光明食品集团有限公司领导人员2017年度薪酬情况
光明食品（集团）有限公司领导人员2017年度薪酬情况
备注：1、上表披露薪酬为我公司领导人员2017年度全部应发税前薪酬。
2、法定代表人薪酬由市国资委核定。
光明食品集团收购法国优诺失败案例分析
光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析 一、背景介绍 法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。 二、收购当事人 被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品 牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。 Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。 收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多 元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。 三、收购流程 优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。2011年3月22日，优诺竞标结果公布：通用磨坊以16亿欧元获得优诺51%的股权。 四、收购失败原因分析 1.国际化程度不够高
公司人事及薪酬管理办法
人事及薪资管理办法 为实现公司的经营管理目标，规范管理行为，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。 一、适用范围 1、本制度所称员工，系指本公司、各项目部聘用的全体从业人员。 2、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制 度办理。 二、录用 根据发展战略、生产经营计划和组织机构的变更等，结合实际发展需要、人工成本管控要求制定人力资源规划，规划需经总经理审批作为人事录用的准则。 1 、公司各部门因工作需要，须增加人员时，应先提出申请，经分管经理 审核、总经理批准后，统一纳入聘用计划并办理招聘事宜。 2、员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为 准。采用考核和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。 3、新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事管理人员办办理 试用手续。一般员工试用期三个月，主管员工试用期六个月，期满合格后，方能正式录用；表现优秀者，由分管经理上交书面材料至总经理，经总经理审批后方可适当缩短其试用时间。 4、试用人员报到时，应向人事办送交以下证件： （1）毕业证书、学位证书原件及复印件； （2）技术职务任职资格证书原件及复印件； （3）身份证原件及复印件； 4）一寸半身免冠照片二张；
5）劳动手册 5 、试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。 6、员工录用分派工作后，应立即到所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。 三、工资薪酬 1. 薪资原则：员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。 2. 薪资构成：员工薪资由基本工资、岗位工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资+岗位工资占月工资的75%，绩效工资占月工资的25%。 1）基本工资、岗位工作是根据“职务价值”确定给付的范围，在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。 .2）绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。 3. 薪资结算日：基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日，按月结算。 4. 薪资支付日 .薪资给付原则在每月的20 日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。 5. 薪资之扣除 1）请假的扣除下月全勤奖、请假3 天以上的扣除下月饭贴； 2）病假1 天的可免予扣除全勤奖（出据病假单） 3）50 元/天从工资中扣除 6. 薪资等级标准: 1）届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：
公司中高层管理人员薪酬管理制度(DOC 19)
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%；
一线员工薪酬管理制度
一、目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 二、原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度： 1、按劳分配为主的原则； 2、效率优先兼顾公平的原则； 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 4、优化劳动配置的原则； 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 三、薪酬结构 公司一线员工的薪酬构架表 基本工资 绩效考核津贴/补贴奖金 应发工资 扣款 实发工资考核基数分数考核工资 全能工 津贴 加班 补贴 全勤奖工龄奖 特别贡 献奖 社保代 缴 罚款 借款/预 支款 1、基本工资：基本工资参照《常州市人力资源和社会保障局关于调整最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1680元，我司拟定员工基本工资为1680元。 2、绩效考核基数分配表 基数级别一级二级三级四级五级六级七级 基数金额320 820 1020 1620 2120 2620 3120 2.1 员工考核基数级别根据职务高低、技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否、在本公司从业时间长短等因素确定，并经公司总经理批准后定级； 2.2 公司可根据经营状况变化而修改考核基数标准； 2.3 新进人员考核基数为正式员工考核基数的80%，新进员工的考核基数级别调整由行政人事部提出初步意
见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定； 2.4 员工晋级则增薪，降级则减薪，从批准后的1个月起调整。 3、绩效考核分数同等于绩效考核成绩。 4、津贴/补贴 4.1 全能工津贴 4.1.1 全能工津贴是指公司补偿职工在能够按所有工序的步骤和品质要求进行操作，效率符合各工序标情况下准的工资补充形式； 4.1.2 评定全能工须经车间直接管理者现场确认并经由总经理批准，从批准后的1个月起调整； 4.1.3 全能工必须服从任何岗位的调动，积极配合并完成工作。反之，公司将一次性扣除所有已支付的全能工津贴。 4.2 加班补贴 4.2.1 一线员工享受加班补贴，按照10元/小时计算； 4.2.2 加班未满半个小时的，不计算加班补贴。 5、奖金 5.1 员工当月无缺勤的享有全勤奖50元。 5.2 工龄奖 5.2.1 工龄奖适用于正式签订劳动合同的所有员工； 5.2.2 工龄以“年”为单位计算； 5.2.3 新入职员工自入职当日起（以劳动合同签订的日期为准）满一年的为一年工龄，满两年的为两年工龄，以此类推。 5.2.4工龄工资设定 工龄一年二年三年四年五年封顶 工龄奖标准50 150 250 350 450
隆基泰和置业总部薪酬管理制度
隆基泰和置业总部 薪酬管理制度V1.0 第一章总则 第一条目的 为不断完善隆基泰和置业总部（以下简称“置业总部”）薪酬管理，充分体现员工贡献与价值，提升员工绩效，实现公司经营目标，特制订本制度。 第二条适用范围 适用于置业总部全体正式员工（含试用期员工）。工勤人员、实习生详见本制度后续单独规定。 第三条管理原则 一、薪酬确定需兼顾薪酬外部公平、内部公平和个人公平；同时确保整体薪酬水平具有一定的市场竞争力。 二、薪酬分配主要依据岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考京津冀地区同行业类同岗位的薪酬水平。 三、薪酬调整遵照人力成本增长与企业经营发展和效益提高相适应的原则。 第四条职责划分 一、董事长 审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、总裁 （一）审定置业总部整体薪酬策略和方案、年度预算。
（二）审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、置业总部人力资源部 （一）制定/修订/执行置业总部薪酬策略与方案。 （二）制定/执行置业总部年度薪酬预算，统筹各事业部年度薪酬预算并监督执行。 （三）制定置业总部员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 三、各事业部人力资源部 （一）制定/修订/执行本单位薪酬策略与方案，并报备。 （二）制定/执行本单位年度薪酬预算。 （三）制定员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 四、各事业部财务管理部门 薪酬资金的核算拨付机构，负责审批后薪酬资金的按时核算及拨付。 第二章细则 第五条薪酬发放 一、薪酬构成 员工薪酬构成包括：固定工资、绩效工资、提成/奖金、补贴津贴、年度奖金等，并根据不同薪酬分配形式及职位特点进行不同的组合。 二、薪酬核算 （一）正式员工 1、固定工资 根据员工月度出勤情况核发，核算公式为： 月度固定工资＝固定工资/月度满勤天数×月度出勤天数。
追求卓越的光明食品集团企业文化
追求卓越的光明食品集团企业文化 光明食品集团党委书记、董事长王宗南 市国资委党委在上海国资国企改革发展的新阶段，提炼形成了以企业愿景引领人、以干部表率凝聚人、以岗位成才激励人、以科学管理培养人、以发展成果鼓舞人的上海国资文化理念。光明食品集团成立五年来，遵循上海国资企业文化核心价值体系，以集团新三年“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，在积极探索具有光明食品集团特色的发展道路上，逐步形成了比较完整的、在狼性文化引领下的“协同、卓越、效率、和谐”的光明食品集团企业文化核心价值体系，引领着集团系统广大干部职工围绕集团战略愿景和发展目标，朝着又好又快的发展方向前进。 一、对光明食品集团企业文化的认识 光明食品集团成立于2006年8月，由原上海农工商集团、上海糖酒集团和上海益民食品一厂集团组建而成，是一家以食品产业为核心业务，集现代农业、食品加工制造和食品分销为一体的综合性食品产业集团。因此，建设光明食品集团的企业文化，尤其要突出以下三点思想： 1、必须突出灵魂。 企业文化是推动企业改革发展的思想上和精神上的灵魂。光明食品集团具有深厚的光明民族品牌底蕴文化、有着丰富的农垦艰苦创业精神以及沉淀着上海糖酒发展轨迹，这种独特的企业历史渊源、从“田头到餐桌”的全产业链食品产业发展定位，不仅决定了光明食品集团企业文化的多元，而且必须通过对这一多元企业文化的融合，去塑造一个具有光明食品集团特色、能够成为光明食品集团企业灵魂、广大干部员工心甘情愿认同的企业文化核心价值体系。 必须把企业文化核心价值观体系建设融入光明食品集团的员工教育、精神文明建设和党的建设全过程。用在光明食品集团改革发展进程中不断地被得到厉炼与提升的企业文化，去引领干部职工的发展理念，引导干部职工深刻领会、生动实践集团战略愿景。 2、必须突出主业思想。 面对当今企业文化越来越成为企业综合竞争力重要因素的形势下，要完成市委、市政府交给光明食品集团的改革发展任务，成为国内一流、国际有影响力的食品产业集团，我们的领导干部、全体员工必须以高度的文化自觉和文化自信，着眼于毫不动摇地执行集团发展战略、着眼于提高领导干部的文化能力、着眼于提高全体职工的文化素养，去推进企业文化建设。 必须围绕糖业、乳业、酒业、食品制造业、分销代理业、连锁零售业和现代农业的“6+1”核心主业以及出租物流业、房地产业的支撑业务，在集团食品主业的发展实践中，按照马克思主义文化思想，不断地培育好、厉炼好、提升好促进光明食品集团主业发展的企业文化。 3、必须突出责任思想。 光明食品集团承担着菜篮子、米袋子等保障主副食品供应安全的发展任务。因此，必须要坚定不移的发展面向光明食品集团所承担的经济责任、政治责任和社会责任的企业文化，要毫不犹豫的发展面向光明食品集团全体干部职工主动承担发展责任的企业文化。 必须通过建设适合光明食品集团自身发展实际以及通过实践检验而不断被提升的企业文化，去推动集团新三年“保八争九”以及现代农业“三个百万、五大突破”发展战略的全面实施，去开创干部职工激情持续迸发、员工生活得到更好保障、员工素质得到全面提升的企业文化建设新局面。 二、对光明食品集团企业文化建设的感悟
中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法
坪分司发[ ]50 号 关于印发中层管理人员技术管理人员 薪酬管理暂行办法的通知 各单位、部室，各子公司： 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，公司（矿）制定了《中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法》，经公司（矿）党政联席会审查通过，现予以颁布实施，请遵照执行。 湖南xx金属股份有限公司 湖南黄沙坪铅锌矿 主题词：印发薪酬办法通知知知知知抄送：党群各部门知知知知知知知知湖湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室年5月17日印发工
中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法 为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，促进效益增长和企业发展，制订本办法。 一、适应范围 本办法适用于x 坪矿业分公司（以下简称公司）和湖南x 坪铅锌矿（以下简称“ x 坪矿” 或“ 矿”）直属各单位、部门及独立核算单位的中层管理人员（以下简称中管人员）和技术管理人员（以下简称技管人员）。黄沙坪矿所属全资、控股子公司中列于矿中管人员和技管人员序列的，其绩效奖励按照本办法执行，具体办法在各公司经营管理方案中明确，由子公司董事会确定。 二、基本原则 （一）效率优先、兼顾公平。 （二）中管人员和技管人员的收入与责任、业绩、风险紧密挂钩。 （三）中管人员和技管人员的收入合理、规范、公开、透明，既适当拉开差距，体现激励功能，又考虑职工平均收入水平及心理承受能力。 （四）中管人员和技管人员收入与企业效益挂钩，收入可增可减。 （五）中管人员和技管人员制订科学合理的年度绩效考核体系，奖罚兑现。 三、薪酬的构成及绩效奖励档级中管人员和技管人员的薪酬由二部分 组成：基薪、绩效奖励。中管人员的薪酬总收入为公司（矿）当年职工人均年收入的2～3 倍。 （一）基薪：基薪为本人的基本工资，包括岗级工资、保留工资、工龄工资和政策性津贴（如井下、晚班津贴等）、月度奖金等。基薪按公司（矿）岗位绩效工资制度执行。技管人员在基薪中可计发技术津贴和特殊技术岗位津贴。 （二）绩效奖励：根据各单位、部门中管人员管理幅度、责 任风险大小、管理难易程度、职位素质要求和本单位方针目标、岗位绩效
公司员工薪酬管理制度
第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》；第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为A.B.C等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准；
企业领导人员薪酬管理办法
集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行） 集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行）第一章总则第一条为完善集团公司所属企业领导人员激励与约束机制，促进企业持续发展和国有资产保值增值，依据实际情况，制定本办法。第二条企业领导人员薪酬遵循下列原则：（一）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致。（二）坚持以企业综合业绩评价为基础。（三）企业领导人员薪酬应与企业职工收入分配保持合理、协调关系。第三条本办法所称企业领导人员是由集团公司管理权限管理的企业领导人员。第四条本办法适用于正常经营的全资子企业、分公司；其他企业按附则相关规定执行。第五条企业领导人员薪酬管理应纳入各企业薪酬管理体系中。第二章薪酬核定第六条薪酬按如下公式核定：薪酬=企业职工年平均工资×3×企业规模系数×评价系数×调节系数第七条企业职工年平均工资是指企业在岗的不含领导人员的职工年平均工资。总资产、净资产、第八条企业规模系数按企业主营业务收入、净利润四项指标综合确定。（具体计算办法见计算细则）第九条评价系数是企业领导人员工作业绩的综合评价系数，按企业绩效评价、企业自身动态评价和企业间静态评价加权计算。（具体计算办法见计算细则）企业绩效评价依据国资委公布的企业绩效评价标准值综合评价企业经营业绩，同时反映企业综合管理水平，按《通号集团公司企业绩效评价办法》执行。企业自身动态评价主要反映企业发展趋势和企业经营的改善状况，即用当年相关指标与上一年度同类指标的比值，相关指标为主营业务收入、净利润和应收账款周转率三项指标。企业间静态评价主要反映集团公司各企业之间静态比较关系，即用各企业相关指标与集团相应总体指标的比值，相关指标为科技投入、主营业务收入、净利润、经营现金流四项指标。其中，科技投入为企业实际科技投入与企业上缴集团公司科技开发费之和。集团职工年平均第十条调节系数依据企业职工年平均工资、工资（集团职工年平均工资指集团全部企业在岗职工年平均工资）企业所在地区职工年平均工资，、并结合以下因素综合确定：企业领导人员薪酬与本企业效益适应情况；企业领导人员的薪酬与职工收入的关系；其它应需考虑的因素。企业领导人员年度薪酬第十一条企业综合评价结果下降的，不得增长，并按下降幅度适当调减。第十二条副职薪酬按总量核定。副职薪酬总量=正职薪酬×（0.6 至0.8）×副职人数。第三章薪酬兑现第十三条企业领导人员日常薪酬按企业薪酬体系确定数额报集团公司备案后发放，但最高不得高于上年度薪酬总额的50%。第十四条企业领导人员年度薪酬兑现根据本办法第六条由集团公司核定，企业一次列入成本，其中薪酬总额的20%在任期考核后兑现。考核任期参照国资委对集团公司的考核任期执行，任期考核办法另行规定。第十五条企业领导人员的住房公积金和各项社会保险费月缴费基数，由企业根据国家及当地政府有关规定确定，报集团公司备案。应依法缴纳个人第十六条企业领导人员的薪酬为税前收入，所得税。第四章管理与监督第十七条各企业要建立和完善企业领导人员岗位评估和业绩评价体系，根据岗位职责和贡献确定薪酬水平，合理拉开企业主要负责人与其他负责人之间，以及其他负责人相互之间的薪酬差距。第十八条集团公司每年在企业绩效评价结束后公布相关数据，各企业依据本办法计算企业领导人员上年度薪酬并上报，待集团公司核定批复后执行。第十九条企业领导人员薪酬是企业领导人员在本企业履行岗位职责所取得的全部收入。企业领导人员所获得的社会、行业等奖励，兼职、稿费等收入按干部管理有关规定实行备案管理。第二十条集团公司人力资源部为企业领导人员薪
益民食品一厂扭亏增盈纪实-光明食品集团
益民食品一厂扭亏增盈纪实 （元日）2009年，对上海益民食品一厂有限公司来说，这是一个非常特殊又鼓舞人心的年份。因为，从这一年开始，益民食品一厂彻底摘掉了连续年平均亏损超过5000万元的帽子。到2011年，已经是连续三年盈利，职工连续四年加了工资。 从2011年益民食品一厂的财务数据来看： ——营业收入实现16349万元，同比增长13.7%。 ——实现净利润10.73万元，实际利润超过90万元。 ——劳动生产率提高8%，单位能耗平均下降17.6%，原材料消耗同比下降4.87个百分点。 ——一线员工工资增长率达到10.07%。 是什么原因使得这个连年巨额亏损的企业起死回生？厂房没变，设备没变，产品没变，员工没变。靠的是什么呢？靠的是勇于拼搏、团结顽强、凝聚职工、齐心协力谋发展的领导班子。靠的是顾全大局、热爱企业、乐于奉献、与企业同甘共苦的员工队伍。因为变了管理思路，变了营销方法，依靠以人为本，依靠以身作则，让益民食品一厂变了模样。 “不亏，是最大的责任，三年休身养息。”集团党委书记、董事长王宗南每年都是亲临益民食品一厂调研，帮助分析问题、帮助解决问题。他们不负众望，在益民集团鼎力支持下，集团领导三年前曾经对益民食品一厂领导班子的厚重寄予，他们做到了。一个充满激情、锐意进取的领导班子，带领全体员工让益民食品一厂重新焕发了青春。一个光明火炬的诞生地，站在了谱写新篇章的新起点。 （一）成本领先 “越是市场经济，更要成本管理。”这句简单而朴素的语言，道出了总经理何国樑别样的管理方法，那就是依靠成本领先实现竞争优势。方法就是谋略，这种遵循市场经济规律的战略方法，也蕴含着勇于探索的激情。几件具体而成功的管理实践，让我们悟出了其中的道理。 益民食品一厂主要从事冷饮生产，作为大众产品，不仅是市场竞争性强，而且生产的季节性也很强，集中在2至8月份。原材料的合理使用、合理库存对降低成本非常重要。于是，公司从食品稳定剂着手，从以往的多渠道采购，变为相对优势品种的集中采购。从而使原来的几十种稳定剂，减少到了目前的6种。这种采购方式的改变，不仅优化了稳定剂的品种，提高了冷饮的质量，而且加大了原辅材料的周转，减少了原辅材料的库存。 开源节流，降本增效，是企业成本管理的基本要求。但是，在总经理何国樑看来，该节约的必须节约，可是在提高产品质量、保证食品安全方面就不能吝啬一分钱。为了从源头上抓好产品质量，提升品牌形象，在奶粉原料的采购上，宁愿放弃使用当时每吨1.76万元的原料奶粉，改用每吨2.4万元的优质原料奶粉，使生产的冷饮保持了经典的原味口味，深受广大消费者的喜爱，赢得了市场声誉，扩大了市场覆盖率。 益民食品一厂严格的成本控制还运用到了经销商队伍的管理上。他们一改企业的常规做法，把给予客户的销售返利的奖励，从返现金改为按供货价发放冷饮产品，鼓励客户多卖光明产品。人们不是常说，“思路就是出路。”这句话引用在这里最是恰当不过。因为，这种管理思路的简单改变，一方面使企业做大了市场，另一方面也激励经销商队伍多销光明产品。 营销方法的转型也有效地降低了光明冷饮品牌的生产、流通、仓储等环节的成本。随着光明品牌冷饮质量的提高、新品的开发、市场占有率的逐年提升，光明品牌冷饮成为了消费者喜爱的香馍馍，白雪中冰砖等主要品种出现了供不应求的状况。于是，公司推出了新的保值营销方法，以一旬也就是10天为一个周期定货，预交定金，锁定价格、品种、交货期，若公司或客户违约的话，则双倍返还定金。这种营销方法既可以根据客户不同需求，科学编
人事招聘与薪酬管理(1)
招聘与配置 （“引”和“用”的结合艺术。） 1、招聘需求分析； 2、工作分析和胜任能力分析； 3、招聘程序和策略； 4、招聘渠道分析与选择； 5、招聘实施； 6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈； 8、降低员工流失的措施。 1.招聘需求分析 招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。 求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。 分析步骤 第一步：岗位信息的采集搜集。
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。 第二步：岗位信息的整理提炼。 所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面： 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？ 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？ 第三步：汇总岗位的用人要求。 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。 第四步：有效招聘要素的选择。
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下： 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。 2、工作分析和胜任能力分析； 一、从人员配置谈起 人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当（正确）的事。
中高层管理人员薪酬管理制度
中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者；
XX公司员工薪酬管理制度
金环公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条本制度是依据国家法律、法规并结合湖北金环股份有限公司（以下简称湖北金环）企业自身实际情况订立的薪酬管理制度，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在通过客观地评价员工工作绩效，实现吸引人才、留住人才、激励人才的目的，进而体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度以公司战略为导向，综合考虑薪酬水平的地区性因素和行业性因素，强调薪酬的竞争性。 第二章适用范围 第四条本制度适用于除董事、监事、高层管理人员以外的湖北金环所有正式在岗员工(不含临时工和退休、退养、待岗人员)，主要包括： （一）管理系列：从事行政、管理工作，并拥有一定管理职位的员工； （二）专业系列：从事财务审计、技术改造、研发等专业工作的且不具备管理职务的员工； （三）生产操作系列：从事生产操作的工人，根据工作性质的不同又可以分为计件生产操作工人和非计件生产操作工人； （四）勤务系列：司机、保安、清洁工等后勤人员； （五）销售系列：领取销售提成的销售人员。 第三章薪酬结构 第五条根据工作性质的不同，湖北金环适用以下三种薪酬制度：
（一）计时工资制：根据工作时间计算工资，适用于管理人员、专业技术人员、勤务人员、非计件生产操作人员； （二）计件工资制：根据所生产的合格品数量计算工资，适用于能进行计件的生产操作人员； （三）效益工资制：根据所创造的直接效益计算工资，适用于销售人员。 第六条为有效激励员工的工作积极性和主动性，对于能够进行计件而且工作量有保障的岗位和工种，应全部实行计件工资制。 第七条在计时、计件、效益工资制下，员工薪酬均由以下四部分构成： （一）基本薪酬部分：包括岗位工资、司龄工资和学历工资； （二）绩效薪酬部分：包括月度奖、季度奖、年度奖等奖励部分； （三）附加薪酬部分：包括加班工资、中夜班津贴、保健津贴等； （四）保险福利部分：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金以及年假等。 第四章基本薪酬 第一节岗位工资 第八条岗位工资级别共分30级，划分为六个系列：管理系列、专业系列、非计件生产操作系列、勤务系列以及计件生产操作系列和销售系列。 第九条管理系列分为六类，由高到低依次是：总裁助理（级—级）、部长（级—级）、副部长（级—级）、分部经理（级—级）、分部副经理（级—级）、主管（级—级）。 第十条专业系列分为四类，由高到低依次是：特级专员（级—级）、高级专业（级—级）、中级专员（级—级）、初级专员（级—级）。 第十一条生产操作系列分为五类，由高到低依次是：高级技师（级—级）、技师（级—级）、高级工（级—级）、中级工（级—级）、初级工（级—级）。 第十二条勤务系列分为一类（级—级） 第十三条销售系列分为四级，由高到低依次是：特级销售员（级—级）、高级销售员（级—级）、中级销售员（级—级）、初级销售员（级—级）。
中国铁路通信信号集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法
中国铁路通信信号集团公司所属企业领导人员薪酬管理办法（试行） 第一章总则 第一条为完善集团公司所属企业领导人员激励与约束机制，促进企业持续发展和国有资产保值增值，依据实际情况，制定本办法。 第二条企业领导人员薪酬遵循下列原则： （一）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致。 （二）坚持以企业综合业绩评价为基础。 （三）企业领导人员薪酬应与企业职工收入分配保持合理、协调关系。 第三条本办法所称企业领导人员是由集团公司管理权限管理的企业领导人员。 第四条本办法适用于正常经营的全资子企业、分公司；其他企业按附则相关规定执行。 第五条企业领导人员薪酬管理应纳入各企业薪酬管理体系中。 第二章薪酬核定 第六条薪酬按如下公式核定： 薪酬=企业职工年平均工资×3×企业规模系数×评价系数×调节系数 第七条企业职工年平均工资是指企业在岗的不含领导人员的职工年平均工资。 第八条企业规模系数按企业主营业务收入、总资产、净资产、净利润四项指标综合确定。（具体计算办法见计算细则） 第九条评价系数是企业领导人员工作业绩的综合评价系数，按企业绩效评价、企业自身动态评价和企业间静态评价加权计算。（具体计算办法见计算细则） 企业绩效评价依据国资委公布的企业绩效评价标准值综合评价企业经营业绩，同时反映企业综合管理水平，按《通号集团公司企业绩效评价办法》执行。 企业自身动态评价主要反映企业发展趋势和企业经营的改善状况，即用当年相关指标与上一年度同类指标的比值，相关指标为主营业务收入、净利润和应收账款周转率三项指标。 企业间静态评价主要反映集团公司各企业之间静态比较关系，即用各企业相关指标与集团相应总体指标的比值，相关指标为科技投入、主营业务收入、净利润、经营现金流四项指标。其中，科技投入为企业实际科技投入与企业上缴集团公司科技开发费之和。 第十条调节系数依据企业职工年平均工资、集团职工年平均工资（集团职工年平均工资指集团全部企业在岗职工年平均工资）、企业所在地区职工年平均工资，并结合以下因素综合确定： 企业领导人员薪酬与本企业效益适应情况； 企业领导人员的薪酬与职工收入的关系； 其它应需考虑的因素。 第十一条企业综合评价结果下降的，企业领导人员年度薪酬不得增长，并按下降幅度适当调减。 第十二条副职薪酬按总量核定。 副职薪酬总量=正职薪酬×（0.6至0.8）×副职人数。 第三章薪酬兑现
关于对光明食品集团定价战略的研究
关于对光明食品集团定价战略的研究 在网上搜索了一下光明食品（集团）的历史：始建于1956年的上海市牛奶公司，到1997年光明(品牌,论坛)乳业有限公司成立，光明(品牌,论坛)乳业一直是中国乳业的排头兵。光明食品（集团）有限公司成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元，2006年销售收入413亿元。光明食品集团是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团，拥有4家上市公司：上海第一食品股份有限公司、上海海博股份有限公司、上海梅林正广和股份有限公司、光明乳业股份有限公司。 讲到“光明”我想大家脑袋里的第一个反映就是光明的牛奶。从我们小时候开始，光明牛奶就伴随着我们成长，记忆中妈妈温馨的爱，还有那温馨的牛奶。当然随着中国经济快速的发展，牛奶的价格也随着上涨了，但是，对于牛奶价格的定位，我们是无从知晓的，因为我不是光明的内部人员啊。 但是，很幸运的是我们考进了大学，有了市场营销这一课。到目前为止只是刚开始我们的市场营销学习之旅，对于老师的作业，我没有这个能力去找到关于光明食品集团定价策略这些内部资料，但是既然学习了市场营销，书本上就有最基本的东西给我们参考。无论哪个企业，都需要对市场做一定的调查和了解，因为市场细分、确定目标市场和市场定位是现代营销战略的核心。不同的市场中，消费者偏好、收入水平和竞争状况都有差别形成了差异，因此，企业必须对市场进行细分，以满足目标消费者的需求。我相信，光明这一个老牌子的集团肯定也对市场做了很多详细的调查，对于各个地区，各个城市等等。毕竟最基础的步骤不是不可以少的，从市场分析开始，然后制定营销战略。在我们这些80后刚出生的时候，牛奶还不是很普及，或许对很多家庭来说是一种奢侈品，1993年人均消费量为4.8公斤，1995年为5.3公斤，1997年为6.3公斤，1999年为6.7公斤，2003年为9.69公斤。这种增长趋势的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应，经济增长，人们消费水平提高，健康意识增加，对乳品的认识和消费也是逐步加深。光明是最早的乳品生产企业，在早期的时候跟随其具有竞争实力的乳品企业不多，但是放眼现在的市场各种品牌的牛奶比比皆是，光明如何在众多的竞争者中脱颖而出呢？我对它还是有很大的信心的，光明拥有品种繁多的产品，虽然牛奶在人们心中就是光明的全部，但是光明还有其他种类的产品，例如：奶粉、黄油、果汁等等。 在光明乳业的主页找到了它的管理结构，总裁下面有直属的总裁办公室、中央市场部、渠道部、财务信息部、技术中心、战略发展部、人力资源部、人力资源部、公共事务部、审计部、首席研究员等，可见战略发展在一个企业中占了何其重要的地位，并和其他部门一起对公司的发展采取各种战略。对于社会上各式各样的消费者，大学生也是其中的一个重要部分，针对这些大学生该采取那些销售战略是很关键的。在学校，大部分学生都是买一箱一箱的牛奶，这类的牛奶称为常温奶。这种牛奶通常具有一个大优势，就是常温下可以保存30天左右（实际根据不同的牛奶而定）。对于那种要放冰箱里的酸奶，学生一族更适合买常温奶，因为学生没有一定的条件。（当然也可以买酸奶，每天早上去趟超市如果不嫌麻烦）面对众多的常温奶，学生们会如何选择呢？首先的肯定是包装。包装具有识别、美化和联想等心里功能，能产生唤起注意、引起兴趣、启发欲望和导致购买行为。包装是产品的衣服，如同人一样，穿着一
优势互补协同共赢-光明食品集团
优势互补协同共赢 光明米业与海博物流业务协同初显成效 编者按 6月4日，集团党委书记、董事长王宗南在《优势互补协同共赢光明米业与海博物流业务初显成效》简报上批示：光明米业在物流大协同上主动、积极，开放自己的平台，让海博全面参与米业的物流业务，这种重协同、顾大局的精神值得发扬。 本报讯（特约记者吕显杰）光明米业有限公司组建以来，从集团战略协同的高度，服从大局，服务大局，不断提高“大光明，大协同”对于实现集团战略目标重要性的认识，始终与集团战略保持高度一致。在2011年4月光明米业组建后的第一个月，就与海博股份签定了战略合作框架协议，2011年9月签定了运输服务合作协议，9月26日与海博物流正式启动米业仓储管理和物流配送。合作近8个月来，在集团党政的支持、指导下，双方保持了良好的合作关系，形成了良好的业务合作模式，业务协同有序推进，海博物流为光明米业配送终端400余家，涵盖了整个上海区域，包括上海各郊县及崇明岛、长兴岛和昆山地区，取得互利双赢的初步成效。 建立常态沟通机制。双方合作以来，光明米业通过文字资料、电话沟通、座谈等形式，把产品仓储、配送、客户要求等情况与海博物流进行了介绍，协助他们尽快熟悉米业的产品和需求。在日常运作中，双方就单据上需体现的信息、传递以及代收货款、退货要求等作出了规定，对碰到的应急问题及时沟通解决，除了电话沟通外，每月确保一次互访，对下一阶段工作进行探讨，良好的沟通机制，促进了双方合作的开展。今年3月5日，海博股份党政班子成员专程来到光明米业，与光明米业共同探讨物流协同的常态化运作及建立互利双赢机制，对物流协作中的信息化系统的对接、管理流程改善、基础工作强化、成本控制、规模化经营等问题进行了研讨，达成了共识，为进一步提升双方的规范化管理水平、促进深度协同、形成双赢格局奠定了良好基础。 强化基础管理工作。光明米业组建初期，物流配送原来是三家单位各自运作，订单处理及仓储管理也维持原来模式，给销售带来诸多不便。与海博合作后，光明米业对配送和仓储逐步进行整合，双方就合作的细节进行多次研究，对仓储的选址反复斟酌，到多个地方实地查看。 光明米业撤掉了原三家的仓储，统一调整到海博仓库，随着业务量的扩展，经双方协调，现调整到沪太路，面积由原来的400平方米增加至1000平方米，基本满足了光明米业的业务需求；同时将原来的三家运输车辆和人员进行归并，将原海丰、跃进的车辆租借给海博物流，人员也实行委托管理，确保业务的连续性，提高海博物流的运能，真正实现了订单、配送、仓储三个平台的统一，为光明米业销售业务的扩大奠定了基础。 规范了相关业务流程。随着财务EAS系统的正式上线，光明米业与海博物流双方基本实现了统一的平台运作。光明米业优化了业务流程，对订单、出库单、回单以及代收货款的交接在时间和手续上作了明确规定，制定客户退货等相关管理办法。在实际运作中，双方换位思考、相互支持，都站在对方的角度来解决遇到的问题。大米配送是体大量大的物品，终端网点比较多，为及时把货物送到客户，需要每天晚上必须把第二天的货物装车，在早高峰到来之前到达第一个配送点，配送人员必须晚睡早起。根据这个情况，光明米业要求销售业务员加强与客户的沟通，尽量安排优先卸货，减少等待的时间，充分提高运能。海博物流在仓储管理中，根据光明米业产品的销量情况，提出合理库存量的建议，对库存不足及时提出预警，便于及时补货。同时根据海博物流的车辆吨位配置，光明米业销售部尽量做到订单合理，调节物流车辆的安排。例如要求业务员对超过10吨的订单提前一星期下单，5吨的提