新形势下运营商移动业务经营策略探究

【摘要】面对通信市场竞争白热化、终端社会化、用户消费习惯互联网化等一系列新形势，运营商必须及时调整经营策略，从创新营销、开放渠道、整合资源等角度着手，全方位提升产品和服务的竞争力。

【关键词】创新营销开放渠道整合资源

F626.5A 1006-1010 ( 2015)-01-

Research on the Business Strategy of Mobile Operators in

New Situations

Wang Hua-chao

( China Telecom Electronic Channel Operation

Center ，Beijing 100093 ，China )

[Abstract] In view of fierce competition ，terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market ，operators should promptly adjust business strategy ，as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing ，opening channel and integrating resources.

[Key words] innovation marketing open channelintegration resources

1 通信市场环境面临新的形势随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。

1.1 行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加

移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自OTT MVNC等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014 年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。

1.2 终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低在产业链

上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作

模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：

（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、OPPO三星、华为）。

（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo ），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。

（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代- 省代- 地包- 门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。

上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自 6 月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。

1.3 用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱当前移动

互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁

平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。

面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3 个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1 所示：

图 1 新形势下运营商经营策略应对思路

2 创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路

2.1 加强品牌营销，形成用户口碑号码、套餐和终端是用户使用移动业务的 3 个主要入口。CDMA终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3 个不同发展阶段; 然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2 项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。

因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/ 聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。

以中国电信为例，2012 年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YOUNG商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e 家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。 2.2 开展事件营销，迎

合用户需求

在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速

吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用 ; 但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。

近期广州联通和上海联通在 iPhone6 热销之际，针对其屏

幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。

新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对

用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。

3开放渠道：打造 02O 莫式，提升渠道支撑能力

3.1重点打造020运营模式

020运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取

货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。

对于用户而言， 020模式为其提供了移动购物新体验，因

此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服

务：

（1 ）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步

进入线上平台 ;

2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服

（3）购物移动化：通过 LBS 等技术打通线上线下业务同时，020运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面 4 类趋势：

务; 场

景; 台。 4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平

（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。

（2）营销区域化：020营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。

（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。

（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。

在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入020运营模式的特征后，还需要打通以下 4 个流程，从而形成020模式的闭环：（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。

（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上- 线下一体化的精准营销和服务。

（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。

（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。

3.2 全面提升渠道支撑能力

随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模

终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放

渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐

渐显现。

在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将

成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商

需要从多角度提升渠道支撑能力：

（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支

撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。

（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一

步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。

（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。

4 整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合

4.1 加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知

面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。

具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点; 或者开展“ 4G 测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。

（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。

（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的VIP 俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。

4.2 融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。

以DPI 产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动DPI 能力，但产品化和系统化能力不足。DPI 产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发DPI 产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。

鉴于此，运营商可以考虑打通CRM手机和固网的数据

平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力- 外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的DPI 产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。

新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。

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