行政副总经理考核指标

(完整版)项目经理考核指标(附表三).doc

项目经理考核指标（附表三） 分公司：项目名称： 序基础加扣类别管理目标评分标准得分号分分分 1.项目经理持证上岗，施工现场带班时间不少项目经理无证扣 1 分，施工现场带班时间低于80% 2 制度于 80% ；扣 1 分。 未组建项目部扣0.5 分，管理人员岗位、责任落实 2.组建项目部，管理人员岗位、职责落实到位。 1 工程建设不到位扣0.1 分 /1 人。 技术 4 分 3.根据合同或业主要求，细化、分解、落实“项 一未对项目目标进行细化、分解的，扣0.5 分，每缺管理目管理目标”（工期、质量、安全、成本、利润 1 一项目标的扣0.1 分。 25 分和税费等）。 施工管理4 分1.正确应用集团公司视觉标识，并按照公司《施办公场地、施工现场未使用集团公司视觉标识，扣工 项目管理实施细则》—施工管理进行形象策1 分，使用不规范每项扣0.5 分；未能张挂公司“三划，张 挂公司“三标一体” 方针和“七牌二图”。标一体”方针和“七牌二图” ，扣 1 分，每缺一项 3

扣 0.1 分。 2.施工现场（围挡施工、设公司门头）规范管施工现场文明未达标的扣 1 分，获得市或自治区级 1 理。“文明工地”称号的，分别加 0.30 分或 0.5 分。 1.根据合同约定的工期或业主要求，编制工程 无施工总进度计划或未进行细划、分解月、周进度项目施工总进度计划，细划分解月、周进度计 计划，各扣 1 分；未进行定期检查扣 0.5 分，无调2 划，并进行定期检查、调整，有效控制工程项 整措施和未有效控制工程进度的各扣0.5 分。 目的施工进度。 进度 2.项目施工进度计划按时间、内容等要求，向未能按照时间、内容要求报送，扣0.5 分；遭到投 管理 1 有关监理、业主单位和分公司、公司传递。诉的扣 1 分。 6 分 3.因业主等非承包方影响施工，及时办理延期未能及时办理工程项目延期手续的扣0.5 分；接到 2 相关手续。相关方 (业主、监理单位 )进度投诉的扣 1 分， 4.每月向分公司和公司提交施工简报，真实反未能提交施工简报或真实反映项目工程进度情况 1 映项目的工程形象进度等情况。的分别扣 0.5 分。 项目经理考核指标（附表三）

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

项目经理考核表

项目经理绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分30分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿 现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司的各项管理制度。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的 言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 施工技术方案和各类报告编写的完成情况。如完成不及时或者 严重不合格，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调（内）协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。 3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部 的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执 行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督 执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每 次扣1分，下不保底。 4 工作配合 (外)协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工 作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。 2 2、关键绩效考核指标（总分70分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产（细化）项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全 交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。 每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员 伤亡事故本项不得分，发生断缆事件本项不得分。 一旦此项不得分，可一票否决。 安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。 安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保 14

物业公司项目经理年终考核细则及标准

物业公司项目经理年终考核细则及标准为了调动公司各项目负责人的工作积极性，激发工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司各项目管理预定目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有项目经理。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月考核一次，年底将每月考核汇总进行年度考核。（二）考核工资标准：每月的绩效工资根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 （三）考核内容：项目经理工作完成情况及管理的项目综合评审表现。（四）考核方式：实行两级考核 1、公司总经理和分管领导意见（表2）； 2、公司职能部门例行项目检查评审意见（表3) 三、考核结果及奖惩 （一）、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以公司领导综合评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表1）：

A级：超额完成当年度工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当年度工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当年度工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当年度工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 表 1 2、 奖 惩办法 当月考核结果直接与项目经理当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按％发放。 （2）考核结果为B级：绩效工资按％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，半年内出现两次考核等级为D的，留任原职查看；一年内考 核等级为D累计达到四次，降职、降级或转为试用员工；累计达到五次的，

给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，公司另行安排职级岗位。 此外，项目经理年度工作绩效考核结果，将作为年终考核和评优、评先进的直接参考依据。 （二）对管理处经理的考核 1、考核标准 考核标准主要由以下几个方面组成： 工作完成情况（40％）、现场管理（30％）、内部管理（20%）、 2、考核办法 考核采用职能部门检查、领导考评的方式，以公司领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各项目经理全年总体表现情况，评选优秀管理者，并根据公司当年效益情况，给予适当奖励。对于年终考评较差的，公司将根据实际情况，给予降薪、降职或解聘处理。 四、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、年度工作计划：每年度由项目经理制定《年度工作总结计划表》，交公司领导审核后按计划实施。

项目经理考核评价标准

项目经理考核评价标准 以下1-7每个打分项下面分列的abcd后标注的分数为该考核点在该打分项中所占的分值，请大家根据每个具体考核点的表现给出得分，确定每个打分项的最后得分。 1. 工作规划（15分） a 能否对于公司（部门）规划的工作，按照要求做出系统、全面、客观的可操作 的项目规划。项目的框架结构是否完备，项目的任务模块是否具体，时间进度是否合理，资源调配是否合理？（10分） b 项目的规划能否根据执行情况及时与上级沟通，及时汇报执行情况，并在项目 组内落实到位，使项目按照规划实施？（3分） c 项目的规划是否能够得到大多项目组成员的认同并能够自觉履行？（2分） 2. 工作进度（20分） a 整个项目组的工作能否按时完成？（15分） b 整个项目组的工作能否提前完成？（5分） 3. 工作质量（20分） a 项目组的工作是否能够按照要求完成？ (10分 ) b 项目组的工作是否存在反复或失误？（3分） c 项目组的工作是否有创新和较大突破？（3分） d 项目组的工作效果（市场效果）是否明显？（4分） 4. 管理协调能力（20分） a 项目成员的工作分配是否合理，管理是否到位？（5分） b 能否协调、沟通与本项目内部、跨项目组、部门、客户的工作关系？（5分） c 对于项目规划的实施过程中遇到的问题能否做出灵活有效的调整，并对于存在的问题能否及时解决？（5分） d 工作中能否独立思考并做出准确判断，能否采取一定的方法，运用各种资源？ （5分）

5．项目成员综合技术水平能否得到提高（5分） 6．行为规范（10分） 是否按组织纪律要求参加公司、部门、项目组的各项活动，包括：旅游、会议等。集体活动是否听从统一的指挥，并自觉遵守、维持秩序？（3分） 是否遵守公司、部门的各项规章制度，无工作时间处理私事的现象？（3分）是否具有良好的敬业精神，并以身作则给予员工表率榜样的作用？（4分） 7. 团队精神（10分） a 在项目的工作中，是否能够相互协作、沟通？（6分） b 项目组或部门之间，是否能够相互协作、沟通？（4分）

2020年绩效考核指标(实用)

绩效考核指标 第一节－—－总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 ８0％ 销售收入10% 保证公司年度经营目标的 实现 是否达到董事会下达的销售收入指 标 董事会利润额１０%满足股东盈利性要求 是否达到董事会下达年度利润指标 （否决性指标） 董事会市场占有率10％保证长期利润的实现 是否达到董事会下达的市场占有率 的指标 董事会应收账款１0% 保证合理的现金流量,防 止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平 均应收账款：大于次 董事会重要任务完成率1 ０％ 董事会下达的其他任务， 如上市等 任务目标与完成情况对比董事会 管理绩 效 10％ 预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 3％ 合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称 人员、主管职务以上人员流失率低 于％ 董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率 劳动生产率（=销售收入/全员人 数)较上年提高 % 董事会 能力 0% 能力素质 董事会 副总经理、总 工

第二节—-—生产部副总经理 考核指标: 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 70％ 采购及时率1０% 及时供货，满足生产需 要 采购及时率＝按时交货的总值／ 计划采购的总值×10０％不低 于% 总经理 产品供货及时率 １０％ 及时供货，提高客户满 意度 产品供货及时率=按时交货的总值 /计划交货的总值×1００%不低 于％(否决性指标） 总经理开箱合格率１0％保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的产 品总量×100％不低于％ 总经理废品率1０% 降低生产过程中的原材 料浪费 废品率=(生产投入—生产产出）/ 生产投入×１00%不低于％ 总经理半成品库存周转 天数1０% 降低材料、半成品库存 成本 库存周转天数=36０天／（材料/ 半成品/平均库存)不高于天 总经理 重要任务完成情 况20％ 公司下达的工艺改造等 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时 间、阶段性成果、质量标准）期 末检查是否按期完成 总经理 预算制定、执行 情况 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金,是否 有超预算的情况 总经理 全厂有无重大安 全事故3％ 保证生产过程中的安全 期初确定死亡、重伤、轻伤事故 指标,年终考核确定设备事故的损 失金额，年终考核（否决性指 标） 总经理

项目经理考核办法

精心整理 项目经理考核管理办法 （XG/RZ-08-2004） 第一章总则 第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年 理。 （三）以工程承包合同为依据原则 公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的， 并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负

责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。 （四）效益优先和责、权、利相统一原则 公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职 责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工 在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创建公司的品 （八）财务委派制原则 项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所 有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有 支配权。 第四条目标考核形式

根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司 与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估 考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项 目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。 第五条管理目标 。 组织施工，建立完善的质量保证制度，确保工程质量。 （五）安全文明生产 在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包括工作人员与 非工作人员），保证施工期交通的安全畅通，教育员工文明施工、安全生 产，杜绝发生任何伤亡事故及其他事故。

（六）资料收集、整理及竣工验收 在施工过程中，按要求将各种原始资料，在工程竣工后十五个工作日内， 将竣工图及有关竣工资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送 验收，并负责此工程的竣工验收。 （七）现场管理 设备，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和奖惩权，对项目部财 务人员有任免和奖惩的建议权。在规定的费用额度内有工资、奖金的分配 权（分配方案要报公司审核批准）； （四）项目经理有针对工程实际情况制定出更优于公司要求的质量目标、安全标准、

副总经理关键业绩考核指标KPI-1.

制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标满足营销生产任务完成率计划部直接上级35% 完成率*100*权重 产品质量合格率质检部直接上级15% 完成率*100*权重 主生产计划完成率 计划部 直接上级10% 完成率/0.95*权重 成本的控制 财务部直接上级 10% 优良中差 标准:成本比预算下降 明显,超过5%(40%) 资金利用率高,高于 106%(30%) 成本审核高效(30%) 成本比预算有所下 降,2%-5% 资金利用率合理,高于 103% 审核规范,流程合理 成本与预算基本相符, 上下2%幅度内 资金利用率正常,高于 100% 按规定进行成本审核 成本超出预算合理范 围-2%的上限 资金利用率不理想,低 于100% 未按规定成本审核 内部管理直接上级直接上级10% 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 业绩指标工作报告与合理化建议直接上级直接上级10% 提升管理,完善制度及规范. 衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%) 安全生产相关规定直接上级5% 按公司有关规定实行

对下属绩效考核绩效考评 委员会 绩效考评 委员会 5% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制）本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*权重 制造公司副总经理岗位能力与态度考核指标组成表 能力指标指标一：领导能力 权重：35% 指标三：人际沟通能力 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10% 指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作 方法） 权重：25% 指标四：决策能力 权重：10% 态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标 的实施 权重：10% 指标二：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20%

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

营销公司副总经理业绩考核指标表

营销公司副总经理业绩考核指标表．

营销公司副总经理业绩考核指标组成指考核指信息来考评权考评标类配合总经理本2考核末期提交报告，内容包括配合总经理完展工位上工作内容、工作完成情况、提高相关工作效率交合理化建 业报告衡量因素：报告上交及(10%、配合总经指完成工作内容是否全(30%总、工作完成质(10%) 、建议合理理(50% 志．

办事处建设本1考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实费用控位上%情况：办事 处建设初期计划、本期办事处建设交到效果、费用控制情况分析、办事处建设面临题、合理化建 报告衡量因素：报告上交及(10%财、报告 各部内容全面(10%报、监督办事处建(35%、费(10%) 、建议合理(35%使用监 督．

营销系统培本1考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实工作完成报位上%情况： 客户培训需求分析、内部员工培训需求交析、培训计划完成情况、培训部工作效果分析培训工作面临问题分析、改善培训效果建 考核末期衡量因素：报告上交及相(10%、 报告部分内容全面(20%部、监督培训工(50%、(20%) 议合理反 映．

广告效果及本2考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实用总结报位上%情况：监督广告计划数量完成情况、行业媒休交杂志广告费用及广告实施效果监督、广告效果入分析、合理化建 衡量因素：报告上交及时(15%相、监督费用控情(20%、广告宣传效果及监部(30%、监督(10%) 、建议的合理(25%初宣传方案调整工反映．

营销公司内本2考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实规范化管位上%情况：促进营销总部规范化管理、确保营销系交后勤保障工作、提高内部管理合理化建 衡量因素：报告上交及时(15%、规范化管理相(35%、营销系统后勤保障工(35%、建议(20%) 合理部反绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效绩所属员工的绩1评工作情况进行评分（百分制%考效考考本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（委委10本项权重系数分制会

化工行业副总经理关键业绩考核指标(KPI)

某化工有限公司副总经理关键业绩指标考核评分表 考核计分表 考核结果的运用 根据《某化工有限公司经营者年薪制条例》的规定，计发目标责任人的目标年薪，其计算公式如下： 目标年薪＝基本年薪×经营者年度个人考核得分％×公 司考核调整系数

考核标准与计分方法 一、行政工作完成情况 标准分值：20分 计分方法：对分管部门的指导、服务工作完成情况由总经理进行评议。有工作不到位情况，每次视情节轻重扣1－10分。 二、行政费用控制 计划目标： 标准分值：10分 计分方法：（计划费用－实际费用）÷计划费用×10+10 三、协助总经理工作完成情况 标准分值：20分 计分方法：由总经理根据工作完成情况进行考核，有工作不到位情况，每次视情节轻重扣1－10分。 四、年度重点工作 1.企业信息化建设 标准分值：10分 目标时限：2004年8月31日 完成标准： （1）建成企业局域网和OA（办公自化）系统（8月31日）（4分）。 （2）在二○○四年的上半年，使管理岗位的员工全部掌握信息化工作手段（6月30日）（6分）。 2.企业文化建设 标准分值：10分 目标时限：2004年12月31日 完成标准： （1）完成企业视觉识别系统（VIS）的实施（6月30日）（5分）。 （2）通过教育培训，使全体员工基本掌握本企业文化的内涵（7月31日）（3分）。（3）持续开展6S活动（12月31日）（2分）。 3.绿化（5分） 完成2004年绿化任务（8月31日）。 4.人才管理（10分） （1）建立金晖人才库（6月30日）（5分） （2）关键人才流失率低于10％（5分） 5.食堂管理（15分） （1）员工对食堂的满意度达40%以上（2月29日）（5分） （2）员工对食堂的满意度达60%以上（4月30日）（5分）。

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。 启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划； 规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划； 发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证； 实施采购； 根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

绩效考核指标---工程副总

编号：______ 年_________ （季）姓名部门工程中心岗位副总 考核时间考核周期 业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分 产品质量合格达成率（A 质量统计报表总经理30% 说明：A=产品实际合格率/产品标准合格率 标准定义得分区间 98% 三A90 ?100 95% < A <98% 80 ?90 90% < A <95% 70 ?80 85 %< A <90% 60 ?70 A <85% 60分以下 内、外部质量问题的协调解决质量统计报表；质 量抽查情况报 告； 总经理20% 说明：对质量调查及信息处理情况的综合评分 考核项目权重评分 内部质量问题的协调解决情 况 30% 外部客户的质量问题协调解 决情况 30% 质量调查情况分析40% 工程费用预算执行 率（B）工程费用报表、财 务部 总经理20% 说明：B=预算工程费用-实际工程费用/预算工程费 用 标准定义得分区间 B 0.1 91 ?100 0.1 > B 0.5 81 ?90 0.5 > B 0 61 ?80 0 > B -0.5 41 ?60 -0.5 > B 0 ~ 40 部门预算费 用执行率（C） （通用指标）财务部财务副总10% 说明：C=（季度实际发生额—季度预算总额）/季度预算 总额 标准定义得分区间 -10% 三C90--100 -10% < C < -5% 80--90 -5% < C <070--80 0 < C<5% 60--70 C> 5% 60分以下 领导综合 满意度总经理总经理10% 说明：对其季度其他工作职责执行的综合评价。 标准定义得分区间 附表工程中心副总经理岗位绩效考核表（季度）