绩效考核毕业论文

第一章引言

1.1问题的提出

绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。

1.2研究的目的

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力

1.3研究的思路与方法

1.3.1研究的思路

笔者以沈阳低压开关有限公司有限公司为研究对象，在文中阐述了绩效考核的概念、作用及流程，分析了三洋电梯在绩效管理中的存在的问题并对存在的问题提出了解决方法。

1.3.2研究的方法

⑴调查研究法

调查研究法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。通过调查法使我对三洋电梯有限公司绩效考核情况有了更深的了解，让我认识到绩效考核对企业发展的重要性，它涉及到企业、部门和员工的绩效，通过绩效分析，可诊断出企业存在的问题，及时发现改正问题，提高企业的经济效率。

⑵资料收集法

资料的收集与应用是论文写的基础。收集资料的主要渠道是：通过学报和书刊中的成熟论述观点来帮助我们比较系统、全面地了解某一问题；通过最新科学研究成果的期刊及时性的掌握各种新知识、新理论和最新信息；论文在写作过程中还多次快速高效的网络资源搜索获取所需最新资料，为撰写论文提供极大方便。

第二章绩效考核的基本理论

2.1绩效考核的概念

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢?

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

其实说到底就是公司、上级通过一定的工具、方法对下级、员工在特定期间内的工作表现进行评定的过程。

2.2绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以

说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

⑴绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

⑵绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

⑶绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

⑷绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

⑸绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

⑹绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现

有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

2.3绩效考核的内容

绩效考核内容，一般可概括为德、能、勤、绩四个方面。品德、才能

是人才内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。

⑴员工的品德

德指人的政治思想素质和道德素质。品德从三个方面决定了员工对组织可能的贡献大小：它决定了人的行为方向——为什么目的而奋斗；它决定了人行为的方式——为达到目的所做努力的程度；它决定了人行为的方式——采取什么手段达到目的。对员工品德的考核就是从这三个方面与组织的一致性加以考核。具体到一个企业来说，道德的考核主要是看员工的价值观是否与企业一致。

⑵员工的能力

能是指人的能力素质，能力由四部分构成，一是常识、专业知识和相关知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。对能力的考核，重点在于考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在与职务工作相关的能力。

⑶员工的工作态度

员工的工作态度主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的考核就是工作态度的考核。勤的考核包括：工作积极性、工作责任心、工作协作性、工作纪律性。

⑷员工的业绩

绩是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。主要体现在工作效率、工作任务完成的质与量和工作效益三个方面。

第三章沈阳低压开关有限公司简介

3.1沈阳低压开关有限公司简介

沈阳低压开关有限公司是由原沈阳低压开关厂通过资产重组组建的我国大型电器制造股份制企业.2004年4月加入我国重型装备的重点企业.我公司二车间是电气成套结构及框架制造中心,生产能力强大,目前有日本、德国比利时、引进的数控设备组成的两条柔性生产线。可以加工各种结构件，并有很强的设计力量，可以根用户提出的要求设计生产。并可以生产电气成套装置。

沈阳低压开关有限公司通过ISO9001质量保证体系证及中国国家强制性产品认证（CCC）保证用户得到高质量产品。我们制造的产品广泛用于电力、核电、矿山、石化、建筑、铁路、航空及民用餐饮等各个领域。

3.2沈阳低压开关有限公司员工绩效考核现状

沈阳低压开关有限公司已经建立绩效考核制度，但是，并未真正将绩效考核工作的作用完全发挥出来。在绩效考核的过程中，还存在许多问题，具体表现在以下几个方面：

（1）考核目标不明确。绩效考核没有具体的考核制度来考评员工是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。同时绩效管理职责不清，缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，流于形式：评选先进成了“轮流坐庄”。

（2）考核指标不科学。公司没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成正比。这严重挫伤了员工向更高的目标努力，使员工尤其是营销人员的流动性很大。

（3）考核方法不当。公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯

定，哪些方面需要改进，考核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。这些问题影响了员工潜能的开发，不利于企业的发展，需要进一步完善。

第四章沈阳低压开关有限公司员工绩效考核存在的问题

4.1对考核缺乏正确认识

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

在笔者调查的企业中，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关，使绩效考核只注重形式，无实际效果。

4.1.1认为考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……”。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

4.1.2为了考核而考核

企业管理者错误地认为绩效考核就是对员工的表现进行打分，绩效考核成了模式的考核工具，无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作。企业的一些领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核

较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。有些主管对下属的考核结果都是清一色的“中等”，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。

4.2考核标准设计缺乏科学性

考核的标准是衡量绩效优良的标准尺度，对于不同的岗位需要不同的考核要求，工作绩效的标准建立在对工作进行分析的基础上，这样才能保证绩效考核标准与工作的密切相关。威斯丹弗实业有限公司的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准：以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面；采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向。此外，企业的考核指标过多，没有突出重点，导致考核指标一大堆，却不能真正考核出员工的实际绩效。

笔者调查该企业中，发现企业没有明确的工作绩效考核标准。员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素的影响。

4.3考核结果缺乏反馈，与奖惩脱节

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

在笔者调查中，发现管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会

对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

沈阳低压开关有限公司在实施绩效考核中，本可以通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但在实际工作中，绩效考核信息资源的利用却出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作知识走形式没有实质性的作用。另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

第五章改进沈阳低压开关有限公司有限公司绩效考核的对策5.1树立正确的绩效考核观念

对绩效考核的正确认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起“以人为本”的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

培养企业正确对待绩效考核的意识，绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。⑴对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。⑵对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称得上是一个合格的考核者。⑶对于被考核者，绩效考核观乎自身的切实利益，理应给予更过的观注，积极参与有观绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

5.2制定科学的绩效考核标准

绩效考核指标体系的设计应遵循科学实用、明确有效的原则。为了确立科学有效的考核指标，主管人员必须深入一线，认真开展工作职务分析，在明确岗位的工作目标、职责、权力和条件的基础上，再进一步确定绩效考核指标。指标的选择应遵循以下三个原则:一是基础性指标与创新性指标相结合。基础性指标是基于人力资源部门工作职责建立的考核指标，围绕着工作业绩、工作能力、知识能力和工作态度四个层面来进行。创新性指标指随着知识经济时代的到来，人力资源部门绩效标所体现的技术创新。二是定性指标和定量指标相结合。针对不同的考核对象、不同的工作岗位和不同的环境与技术条件，综合考虑定量指标和定性指标的数量分配问题。定量化指标操作性强，有明确具体的指标尺度，容易保持客观性。描述性指标虽然不容易直接进行计量，但可以间接予以量化，在实际测量和考核中,可通过对绩效结果行为强度程度的判断来量化；三是关键绩效指标。这是对公司及组织运作过程中关键成功要素的归纳和提炼，其特征是将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接,层层分解和支持，使每一员工的个人绩效与部门和公司的整体效益直接挂钩，共同为实现客户的价值服务。考核指标的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此设定的指标一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素的监督、控制和考核推进目标的实现。

除了上述原则外，一项有效的绩效评估标准还应有以下特征：⑴标准应该是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应该根据工作本身来建立，对每一项工作，不管是谁来做，考核标准只能有一套。⑵标准是经过协商制定的，员工对标准是认可的。只有当主管和员工都认为考核标准是有意义的，它确实能够公平合理地衡量员工应该做的事情，在激励员工

时才能起到作用。员工认为这是自己参与制定的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应惩罚时也不会有怨言。⑶标准是为人所知的。考核标准对主管和员工而言，都应该是最清楚明了的，如果员工对考核标准不清楚，则事先不能确定努力的方向；如果主管不清楚考核标准，则无从衡量员工的表现。同时，职务说明书在绩效考核中也起到非常重要的作用，只有通过岗位说明书明确各部门、各岗位的责任、权利、利益，才能设计出合理的考核标准，才能避免出现互相推卸责任的现象。

5.3加强沟通反馈，有效利用绩效考核结果

5.3.1及时反馈绩效考核结果

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

5.3.2综合运用考核结果

绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。因此企业绩效结果应用主要应包括以下几个方面。

⑴作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。

⑵用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。

⑶用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取

向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。

⑷用于培训教育。通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质。

⑸用于员工制定个人发展或绩效改进计划。从绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，主管可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。

⑹作为员工选拔和培训的评价。有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。

⑺用于人才激活沉淀。绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员工的整体素质。

综上所述，因绩效考核作为绩效管理基础性环节，涉及到企业、部门和员工的绩效，通过绩效分析，可诊断出企业存在的问题，如管理流程设计错误、职能划分不合理等问题，从而有利于问题的解决。

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，如上面所提到的，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

第六章结束语

总之，任何管理措施和办法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不尽相同。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核的满意度

企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

⑴齐经民刘恩峰等：《人力资源管理》，经济科学出版社，2007年版。

⑵周坤：《凭绩效说话：目标、绩效与薪酬管理务实》，北京大学出版社，2007

年版。

⑶李寿军：《改善和加强企业绩效考核的对策》，《人才资源开发》2005年第7

期。

⑷杨应珍.浅谈企业员工激励与绩效考核[J].贵州工业大学学报.2008.4

⑸赵曼.人力资源开发与管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007

⑹郑甫弘:高绩效管理的12个执行习惯.北京:北京大学音像出版社，2006.3

⑺刘芯:如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社，2004.3

⑻陈慧. A科技公司员工绩效管理研究 [D].南京：南京理工大学，2007

⑼宋淑丽.企业绩效管理中应加强绩效考核[J].北方经贸.2009.2

⑽王天丽.绩效考核在企业中的应用[J].中小企业管理与科技.2008.14

⑾陈瑜.企业绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技.2009.9

⑿康至军.绩效考评的另一面[J].企业与文化.2008.8

致谢

在论文的写作过程中，承蒙指导老师叶玉峰的悉心指点与指导，启发我不断扩展思考问题的空间，逐渐形成了比较清晰的思路，在几番修改的基础上最终成稿。

在此,我要向尊敬的各位老师表示感谢，感谢你们对学生的悉心教导与培养，感谢你们在人生之路上对学生的引领与指导。你们严谨的治学态度深深感染了我，你们渊博的知识激励我在无涯学海中不断前行。

同时，还要感谢我的家人及朋友，感谢你们对我的理解与支持，你们的厚爱是我生命中永远的最坚实的后盾。