[平衡计分卡]平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及

其应用

摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。

平衡计分卡（壹）ByAMT管政

一、平衡计分卡的关联概念

工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。

于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点

传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单壹指标难以全面评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内于联系，对企业综合运营情况及经济效益进行系统分析评价。

然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业运营环境却显得力不从心，其原因主要于于：第壹，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业运营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外于因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务情况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业运营绩效的评价偏重于企业过去和当下的运营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜于能力。第四，传统绩效考核制度和公司的战略和竞争优势关系不大，且且只见重短期绩效，忽然企业长期需要。

这些特点正反映了，传统的企业运营绩效评价是和工业经济时代相适应的，且曾经起到了积极作用。因为于这个时代，企业于运营上的成功主要依赖于规模运营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就能够达到；物质资本于企业生产运营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业运营者所追求的最高目标。所以，于这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的运营绩效和竞争情况，符合运营者决策和管理的要求。

2．企业环境的变迁

自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了壹个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部运营条件和外部运营环境均发生了巨大变化，如壹些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本于企业生产运营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和运营，重视为利益关联者服务；企业于剧烈的市场竞争中要加强和其他企业的合作和协调，等等。

于这种新的运营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须于制定运营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善和整合，更要考虑外部因素的影响和制约，不仅要重视物质资本的运营，更要重视知识资本的运营。这就客观上要求对企业运营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业运营绩效评价不能满足这壹要求，平衡计分卡就应运而生。

总的来说，于当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存于优点和缺点，这俩者优势互补，能够综合反映企业的运营绩效。1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这壹原则。

3．平衡计分卡的界定

平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持且完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。于此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、

哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，且于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：壹种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论和方法得以系统化。卡普兰最近于《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。

平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略和企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为壹个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够壹方面追踪财务结果，壹方面密切关注能使企业提高能力且获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

平衡计分卡是壹个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是壹个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单地说，平衡计分卡就是通过建立壹整套财务和非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习和成长绩效指标，对企业的运营绩效和竞争情况进行综合、全面、系统地评价。

平衡计分卡是壹种将企业的战略目标用能够测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，且促使发展战略向运营实践转化的管理方法。平衡计分卡壹经推出就受到业界的广泛采用。

4．平衡计分卡的特点

平衡计分卡于保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而能够达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点：

①平衡计分卡既是壹种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，仍是壹种企业管理制度；

②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标和非财务指标的有机结合，能够对企业的运营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业运营过程的评价，即指标中包括评价企业的运营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业和外部利益关联者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业运营绩效的驱动因素入手，找出企业存于问题的真正症结所于，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡于对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期且控制产品质量——提高员工技能。

可是，平衡计分卡也存于着壹些有待于进壹步改进和完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有和激励机制有机地结合起来。

另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指于以下四个方面间保持平衡：

（1）于长期和短期目标之间；

（2）于外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；

（3）于所求的结果和这些结果的执行动因之间；

（4）于强调客观性测量和主观性测量之间。

壹个合理的平衡计分卡能够反映企业的战略和策略，且能够将企业的策略转化为壹系列相互

联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；且且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。

二、平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来见，包括如下四个方面：

1．财务指标（Financial）

财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也能够根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

平衡计分卡仍要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业于提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这壹时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。

及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者于制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是于财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”情况进行修正，使财务成为四项主要指标之壹。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。

2．客户指标（Customer）

现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的运营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品和服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方

面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即于壹定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持和老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，能够通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

3．内部业务流程指标（InternalBusinessProcesses）

内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额于总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用和营业利润的比例、第壹设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、于投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产运营绩效的指标，如产品生产时间和运营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的壹次成功率、客户付款的时间等。

平衡计分卡于内部业务流程方面的优势于于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，且且通过内部运营流程将企业的学习和成长、客户价值和财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层能够评估他们及其组织于行动方法上的有效性，通过评估，管理者能够发现组织内部存于的问题，且采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

4．学习和成长绩效指标（LearningandGrowth）

学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习和成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次

数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息和期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权和协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存于着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终均要体当下财务指标上；各个评价指标之间存于着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了壹个完整的评价体系。（如下图）（缺）

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当和企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为壹体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写于卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡能够告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合于壹起，使企业获得整体的发展和成功；平衡计分卡和奖励机制相联系，让企业员工均被激励着为目标的达到而努力。因而，于我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡于企业中的建立具有非常重大而深远的意义。

1．平衡计分卡于国内外的应用

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界和企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司

中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。例如SKTelecom，它是韩国第壹次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SKTelecom于1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，且基于战略实现进行绩效评估。另外，LGTelecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。

于中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出和应用推广也对国内产生了较大的影响。目前于国内有众多专家、学者、企业界人士于讨论平衡计分卡的推广和运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业于绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，仍于此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

2．平衡计分卡的实施

平衡计分卡于实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势和劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模和实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，壹般经过以下步骤：

（1）公司的远景和战略的建立和实施。公司首先要建立远景和战略，使每壹部门能够采用壹些绩效衡量指标去完成公司的远景和战略；另外，也能够考虑建立部门级战略。同时，成

立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，且建立财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面的具体目标。

（2）绩效指标体系的设计和建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。且对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通和协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（3）加强企业内部沟通和教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标和绩效衡量指标。（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，且和公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系和连接关系。

（5）绩效指标体系的完善和提高。首先对于平衡计分卡于该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

同时，我们于平衡计分卡实施过程中，应该注意壹些问题：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中于几个关键的评价指标上；找出衡量企业运营成功和否的主导指标，其它壹般性指标应和主导指标保持壹致；将平衡计分卡和企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本和获得效益之间的关系，等等。

另外，企业实施平衡计分卡仍经常碰到壹些困难，例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难，需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌；

确定结果和趋动因素间的关系比较困难。

综上所述，平衡计分卡法于企业运营管理中的引入，使企业的发展战略于组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更壹致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡法为企业的发展战略提供了壹个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡

有鉴于平衡计分卡于实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EVA）指标和平衡计分卡相融合创立了壹种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存于的壹些弱点。

经济增加值（EVA）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的壹个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。和过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，且且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，和企业的价值也最为关联（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它仍是壹个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，能够找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标和EVA这壹企业价值的衡量标准紧密地联系于壹起，形成壹条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成壹种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度，包括了下壹年的预算年度，俩到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EVA作为企业所有战略和指标的核心。

总之，平衡计分卡是壹种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立壹种有效的激励机制；它

有助于促进企业内部交流和员工的参和；它有助于促进企业学习文化的发展。

参考文献：

1．柏壹鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．北京：新电子·IT经理人商业周刊，2003．2．赵秋平．平衡计分卡——新的企业绩效评价方法．哈尔滨：北方经贸，2002．

3．颜志刚．EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”．北京：经济师，2002．4．邵翔，瞿恒锐．平衡计分卡和银行战略管理模式的创新．北京：运营管理，2002．5．平衡计分卡于国内外的应用．北京．2002．

6．黄德红，王冬莲，李武珍．企业中平衡计分卡的建立．武汉：中南民族大学学报，2002．

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。

平衡计分卡在xx公司中的应用与启示

平衡计分卡在万科公司中应用与启示［提要］平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。关键词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示收录日期：2016年3月17日

一、引言万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。二、平衡计分卡相关理论分析（一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到

汽车销售公司平衡计分卡实施操作细则

平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确一、主要工作内容及时间节点（一）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：

各部门平衡计分卡日常检查记录表

（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数据如下：

2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。例如：展厅组的平衡计分卡计算

（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩

平衡计分卡的应用研究

四川大学锦江学院毕业论文（设计）毕业论文（设计）题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系专业财务管理年级 2010级学生姓名陈彦汐学号 101190323 指导教师刘俊

平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例财务管理（会计）专业学生：陈彦汐指导老师：刘俊【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the

公立医院实施平衡计分卡的成功案例

公立医院实施平衡计分卡的成功案例背景情况国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。实施目的实现愿景：成为中医就医的最佳选择完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。解决方案一、战略规划要点我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗患者应该得到高质量的看护我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在中医医疗行业的领先地位合作互助的团队精神实现中医的现代化和国际化进行及时的临床支援和患者支援进行系统的培训及研究

二、引入平衡计分卡平衡计分卡的背景平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。平衡计分卡的理念和方法（一）非赢利组织平衡计分卡框架：

平衡计分卡的核心内容和作用

平衡计分卡的核心内容和作用 2011-10-12 08:42 来源:人力资源总监作者:lxg 摘要：平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)…… 【人力资源总监-讯】平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式创新指标新产品开发数量反映企业对客户新需求的满足情况；以新产品实际上市的数量为准信息库更新率反映企业对信息更新程度和企业信息化程度；信息更新数量/总体信息数量内部客户服务指标内部客户满意度反映员工对企业内部运营体系的满意度；通过内部员工调查问卷的形式进行内部网络安全性反映企业运营的安全性；技术部门对内部网路安全的评估系统与网络故障率反映企业内部网络服务的质量；发生故障次数/（故障数量?天数）持续无故障时间反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性；实际未发生故障时间需求反映及时度反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度；完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间设备故障率反映企业对企业资源和设备利用的关注度；设备发生故障时间/设备应运行时间差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估；内部客户服务指标差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数差错金额反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估；进行审计后所发现问题所涉及的金额；下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额安全性反映企业运营安全情况；实际发生安全事故及员工受伤次数营运指标计划目标完成率反映企业运营效率；实际完成目标数量/计划目标完成数集中采购金额占总金额的比率反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率；集中采购金额/总采购金额设备维修费用降低率反映企业对运营成本的控制；（基本费用-当期设备维修费用）/基本费用企业政令传达及时性反映企业运营效率；（实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间书面化制度比率反映企业管理的制度化；书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率反映企业策划方案执行情况；成功方案数/提交方案数提交项目管理报告及时性反映企业经营管理的效率；按时提交管理报告数/报告总数个案完成及时性反映企业经营管理的效率；个案完成的日期-个案上报的日期社会化指标及时掌握相关政策、法规的变化反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立反映企业管理的规范化和制度化；公布执行的制度数量/应出台的制度数量

平衡计分卡的应用及其改进

平衡计分卡的应用及其改进平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N

条规则。一个战略：建立企业愿景与战略目标根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。四个维度：建立BSC考评体系的分解维度通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。三个步骤：建立BSC考评体系的步骤

万科-平衡计分卡-经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡的四个层面 2013-7-23 11:34互联网【大中小】【打印】【我要纠错】平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习与成长层面。一、财务层面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。二、客户层面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。三、内部营运层面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。四、学习与成长层面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”（BSC）的原理方法一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

浅谈平衡计分卡在企业的应用

浅谈平衡计分卡在企业的应用浅谈平衡计分卡在企业的应用摘要：绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力一、平衡计分卡的历史背景绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。二、平衡计分卡的含义平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。关键词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示收录日期：2016年3月17日一、引言万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。二、平衡计分卡相关理论分析（一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用

浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。关键词：平衡计分卡公立医院绩效管理一、平衡计分卡的理论概述 (一) 平衡计分卡的含义平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。 (二) 平衡计分卡的内容框架 BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。