2021年华为国内办事处组织结构及运作概述

华为公司处事处组织结构及运作概述

欧阳光明（2021.03.07）

综述：华为公司的处事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。

一、处事处组织结构

华为公司根据市场的地区散布特点，共设有100多个驻外地常设处事处，国内市场合设处事处以省为单位，基本每个省设一处事处，一般以本地省会地名命名，如华为北京处事处等。

以下是国内某处事处的组织结构图：

图1 处事处/处事处组织结构图

处事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销和办事机构，处事处组织结构与公司组织结构基本坚持一致或对应。

图1所示，处事处的最高担任人为处事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术办事部和综合业务科四年夜部分，其中系统部、产品部和技术办事部辨别设副代表，客户副代表、产品副代表和技术办事副代表，而综合业务科是自力于处事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部分。

华为公司的公司体系分为四个年夜的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系和技术办事体系。

华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是依照客户群体来划分，比方电信系统部、移动系统部等，而产品部则依照产品类型来划分，比方网络产品部、无线产品部等。

管理上均采取矩阵管理，处事处所设各部分，一方面要接受处事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部分的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效包管市场项目的运作与公司各项目标的告竣。

二、职责概述

1、处事处代表职责

行使处事处销售任务的计划分派权；处事处人员的定岗、分区与调度权；处事处聘用人员的招聘权；处事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项用度计划、开支、监督使用权；处事处人员工资考核、分派建议权；处事处所需资源的计划调度权等。

2、综合业务科职责

综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理

财务：担任处事处的相关财务工作。

合同管理员：处事处所有项目的合同录入、管理和归档等工

作。

销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等；

3、系统部职责

客户副代表职责：对处事处所有系统部的整体业绩担任；担任对各系统部主任的指导与考核；担任系统部重年夜项目的牵头组织工作。

系统部主任职责：担任本部分所对应的客户群客户关系的维护与总体掌控；担任对应本客户群重年夜项目的推动与组织工作；担任本部分员工工作的协调与安插；担任公司对应系统部安插的相关工作；对本部分月度、季度、年度销售目标担任；

客户经理职责：所分派客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所担任客户的的告竣。

4、产品部职责

产品副代表职责：对处事处所有产品部的整体业绩担任；担任对各产品部主管的指导与考核；担任产品部重年夜项目的牵头组织工作。

产品部经理职责：担任对所有客户群本产品的售前技术支持的总体掌控；担任本产品重年夜项目的推动与组织工作；担任本部分员工的工作协调与安插；担任公司对应产品部安插的相关工作；对部分月度、季度、年度销售目标以及市场目标担任；

产品经理职责：根据具体分工，担任完成相关项目的所有售前技术支持工作；担任部分技术层客户的关系维持；告竣部分分派的各项月度、季度及年度销售目标和市场目标。

5、技术办事部职责

主要担任所有售后技术办事支持工作：包含工程开局、货到装置、故障维修以及系统升级等工作。

三、绩效考核

华为公司对一线处事处的绩效考核主要采取目标管理法，一般以季度和年度为单位进行考核，以处事处在考核周期内的销售收入、销售目标、市场目标以及回款目标为最重要的考核指标，再综合考虑其它指标（比方商务指标、客户满意度指标、公司其它阶段性战略落地指标等）。

公司销售管理部和区域管理部将全国所有处事处在考核周期内的目标完成情况进行打分并统一排名，再依照“强制比例法”辨别给予各个处事处相应的A、B、C、D评级。处事处代表的考核品级直接和处事处考核品级一致。处事处的考核品级很是重要，其一它影响的是处事处的所有员工的考核，而每个员工的考核将和此员工的提拔晋升、工资涨跌、奖金分派、股份分派等直接挂钩，其二它影响的是处事处整体奖金包、工资包、股份分派包等重要指标，其三他影响每个人的职业生涯。

系统部考核：客户副代表、系统部主任、客户经理辨别由各自的直接主管进行考核打分，打分的依据是季度初或者年初签订的PBC（个人绩效目标许诺书）的完成情况。

关于个人PBC：华为的一线市场人员（包含系统部和产品部）都是依照KPI（关键绩效指标）的考核办法进行考核，在每个考核周期之初，会在与自己的主管沟通并告竣一致后，签署PBC，PBC中的关键目标包含但不限于公司下达给处事处的核心目标。

产品部考核：产品副代表、产品部主管、产品经理辨别由各自的直接主管进行考核打分，考核的标准也是以个人PBC完成情

况为依据。

值得注意的是，处事处所有人员的考核必须依照强制比例法进行比例的分派。处事处根据总体考核的情况，给出所有人员ABCD四等的比例，代表召开办公会对所有人员的考核情况进行讨论，将ABCD指标数量分派给所有部分，部额外部再依照PBC 打分情况进行排序，将考核结果分派给每个员工。

要求直接主管必须认真就考核结果以及所有项目的打分等情况和员工进行深入沟通，以达到激活组织的目的。

四、项目团队运作管理

虽然处事处罚部分自力管理，但处事处的实际工作都是依照项目来运作，每一单合同的运作与完成都离不开售前客户关系（系统部）、售前技术支持（产品部）、售后技术办事（技术办事部）的共同介入。

1、一般项目的团队运作管理

一般项目指的是那些不需要竞标，只是在华为设备的基础上进行扩容的项目。一般这种项目只需要相关的客户经理和产品经理介入即可，客户经理担任引导客户的购买需求和客户关系维护，并担任洽谈商务价格等，产品经理担任提供项目解决计划，并担任相关产品的商务申请和谈判等工作，并针对项目做技术说明及培训。

告竣意向后，由产品经理担任合同签订工作。

2、重年夜项目的团队运作管理

重年夜项目指的是以下项目：项目金额很年夜；项目市场竞争

意义很年夜；项目的市场格局意义很年夜等等。

针对这些项目，处事处会成立重年夜项目组，并根据项目意义的不合，指定相关的担任人或者主管甚至处事处代表亲自担负项目组长，介入人一般都包含系统部、产品部、技术办事部相关经理或主管，有需要的时候还会引进公司总部专家介入进来。

为确保项目胜利，项目组的管理采纳项目例会制度，例会一般按期或者不按期召开，对各项目组成员的具体工作进行分工和跟进，统一管理统一规画，充分体现统一作战的狼文化理念。