浅析基层邮政企业实行全面预算管理过程中存在的问题及对策

浅析基层邮政企业实行全面预算管理过程中

存在的问题及对策

全面预算是现代企业管理的重要部分，是实现企业战略目标的重要手段。2002年4月财政部发布实施《关于企业实行财务预算的指导意见》，为国有企业实施全面预算管理提供了制度性指导。近年来邮政行业大力推进全面预算管理，对邮政行业的改革和发展起到了积极的推动作用，但邮政行业，特别是邮政基层企业在实施全面预算管理过程中由于对全面预算管理认识不足及缺乏实务操作的经验，致使在实施全面预算管理过程中出现一些问题。本文针对基层邮政企业在全面预算编制、执行及考核等方面作浅显探讨。

一、科学、合理的预算编制过程

全面预算是企业经营目标具体化为一系列表格加数字的文件，它是以对市场需求的充分研究和科学的预算为出发点，以销售为预算起点，进而延伸到生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。基层邮政企业在全面预算的编制过程中，注重业务规划而不注重企业资源的优化，业务规划的数据形成过程过于简单，各生产部门及职能机构的协作不够，参与预算的机构形同虚设，只是财务等相关部门编制预算。因此而形成的预算缺乏客观性、科学性、前瞻性。

（一）预算不等于测算

基层邮政企业的全面预算的核心是业务规划，是以收入为起点的全面预算。基层邮政企业在预算编制的过程中，注重“算”，而不注重“预”，往往是财务人员拿出前几年的财务报表，根据经验按照一定增长率，然后进行一些加减乘除，算出一份业务报表，汇总成一个企业的预算报表，再对企业经营生产部门下达计划。整个的编制过程中占用时间最多的就是电子表格中的数字，但是如何实现这些数字的分析、讨论却是最少的。这样的预算作为决策层的决策依据，无疑会影响企业决策的客观性、正确性、远瞻性、科学性。

邮政业务收入的“前提、假设”是市场，是细化的市场，编制业务预算的重点是对邮政业务市场的研究和分析，而财务报告是经营行为的结果，反映的是过去的经营成果。在编制业务预算的过程中首先要分析财务报表对应的市场，对预期市场进行预测，包括，现有的市场维护，新的市场的挖掘，新业务的开发，地方经济发展的态势，进行多方位的研究分析，只有深入分析业务市场才能得出客观的、可操作性的业务规划。业务预算的执行者是市场信息的掌握者，预算执行者的参与对业务预算有着重要的影响，因此收入预算应该是以前期的财务报表为基础，以对业务市场的研究分析为重点、核心，以合理的预算目标为杠杆调控的业务预算，而不是财务账面上的数字简单加减。

（二）预算目标的实现必须合理配置企业资源

基层邮政企业在编制企业预算的过程中注重业务预算，而不注重企业资源的优化和匹配。如果企业资源的分配与预算目标不能相互联系，那么企业所制定的预算目标就不能充分调动预算执行者的积极性。企业在制定资源预算时，往往是管理部门仅根据现有的生产需要，而不考虑企业预期的发展需求。业务部门在制定业务规划时，也很少强调资源匹配，而是在未来发展中被动调整企业资源，从

而制约了业务的整体规划和长远发展。

我们制定企业的预算与西方现代企业的预算编制有很大的差别，西方现代企业的预算的一般是业务部门的业务预算目标高算，而我们的业务预算目标尽量低算。究其原因是资源规划的差别，西方现代企业的预算是与企业的资源分配密切联系的，业务部门能获得多少资源取决于是否有快速发展的业务预算目标，业务部门快速增长的预算目标往往是以增量资本性支出预算做为支撑。一旦业务预算通过审查，就意味着业务部门获得相应的企业资源。而邮政行业的业务预算目标和资源规划目标基本不衔接。

比如：某市局的速递专业制定３５％的增长预算，那么企业能否给予相应的资源增长与之匹配？比如工资成本能否增长３０％？显然是不可能的，因为邮政行业的工资成本有特定的工资总额限制，工资成本的增长要考虑全局职工的平均收益，所以业务预算很难有相应的资源匹配，导致企业编制业务预算的积极性受到限制，进而导致业务预算较为保守，其先进性、前瞻性不足。

因此，基层邮政企业在编制预算的过程中，应该充分考虑企业资源的配置，以调动各业务部门的积极性。资源应向规模专业倾斜，向优秀专业倾斜，向高利润专业倾斜。

（三）健全预算编制组织，充分发挥各部门的协同合作

基层邮政企业编制企业年度预算都要成立预算编制领导小组，但是在实际编制预算的过程中，却只有个别部门承担预算编制的主要工作，其他部门形同虚设。

业务预算指标的形成，必然引起企业资源的配置（生产能力、人员配置）规划，也就是企业全面管理的预算。所以企业预算的编制过程是诸多主管单位共同协作的过程，相关的业务主管部门都必须参与进来，共同讨论的重点内容是影响和决定预算能否执行的“前提、假设”以及如何在现有的资源基础上保障企业预算目标的实现，而不是仅仅制定出几个预算指标而已。

１、业务部门形成的业务规划，应辅以业务实现的前提条件，提出业务变量的假设，并提出保证预算目标实现的资源需求。

２、管理部门要根据以往的数据基础、地方行业的发展态势及预期的目标对业务部门的业务规划加以分析，调整，防止业务部门的业务规划不实或难以实现。并结合企业现有的资源对业务部门的资源需求进行调配，制定合理的管理规划。

３、决策层对企业各部门的业务预算、管理预算进行汇总研究和权衡，确定企业的总体预算目标，同时逐级组织下达预算指标，要求各业务部门提出切实措施或步骤来保证预算目标的有效实施。

（四）确定合理的预算目标

邮政自分营以来，在企业的发展上走过一些弯路，分营期初曾提出三年扭亏的目标，其结果使得邮政行业为追求短期的经营规模及效益，付出了一定的经济代价。

现代企业在制定预算目标和审查预算时，通常参照同行业的各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。

采用这样的方法，有两个明显的特点：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决了企业在制定和审查预算过程中的信息不对称的问题。因为企业经营者处于经营一线，掌握经营信息比决策层更为深入和详细，为防止经营者故意低报预算目标决策层必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息宏观的研究分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。

邮政作为基础服务性行业，生产专业较多，大致分为邮政业务类、邮政物流类、邮政金融类等，邮政业务除了亏损专业，都面临着社会力量的竞争，连专营的信件中高利润的业务也被社会行业侵蚀。所以在确定预算目标时，不能孤立于同行业之外，而是应该在确定可比的专业预算目标时参照同行业的预算目标。

二、全面预算的执行

全面预算目标制定之后，能否有效的执行是现代企业面临的共同问题。全面预算的执行，是企业经营发展的过程，是企业实现战略目标的过程，在具体的经营发展过程中是发现问题、分析问题、解决问题、对预算目标进行调整纠偏的过程。

(一)预算执行要有科学的指导原则

预算执行的过程是科学、客观地面对经营问题的过程，也是在客观市场的前提下，对预算目标予以纠正和调整的过程。

基层邮政企业在执行预算的过程中，往往重视预算目标的结果，而不重视预算执行过程中问题的研究及解决，有的责任中心为完成当年的经营预算指标，急功近利，不惜牺牲长期的利益，更有甚之通过做假账来应付预算指标。

在邮政行业改革的今天，这种预算的执行态度不切实改变，不能客观、科学、公允地对待经营发展过程中出现的问题，不能踏踏实实的分析、解决问题，势必对企业或者专业的发展带来不利的影响。

美国戴明博士提出的“PDCA”循环是提升企业及个人执行力的重要方法。是邮政基层企业解决预算执行过程中出现问题的有很好的借鉴作用。“PDCA”四个字母代表：P（plan）计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。“PDCA”循环用于邮政企业预算执行可以总结为5个步骤。

1、制定预算计划方案。

2、执行预算方案。

3、执行预算的过程与预算目标进行比较，发现偏差，找出主要的原因，提出解决方案，合理调整预算偏差。

4、对修正方案付诸实施。

5、总结预算执行循环的工作，成功的经验予以肯定，制成作业指导书，便于指导工作，对失败的教训，要予以警示，以免失误重现，对没有解决的问题提交下一个PDCA循环解决。

PDCA循环不仅对预算执行有较好的指导作用，对经营活动中出现的具体问题更有帮助。

（二）激励全体员工积极主动参与企业全面预算的执行

企业全面预算的执行表现在企业行为、部门行为、个人行为指向需要实现的目标。企业行为是部门行为的集合，部门行为是个人行为的集合。个人行为目标的实现是部门行为实现的有效保证。所以激发企业全体员工参与全面预算的执行尤为重要。邮政行业改革较晚，一直处于比较平稳的发展状况，职工甚至一些干部对全面预算的认识和执行力都有一些差距，邮政企业在推动全面预算的过程中，需要引导企业员工积极参与预算的编制、自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时及时地、积极地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。

职工自愿积极的参与预算并不是思想动员就能实现的，必须完善企业的业务流程、制定相关的制度，建立有效的绩效管理体系把预算目标细化到每一位员工，把责任落实到每一位员工，把奖惩落实到每一位员工，通过评价、激励和约

束个人行为，从而修正个人目标、部门目标、企业目标。

三、客观、公允的全面预算考核

全面预算考核是对责任部门进行全方位的考核，也是对各预算执行单位执行全面预算做出的客观评价。

事实上，邮政行业，特别是邮政基层企业对预算执行的考核，往往重视结果考核，而忽视过程考核；注重业务部门的考核，忽视管理支撑的考核；注重部门领导的考核，忽略职工的考核。这样的考核体系容易导致责任中心追求短期效益，而忽视长远发展，忽视经营环境的保护和培育。

因此，在邮政行业特别是邮政基层企业制定完善的考核体系是促进企业实现既定战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企业价值最大化的有效措施。在制定考核体系时应考虑是否符合企业的可持续发展的需要。在注重企业经济指标的同时，也要考虑到企业的市场占有率、服务体系、企业的运作模式、营销方式、规章制度、企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素，以制定出支撑企业核心竞争力的考核指标，进而促进企业全面管理体系的完善和企业的执行力提高。制定考核指标时应遵循的原则：财务指标与非财务指标的融合；绩效管理与薪酬激励制度的结合；短期考核指标与长期考核指标相结合等。

全面预算管理是企业管理模型中重要的组成部分，是推进企业现代化管理的手段。进一步完善全面预算的管理体系，有助于提升企业的管理水平，提高企业的竞争力，实现企业可持续发展从而完成企业的战略目标。

作者：王淑敏江苏省连云港财经高等职业技术学校讲师（会计师）仲建军连云港市邮政局鸿雁邮政发展中心经理（会计师）