为顾客着想，大家在柜员机取款时，都比较担心别人会看到自己的密码，针对这一问题，招行设计了一种封闭式的半圆形玻璃罩，每次只能够让一个人进入，这就有效地解决这个问题，比起一般银行设计的方形玻璃罩要好得多。谈起四大银行，觉得建行比中行要好一些，有一次我需要打印工资收入的流水清单，在建行办理里非常快捷，不仅不收费，而且有快就办好的，但随后去到中行，得知打印需要交纳30元的费用，而且不是当场可以拿到，需要在五天才可以领取，让我不得不多跑一次，真是把人给气死了，以后坚决不在中行办其它业务