电信培训手册

电信培训手册

第一章概述

一、基本原则

中国电信集团培训流程管理工作应遵循以下原则：

?坚持服务于企业战略目标的原则。要根据企业发展战略目标，制定切合实

际的员工培训计划，使员工培训工作有利于企业战略的实现，有利于员工

形成持续学习、终身学习的能力，有利于促进员工综合素质的提高。

?坚持以岗位培训为主的原则。要以岗位为核心，根据岗位任职资格、上岗

要求以及员工职业发展方向，对员工的知识、技能和行为上的个性化差距

进行适时的、有针对性的弥补，以提高员工对于岗位的胜任能力。

?坚持量质并重和注重实效的原则。在实行全员培训的同时，要注重对于培

训质量的控制以及培训效果的评估，努力提高培训效益。

?坚持员工培训与人力资源管理各项工作协调配合的原则。员工培训应与竞

争上岗、绩效考核、薪酬激励、职业发展等紧密结合，实现统合综效。

?坚持科学与效率并重的原则。培训管理工作既要做到理念先进、方法合理，

又要兼顾效率，简便易行，避免繁琐化。

二、设计思路

1、培训类型

按照培训目标和内容，培训可分为观念类培训、知识类培训、岗位专业技能类培训和管理技能类培训四种类型，分类标准如下：

（1）观念类培训：属于“企业哲学领域”的培训。旨在引导学员在价值判断、内在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，规范和强化员工对职业和企业的认同

和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。

（2）知识类培训：属于“认知领域”的培训。旨在使学员了解和掌握与工作相关的知识。

（3）岗位专业技能类培训：属于“操作技能领域”的培训。旨在使学员熟悉和掌握与相关专业岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。

（4）管理（通用）技能类培训：属于“管理技能领域”的培训。旨在提高学员的管理能力，熟练掌握管理的技能、理论和办法。

如果培训内容跨多个类别，则根据培训主要内容确定类别。

鉴于“观念类培训”和“管理（通用）技能类培训”的管理流程相同，“知识类培训”和“岗位专业技能类培训”的管理流程相同，为简便起见，在本办法中，将“观念类培训”和“管理（通用）技能类培训”统称为“通用培训”，将“知识类培训”和“岗位专业技能类培训”统称为“专业培训”。通用培训、专业培训与四种培训班类型的关系如下图所示：

图1-1 通用培训、专业培训与四种培训班类型

的关系

2、集团公司、省公司、地市分公司的培训职责

集团公司员工培训工作由劳资与培训部归口管理；各省公司和各地市分公司员

工培训工作由本级培训主管部门归口管理；各级专业部门及下属单位所属专业的员

岗位专业技专业培

管理（通用）观念类培训 知识类培训

通用培

工培训工作由该部门培训管理人员（简称：培训兼管）负责。

三级培训管理体系培训

机构

职责培训对象

集团公司培训主

管部门

?制定集团员工培训政策、制度，指导省级电信公司员工培训工作；

?组织制定集团员工培训课程体系、培训规划和年度计划；

?统计汇总分析集团员工培训信息；

?组织编写和审定有关培训大纲和教材；

?组织管理网上大学平台；

?指导集团培训中心的工作；

集团公司二

级经理、省公

司领导班子

成员和部门

经理、地市分

公司总经理；

高级技术业

务人员；集团

级内聘培训

师；集团公司

总部员工。集团培

训中心

?参与制订集团培训规划和年度培训计划；

?重点实施集团高层次经营管理人才、技术业务人才、销售维护人

才、综合管理人才的培训和后备人才及集团级内聘培训师的培

训；

?管理集团级内聘培训师，联系外部师资；

?负责中国电信网上大学平台的维护管理和电子课件的开发制作；

各专业

部门

?了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要，

制订本部门培训计划并具体实施；

?分析、处理省公司对口专业部门上报的培训需求；

?审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求；

?配合编写相关专业培训教材、课件；

?参与对学员培训效果的评估；

省级电信公司培训主

管部门

?根据集团公司政策，制定本公司员工培训规章制度、培训规划及

年度计划并组织实施；

?统计汇总省公司员工培训信息；

?指导所属单位的员工培训工作

地市分公司

副总经理、县

局长；中级技

术业务人员；

省级内聘培

训师；省公司

本部员工。各专业

部门

?了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要，

制订本部门培训计划并具体实施；

?分析、处理地市公司对口专业部门上报的培训需求；

?审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求；

?参与对学员培训效果的评估

地市电信分培训主

管部门

?根据集团公司及省公司的要求，制定本公司员工培训规章制度、

培训规划及年度计划并组织实施；

?统计汇总市分公司员工培训信息；

?负责本单位培训资源建设和管理；

?指导所属单位的员工培训工作；

分公司中层

及以下员工；

地市级内聘

培训师。

3、培训流程管理体系的构成与设计思路

中国电信集团培训流程管理体系包括五个部分：确定培训需求、制定培训计划、培训实施、培训效果评估、培训监控，此外，还包括培训师管理、教材课件开发管理等两个支撑环节。其相互关系如下：

图1-2 培训流程管理体系构成

? 确定培训需求

员工培训需求来源于企业发展需要、员工职业发展需要、岗位任职资格、绩效考核指标，通过分析以上因素与员工实际能力之间的差距，形成培训需求，据此设计适时的、有针对性的培训计划。 ? 制定培训计划

在培训计划的制订过程中，充分考虑各级培训信息的传递与沟通，从而提高培训计划的科学性与培训资源的使用效率。 ? 培训实施

针对培训实施的各环节，提供规范、标准的控制程序与管理工具，确保培训实施过程准备充分、组织得力、支撑到位。

公 司

各专业部门

? 了解本部门员工培训需求，结合部门工作目标及绩效改进需要，制订本部门培训计划；

? 审阅本部门培训课程大纲是否符合计划的设计要求； ?

参与对学员培训效果的评估

1

培训2培训

3

培训4培训5

培训

培训师管理 教材

?培训效果评估

根据培训内容、培训目标的不同，设计不同的评估层次，使用者可根据实际选用适宜的评估方法组合。

?培训监控

培训组织的全过程、各环节都应得到有效的监控，各级培训主管部门是主要的监控者。

?培训师管理

中国电信集团培训师资分为内聘培训师和外聘培训师，并实行集团、省和地市三级管理。集团培训中心、省公司和地市分公司培训主管部门负责本级内、外聘培训师管理。

?教材课件开发管理

中国电信集团教材课件库包括集团级库和省级库。其中，集团级库由集团培训中心负责管理，省级库由各省公司培训主管部门负责管理。

集团教材由集团教材课件开发专业小组负责组织编写；各省教材由各省教材课件开发专业小组负责组织编写。

三、培训档案管理

培训档案分为培训管理档案、培训班档案和员工培训档案三类。

培训管理档案是指培训主管部门策划、组织培训工作过程中所建立的档案。包括《员工培训需求表》、《培训需求表》、《培训需求详表》、《培训需求访谈表》、培训计划》、《年度培训计划表》、《培训课程大纲》，等等。培训管理档案由本级培训主管部门负责建立、维护及更新。

培训班档案是指培训班从设计、规划到组织、完成全过程的记录文件，包括《培训班方案》、《培训准备清单》、《培训班学员报名表》、《培训学员报到表》、《培训班

考勤表》、《优秀教材课件推荐表》、《培训师满意度报告》、《学员满意度报告》、《学员自我评价报告（学习层评估）》、《笔试评估报告（学习层评估）》、《现场（模拟）测试评估报告（学习层评估）》，等等。培训班档案由培训班负责人整理汇总后，交由本级培训主管部门保管。

员工培训档案是指针对员工所建立的、全面记录员工参与培训情况以及培训效果的档案。员工培训档案包括但不限于：《学员行为改进建议》、《学员自我评价调查问卷》、《学员直线经理评价调查问卷》、《学员下级调查问卷》，等等。员工培训档案由学员所属级别公司的培训主管部门负责建立、维护及更新。

四、培训结果的应用

各级培训主管部门将为每位员工建立档案，学员参加培训的记录、培训效果评估记录均记入档案，作为企业岗位管理、员工职业发展以及后续培训安排等的重要依据。

培训效果评估记录还作为评估培训组织工作、培训师授课水平、教材课件适用性及有效性的重要依据。

附：培训职能分配表注：▲为主牵头，△为配合

培训流程管理体系公

司

领

导培训

主

管部

门

(培训

中心)

各专

业部

门培

训管

理人

员

各

部

门

负

责

人

直

线

经

理

培

训

班

责

任

人

阶

段

区

分

流程名称控制程序名称

培训图2-1 岗位培训需

求调查流程

岗位培训需求调

查控制程序

△▲

16

需求阶段图2-2 集团公司培

训需求形成流程

图2-3 省公司培训

需求形成流程

图2-4 地市分培训

需求形成流程

集团公司培训需

求形成控制程序

省公司培训需求

形成控制程序

地市分公司培训

需求形成控制程

序

△

▲

(通用

培训)

▲

(专业

培训)

图2-5 培训需求详

细分析流程

培训需求详细分

析控制程序

▲

(通用

培训)

▲

(专业

培训)

16

培训计划阶段图3-1 集团公司培

训计划形成流程

图3-2 省公司培训

计划形成流程

图3-3 地市分公司

培训计划

形成流程

集团公司培训计

划控制程序

省公司培训计划

控制程序

地市分公司培训

计划控制程序

▲

(通用

培训)

▲

(专业

培训)

图3-4 培训计划确

定流程

培训计划确定控

制程序

△▲△

16

图3-5 通用培训临

时培训计划

形成控制流

程

图3-6专业培训临

时培训计划

形成控制流

程临时培训计划形

成控制程序

▲

(通用

培训)

▲

(专业

培训)

培训实施阶段图4-1 培训实施控

制流程培训实施控制程

序

△▲图4-2 培训课程大

纲设计流程

△△▲图4-3 外聘培训师

选择流程

△△▲

16

图4-4 培训报名流程

▲

(通用

培训)

▲

(专业

培训)

△

培训评估阶段图5-1 集团公司培

训评估流程

图5-2 省公司培训

评估流程

图5-3 地市分公司

培训评估流程

图5-4 反应层评估

流程

图5-5 学习层评估

流程

图5-6 行为层评估

流程

培训评估控制程

序

培训评估控制程

序

△▲△△

16

培训

监控阶段无

培训监控控制程

序

▲△

培训师管理图7-2集团级内聘

培训师管理流程

图7-3 省级内聘培

训师管理流程

图7-4 外聘培训师

管理流程

培训师管理控制

程序

▲△

16

教材课件管理图8-1 集团公司教

材课件开

发管理流

程

图8-2 省公司教材

课件开发

管理流程

教材课件开发管

理控制程序

△▲△△

16

第二章 培训需求确定控制程序

一、岗位培训需求调查控制程序

1、 目的

提高培训需求确定的精确性，形成《员工培训需求表》（表1-1）。 2、职责划分

各级直线经理应就员工培训需求进行双向沟通

各部门培训管理人员负责收集、汇总部门所有员工的《员工培训需求表》（表1-1）。

3、控制程序

10月第2周

时间

培训需求沟通

员工各级直线经理

员工培训需求表

根据绩效评价得结果，明确为提高个人绩效而产生的培训需求

专业部门培训管理人员部门业务发展而产生的培

训需求

合并形成部门需求

人力资源部门提供的员工岗位任职资格评定结果新产品、新服务、新制度、新设备产生的培训需求

员工职业发展产生的培训需求

图2-1 岗位培训需求调查流程

3.1 培训需求沟通

各级直线经理组织培训需求沟通（建议与绩效沟通同时进行）。

在沟通过程中，直线经理根据人力资源部门提供的员工岗位任职资格标准以及员工的绩效评价结果，并综合考虑部门业务发展需要以及员工个人的职业发展需要，与员工共同确定培训需求，填写《员工培训需求表》（表1-1）。

3.2 培训需求收集汇总

各级直线经理将完成的《员工培训需求表》（表1-1）交至部门培训管理人员。

4、时间控制

上述工作于每年10月第二周结束之前完成。

工作内容时间推进（截至时间10

月第二周末，时间单

位：日）

责任人1 2 3 4 5

3.1 培训需求沟通部门直线

经理

3.2 培训需求收集汇总培训管理

人员

二、培训需求形成控制程序

1、目的

对初步的培训需求进行汇总分类，形成《培训需求详表》（表1-3）。

2、职责划分

集团公司培训主管部门负责分析集团公司通用培训需求，形成集团公司《培训需求详表》（表1-3）（公司通用培训）；分析各省公司上报的通用培训需求；传递各省公司专业培训需求至集团公司各所属专业。

集团公司各专业部门培训管理人员负责分析本部门的专业培训和通用培训需求，形成本部门《培训需求表》（表1-2）（部门通用培训）和《培训需求详表》（表1-3）（公司专业培训）；将本部门《培训需求表》（部门通用培训）传递至培训主管部门；分析各省公司所属专业上报的专业培训需求。

省公司培训主管部门负责分析省公司通用培训需求，审核和提取各地市分公司上报的通用培训需求，形成省公司《培训需求详表》（表1-3）（公司通用培训），连同省公司各专业部门提交的专业培训需求，上报至集团公司培训主管部门。

省公司各专业部门培训管理人员负责分析本部门的专业培训和通用培训需求，审核和提取各地市分公司对口部门上报的专业培训需求，形成本部门《培训需求表》（表1-2）（部门通用培训）和《培训需求详表》（表1-3）（公司专业培训），将本部门《培训需求表》（部门通用培训）传递至同级培训主管部门。

地市分公司培训主管部门负责分析地市分公司及县（区）分公司通用培训需求，形成地市分公司《培训需求详表》（表1-3）（公司通用培训）。

地市分公司各专业部门培训管理人员负责分析本部门及县（区）分公司对应部门的专业培训和通用培训需求，形成本部门《培训需求表》（表1-2）（部门通用培训）和《培训需求表》（表1-2）（部门专业培训），将本部门《培训需求表》（部门通用培训）传递至同级培训主管部门。

3、控制程序

3.1 《培训需求表》的填写及处理原则

《培训需求表》是培训需求形成过程中最主要的流转表格，各部门要按规定填写。在填写的过程中，针对本部门所要填写的全部培训需求条目，填写者应首先进行重要性排序，按重要性由高到低的次序依次填入表格，并在“备注”栏简要说明对本需求条目如此排序的理由，使表格的审阅和处理者可以迅速了解本需求条目的设计意图以及对于填写部门的重要性。

《培训需求表》的审阅和处理者在筛选培训需求时，应根据《培训需求表》的重要性排序，并参考备注栏的理由说明，必要时可向表格填写者进行进一步的征询。

3.2 集团公司培训需求形成控制程序

图1-2 集团公司培训需求形成流程

注：《培训需求确定环节控制程序》与《培训计划形成与确定环节控制程序》中所涉及的流程图中的圆圈标号表示流程图之间的对接点。

图2-2 集团公司培训需求形成流程

3.2.1 分类整理部门培训需求

集团公司专业部门培训管理人员汇总分析部门内所有员工《员工培训需求表》（表1-1），按照培训需求类别进行分类整理，形成《培训需求表》（表1-2）（部门通用培训）和《培训需求表》（表1-2）（部门专业培训），交部门主管审批，并将审批后的《培训需求表》（部门通用培训）提交培训主管部门。

3.2.2 详细分析部门专业培训需求

集团公司专业部门培训管理人员通过《培训需求详细分析控制程序》对《培训需求表》（表1-2）（部门专业培训）进行详细分析，形成《培训需求详表》（表1-3）（部门专业培训），进入培训计划形成流程。

时间控制：3.1.1和3.1.2两项工作须在每年10月第三周结束前完成。

3.2.3 培训需求访谈

集团公司培训主管部门依据集团公司领导下达的培训任务，结合对相关领导访谈所得到的培训需求，形成《培训需求访谈表》（表1-4）。

时间控制：此项工作须在每年10月第三周结束前完成。

3.2.4 合并筛选通用培训需求

集团公司培训主管部门汇总分析《培训需求访谈表》（表1-4）、《培训需求表》（表1-2）（部门通用培训）以及《培训需求表》（表1-2）（新员工），形成《培训需求表》（表1-2）（公司通用培训）。

时间控制：此项工作须在每年10月第四周结束前完成。

3.2.5 详细分析公司通用培训需求

集团公司培训主管部门通过《培训需求详细分析控制程序》对《培训需求表》（表1-2）（公司通用培训）进行详细分析，形成《培训需求详表》（表1-3）（公司通用培训），进入培训计划形成流程。

3.2.6 处理各省培训需求

集团公司培训主管部门汇总各省上报的《培训需求表》（表1-2），按照培训需求类别进行分类整理，分解为通用培训需求和专业培训需求。将各省的通用培训需求作为《培训计划形成控制程序》中的信息输入源之一，将各省的专业培训需求传递至集团公司各所属专业部门，作为集团公司各所属专业《培训计划形成控制程序》的信息输入源之一。

时间控制：3.1.5和3.1.6两项工作须在每年11月第一周结束前完成。

3.3 省公司培训需求形成控制程序