内部管理机构设置和人员配置方案

贵州铁路投资有限责任公司

内部管理机构设置和人员配置方案

为规范贵州铁路投资有限责任公司内部管理工作机制，确保贵广铁路投资项目、贵州省境内其他铁路投资项目的顺利实施，以及公司的需要，根据《贵州铁路投资有限责任公司章程》的相关规定，特制定本方案（草案）。

一、公司内部管理机构设置的原则

1、公司内部管理机构设置的主要原则是以公司主营业务开展工作为核心，满足贵广铁路及贵州省境内其他铁路建设项目的需要，确保国家和省铁路建设项目投资计划的顺利实施，完成省委、省政府交办的融资任务、资金管理任务和运营管理任务。

2、公司内部管理机构的设置应有利于公司拓展业务的需要。

3、各级管理部门的设置应结合公司近期主要任务和远期发展战略的实际需要，循序渐进、逐步完善。

4、人员编制力求“精干高效”，坚持“因事设岗、因岗定编、因编定员”的原则，实现部门之间既分工明确，又团结合作。

5、人员配置按国家相关政策，结合公司具体情况，采取招聘、商调、临时借用等多种形式，实行择优录用、竞争上岗。

二、公司近期内部组织机构

（一）机构设置

公司实行董事会领导下的总经理负责制，建立以总经理为首的统一管理组织系统，下设投融资部、综合部、财务部三个部门。

（二）人员编制

根据公司近期主要工作目标，公司内部暂定15个人员编制。具体人员编制如下：

总经理：1人；

副总经理：1人；

董事会秘书：1人；

投融资部：2人，其中：经理1人、业务员1人；

综合部：7人，其中：经理1人，副经理1人，业务员3人，司机2人；

财务部：3人，其中：会计2人（含1名经理），出纳1人。

（三）主要工作职责

1、总经理主要职责：

（1）主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；

（2）拟订公司的经营计划和投资方案；

（3）拟订公司的年度财务预算、决算方案；

（4）拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（5）拟订公司增加或减少注册资本、增资扩股方案以及发行公司债券的方案；

（6）提出聘任或解聘公司副总经理、总工程师、总会计师等领导人建议；

（7）依法决定公司职能部门负责人及以下员工的聘用、升级、加薪、奖惩与辞退；

（8）拟定公司基本管理制度；

（9）拟定公司员工工资方案（草案），年度调干和用工计划；

（10）审批公司日常经营活动中的各项费用支出；

（11）董事会授予的其他职权。

2、副总经理主要职责：

协助总经理工作并向总经理负责，受总经理委托行使下列职责：（1）主持公司的经营管理日常事务工作，协助总经理组织实施董事会决议；

（2）拟定公司的经营计划和投资建议方案；

（3）拟定公司的年度财务预算、决算建议方案；

（4）拟定公司的利润分配和弥补亏损建议方案；

（5）拟定公司增加或减少注册资本、增资扩股以及发行公司债券的建议方案；

（6）向总经理提出公司职能部门负责人及以下员工的聘用、升级、加薪、奖惩与辞退建议；

（7）总经理交办的其他工作。

3、董事会秘书主要职责

（1）协助董事长处理股东会、董事会日常工作；

（2）筹备并组织股东会议和董事会会议，列席股东会、董事会会议并作记录，负责保管会议文件和记录；

（3）准备和递交股东会和董事会的报告和文件；

（4）参与制定、修改公司各种规章制度；

（5）起草或初审公司重大合同和法律事务文件；

（6）董事长交办的其他任务。

4、投融资部职责：

投融资部是负责公司对外投融资的职能部门。

（1）对省政府安排的铁路投资项目做好融资建议方案，根据项目进展情况提出资金使用计划建议方案；

（2）调查、搜集、整理有关市场信息，按照国家产业政策、投资政策和公司自身发展的需要，研究提出公司中长期项目投资计划，建立公司投资项目储备库；

（3）对进入储备库的项目进行投资机会研究及筛选工作，研究提出年度项目投资计划建议方案；

（4）参与公司投资项目全过程管理工作，在前期工作中研究提出项目的资金筹措、融资和资金使用计划建议方案。在项目实施过程中及时了解工程进度、变更设计和概算执行情况，分析找出项目投资计划与实际费用的偏差，根据偏差适时提出项目资金筹措、融资和资金使用计划方案的调整建议，并分析偏差对公司的影响程度，提出应对的措施建议。项目建成投入使用后，负责对项目资金使用效果进行评估；

（5）负责组织实施经公司批准的融资方案；

（6）对公司所属可经营性资产进行运营管理；

（7）领导交办的其他工作。

5、综合部职责：

综合部是公司的综合办公和后勤保障部门，负责承办公司的日常事务（投融资部、财务部日常事务除外）。

（1）组织制订公司内部各种规章管理制度，负责制订投融资部、财务部之外的其他规章管理制度，监督检查公司各项规章管理制度的执行情况；

（2）负责公司固定资产管理和后勤保障工作；

（3）负责文秘档案工作；

（4）负责筹备公司重要会议及会务工作；

（5）负责对外宣传、联系及接待工作；

（6）负责工程项目管理及协调工作；

（7）负责人力资源、劳动和社会保障方面的各项事务；

（8）负责公司党务、群众、工会、共青团及妇女组织等方面的各项事务；

（9）领导交办的其他工作。

6、财务部职责：

财务部是公司财务管理、会计核算的职能部门。

（1）负责公司资金的统一管理和调度；

（2）按照《会计法》和《企业会计准则》定期编制公司财务报表；

（3）参与公司投资项目计划的编制；

（4）领导交办的其它工作。

三、其他

1、本方案为公司近期内部机构设置方案，今后根据公司业务发展需要适时进行修改和补充。

2、本方案经公司董事会审议通过后实施。

贵州铁路投资有限责任公司

董事会

二○○九年五月十五日

商业银行银信合作金融服务方案

商业银行银信合作金融服务方案商业银行根据信托公司的经营特色和资金管理的目标，从资产、负债及中间业务等方面可为信托公司提供产品齐全、操作便捷、灵活实用的一揽子金融服务方案。一、资产业务商业银行为信托公司提供的资产业务服务主要包括资金拆借、信贷资产转让、投融资组合方案。（一）资金拆借资金拆借是同业金融机构之间融通短期资金的业务。考虑到信托公司可能出现临时资金缺口，商业银行可满足信托公司短期（1天至7 天）资金的临时性周转要求，补充信托公司资金头寸，资金拆借价格为市场水平。业务流程如下： ⑴商业银行给予信托公司资金拆借额度，在该额度内商业银行可随时满足信托公司的短期（7 天以内）资金拆借需求； ⑵信托公司出现临时性资金缺口时向商业银行提出拆借申请； ⑶商业银行向信托公司划拨拆借资金，信托公司于拆借到期日将资金本金和利息一并划入商业银行指定账户。（二）信贷资产转让信贷资产转让是银行与信托公司之间买卖一笔或一组在其经营范围内合规发放、且尚未到期的信贷资产的业务。通过信贷资产转让的合作，双方可达到调节资金头寸，调整信贷结构，优化资产负债比例的目的。银行向信托公司的信贷资产转让主要为卖断型。

卖断型信贷资产转让卖断型信贷资产转让指双方根据经营合作的需要，信贷资产的卖方将信贷资产的风险与报酬全部转让给买方而不进行回购，以获取长期稳定的资金来源，并利用信贷资产的原始利率与转让利率的差价获得收益。信贷资产转让期间，被转让的信贷资产将剥离卖方的财务报表，因此可以达到调整卖方资产结构，优化资产负债比例的要求，同时加强卖方同业资产结构管理及资产流动性管理。业务流程如下： ⑴商业银行向借款人发放一笔或一组贷款； ⑵发生资产转让之前借款人定期向商业银行支付利息，并由商业银行对该笔资产进行管理； ⑶信托公司对借款人资质进行审核，给予授信，并同意受让商业银行持有的对该借款人的债权； ⑷商业银行与信托公司签署卖断型资产转让协议，将标的资产卖断予信托公司； ⑸信托公司向商业银行支付转让标的价款； ⑹信托公司对受让债权进行管理，定期从借款人处收取利息，到期收回本

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司内部管理机构设置方案根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下：产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

管理制度-高层管理人员管理办法

高层管理人员管理办法为了进一步加强对集团公司高层管理人员的教育、培养、使用等管理工作，形成和发展奋发有为、积极进取的职业经理人队伍，特制定本管理办法。一、管理范围集团公司、项目公司高级管理人员，包括高级行政管理人员和高级技术管理人员。 1、高级行政管理人员是指集团公司职能部门、项目公司总经理（主任）助理、项目公司下属子公司副总经理及以上职务的行政人员； 2、高级技术管理人员是指担任项目公司财务总监、工程师、集团公司审计师及以上职务的技术人员。二、管理方式 1、学习教育——集团公司将从实际出发，组织高层管理人员学时事政治，学政策法规，学新技术、新知识，努力造就一支素质高、专业强、能打硬仗的骨干队伍。 2、重点培养——集团公司将对有事业心、有工作能力、有工作业绩、有发展前途的部分高层管理人员进行重点定向培养，采用关键岗位、重要职务的实践锻炼，境内外深造学习等形式，使集团公司管理人员脱颖而出，堪当重任。 3、考核使用——根据“德、能、勤、绩”的标准，由集团公司人力资源管理部牵头、会同资产经营部、计划财务部、总师室等，负责对高层管理人员的一年一次考核，业绩优秀者，给予提升、重用。反之，则给予降级、降薪、调离岗位，直至辞退。三、管理权限高级管理人员的聘任、解聘、奖惩由集团公司总裁室报主席办公会议决定，集团公司人力资源管理部负责办理相关手续。

四、聘任程序 1、高级管理人员的聘任（包括提拔使用），除由集团公司主席、总裁提名外，也可由所在项目公司董事会或集团公司职能部门提出书面建议报送集团公司人力资源管理部，由集团人力资源管理部对其进行考察并写出考评报告，经主席办公会议批准后由总裁签发聘任书。 2、高级管理人员的招聘（包括提拔使用）设考察期为三至六个月，由集团人力资源管理部会同所在项目公司或职能部门写出查评报告，提交集团公司主席办公会议研究决定正式聘任事项。 3、高级管理人员每两年聘任一次。五、交流制度 1、为了更好地发掘高级管理人员的潜力，促进在职高级管理人员能力和整体素质的提高，培养更多的后备人才，为其提供优良的发展机遇和平台，以适应集团公司未来发展的需要，适时开展高级管理人员的交流轮岗工作。 2、交流轮岗的对象为集团公司、项目公司高级管理人员。 3、高级管理人员交流轮岗的具体安排由集团主席办公会议作出。六、附则 1、本管理办法由集团公司人力资源管理部负责解释。 2、本管理办法经集团公司总裁签发之日起生效。附：高级管理人员聘任签报单高级管理人员晋级转正审批表

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方案 Prepared on 22 November 2020

集团高级管理人员管理制度

下属企业高级管理人员管理制度第一章总则第一条为规范**集团有限公司（以下简称集团）下属企业（定义见第二条）高级管理人员（以下简称企业高管）管理流程，加强对下属企业高管的选拔、聘任、调动、免离职等方面的综合管理，特制定本制度。第二条本制度适用于集团在中国大陆境内的、由集团直接管控的全资公司、控股公司及集团取得实际控制权的企业，以及集团为实行专业化经营管理而设立的事业部平台（集团直管的具体企业见附件1）。第三条企业高管是指下属企业总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、上市公司董秘或证券事务代表、参股企业中集团派驻的高级管理人员，企业高管还包括集团认为有必要的其他高级管理人员。下属企业董事长、派出董事、派出监事作为企业高管，按照《**集团派出董事、监事管理制度》相关规定进行管理。第四条集团对企业高管的管理实施董事会决议前集团人事预审制度，即所有需提请下属企业董事会决策的人事提案，在提交下属企业董事会表决之前，均需报集团预审。凡未经集团预审或预审未通过的人事提案，均不能提报至下属企业董事会表决。第五条在收到下属企业人事提案后，集团主管领导应积极组织相关部门进行分析和调研，形成审核意见后报集团总裁核准。预审过程要快速、高效，预审结果要科学、合理。预审应在自收到提案起7个工作日内完成并向提报企业反馈，确实因各种原因无法按时反馈预审结果的，应与提报企业充分沟通，达成最终反馈时间。第二章推荐与选拔第六条推荐程序（一）下属企业总经理由集团总裁班子或下属企业董事长推荐，下属企业财务总监由集团财务管理总部推荐，其他高管由下属企业总经理推荐。集团人力资源总部组织对候选人进行资格审查，审查合格后进入高管评议程序。（二）推荐人必须组织填报《企业高管候选人个人简历》（见附件2），其中下属企业总经理由集团人力资源总部负责填写，下属企业其他高管由人力资源总部或推荐人填写。第七条评议程序（一）所有企业高管候选人必须经过企业高管评议程序后方可进入下属企业董事会聘任表决流程，评议程序由集团人力资源总部组织。（二）下属企业总经理评议由集团总裁、集团主管企业领导、集团人力资源总监、下属企业董事长组成评议小组，下属企业财务总监由集团总裁、集团主管财务领导、集团人力资源总监、下属企业总经理组成评议小组，企业其他高管评议由下属企业董事长、总经理、集团人力资源总监、集团对应职能部长组成评议小组，对其历史业绩表现、专业能力、领导力、价值观和职业素养等方面进行评议（附件3《企业高管候选人评议审批表》），评议结果在2/3以上评委赞同的情况下方可视为通过。（三）评议评委须本着客观、公正和良好的专业精神开展评议工作，并将实名填写评议结果和评语。评委的评价操守记录将作为集团对其个人诚信评价的重要参考。第八条审批程序（一）集团总裁对评议结果有最终否决权，评议小组出具评议意见后报集团总裁核准。核准通过后方可向下属企业董事会推荐聘任（附件4《关于推荐XXX任职的函》）。集团推荐、提名或派出的董事须根据总裁核准的意见在董事会上行使与此意见一致的表决权。（二）在下属企业董事会聘任发布之前，各相关知情人士需保守相关秘密，未经集团授权不得泄露企业高管选拔的任何状况。第三章聘任与汇报第九条聘任程序（一）企业高管由下属企业董事会聘任，聘任流程按照董事会相关规定执行。下属企业董事会秘书应在董事会表决结束后一个工作日内，将聘任表决结果抄报集团分管领导和人力资源总部。（二）根据被推荐人所在下属企业董事会聘任或决议，由下属企业董事会在下属企业范围内发布聘任通知、向受聘人发聘书，由集团人力资源总部在集团总部及所有下属企业范围内公告聘任通告。（三）下属企业高管在任职前，应由集团总裁或人力资源总部，联合或委托下属企业董事长或总经

企业组织架构设置原则

内部机构设置原则一、目的为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。

3．既无空白又无重叠的原则管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”

万华化学：高级管理人员薪酬考核发放管理办法

万华化学集团股份有限公司高级管理人员薪酬考核发放管理办法（2020年3月版）为进一步完善公司薪酬管理制度，规范公司高级管理人员薪酬管理，对公司高管人员薪酬考核发放管理办法规定如下：一、考核高级管理人员的指标主要包括：（1）综合目标考核（2）公司效益（3）个人绩效考核二、高级管理人员薪酬实行年薪制，总收入=日常发放工资+绩效奖金+其它津贴三、公司高级管理人员具体考核基数及挂钩系数如下：全面薪酬=上一年度董事会通过的高级管理者的基本工资×（1+当年度公司董事会通过的调薪比例）。 1、日常发放工资：为全面薪酬×55%，按月支付。 2、绩效奖金：绩效奖金根据当年董事会确定的经营目标及公司实际经营业绩核定，包含公司效益、综合目标考核、个人绩效考核三个方面，具体核算公式为：绩效奖金=过去三年公司效益奖金平均值*公司效益系数+ 全面薪酬×10%×综合目标考核系数 + 全面薪酬×10%×个人绩效考核系数。具体解释为： (1) 公司效益：是体现公司年度经营情况的重要指标，严格按照“效益增工资增，效益降工资降”同向联动原则，当年效益奖金额为过去三年公司效益奖金平均值与公司效益系数的乘积，充分体现薪酬与公司效益联动的模式。公司效益系数=当年度公司全口径净利润/过去三年公司全口径净利润的平均值 (2) 综合目标考核：是由董事会（授权董事长）在每年年初与公司（授权管理层）签订的年度经营业绩目标书，其中包含财务指标、重点项目、安全环保等的完成结果、完成时间、权重比例的考核细则。每年年底，根据公司实际完成情况逐项评定打分，核算产生综合目标考核系数。（3）个人绩效考核：是体现高级管理人员该年度业务工作目标达成情况的重要

主要管理人员及工程技术人员配备计划

第七章项目组织管理机构第一节项目管理设想根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。我们将以ISO9001质量保证体系；OHSA18001职业健康安全管理体系；ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。第二节项目管理模式本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。

第三节项目管理机构由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理（1）认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1）根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。 2）制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。 3）搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。 4）贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5）严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。 6）工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7）负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8）按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。

公司内部管理机构设置解决方案.doc

项目部人员配备

项目部人员配备为进一步加强建设工程施工现场管理，提升施工现场管理水平，更好地落实施工现场作业人员的教育、管理和各项技术交接工作，促进工程质量、安全管理水平的提高和建设行业的科学发展，根据《中华人民共和国建筑法》、《浙江省建筑市场管理条例》等法律、法规，结合同人广场精装修工程现场实际需求，经项目部总体人员讨论得出以下人员方案（随后附图）：本项目实施项目经理负责制，施工现场以项目副经理、技术负责人、施工员、安装施工员、资料员为主体的项目管理班子。根据本项目实际规模和施工复杂程度，为了能又快又好的完成本项目，现将同人广场精装修工程划分为12个施工标段，分别由12个班组施工，每个班组分别有各自的技术负责人。由12个施工员分别管理12个班组，并对各班组的技术负责人进行技术交底，再由各班组技术负责人对各自班组的施工人员进行施工工序技术指导，因此各班组里的技术人员一个都不能少。各班组又分别有水电班组长、泥工班组长、木工班组长、油漆班组长对不同工种施工进行管理。项目部对进场的施工班组其中一项的考核内容是各施工班组必须有各自的管理人员和技术人员，再由项目部的施工员进行一对一的技术指导和施工质量、工期等管理。各施工班组进行分组管理，一级管一级，分工明确，责任到位，使项目更有保障，更有顺序。进行材

料细化管理，人员细化管理，按照“谁用工，谁管理”的原则。使项目得到最佳合理性，科学性，可行性管理，使质量和成本得到控制，工期有所保障。项目部对进场的施工班组还需进行经下考核（各施工班组必须具备以下条件）：针对每个施工标段提交施工计划；人机准备能力达到要求；施工质量控制能力达到要求；施工进度控制能力达到要求；安全预防能力达到要求；成本控制能力达到要求；现场应急处理能力达到要求。综上所述，项目部根据实际所需，配备满足施工管理共需12名施工员、3名安装施工员、2名资料员、3名仓库管理员、1名材料采购员、4名安全员、1名临时电工、8名普工。项目部对现场进行科学的施工管理，对保证工程质量、降低成本、缩短工期，能起到有效的作用。加强对施工现场的管理，既能达到预定目标，又可创造较好的经济和社会效益。

资产配置计划书

资产配置计划书一.资产分配简述与概览以渣打银行观点来看，毫无疑问，资产配置是投资过程中最重要的环节之一，也是决定投资组合相对业绩的主要因素。据有关研究显示，资产配置对投资组合业绩的贡献率达到90％以上。一方面，在半强势有效市场环境下，投资目标的信息、盈利状况、规模，投资品种的特征以及特殊的时间变动因素对投资收益都有影响，因此资产配置可以起到降低风险、提高收益的作用。另一方面，随着投资领域从单一资产扩展到多资产类型、从国内市场扩展到国际市场，其中既包括在国内与国际资产之问的配置，也包括对货币风险的处理等多方面内容，单一资产投资方案难以满足投资需求，资产配置的重要意义与作用逐渐凸显出来，可以帮助投资者降低单一资产的非系统性风险。以下就是我们渣打银行推崇的财富金字塔：根据上图的财富金字塔，我们为客户设计了两种资产配置方案：方案A较为稳健，低风险资产（流动性投资+保障性投资+稳健型投资）占到整个投资组合的70%左右，基金类投资占30% 方案B则相对进取，低风险资产（流动性投资+保障性投资+稳健型投资）约占整个投资组合的60%，基金类占40%左右以上方案仅供参考，客户可根据实际情况，对投资比例进行适当的调整，但是渣打不建议客户对低风险资产的投资比例低于投资组合的50% 渣打银行所推荐的所有低风险投资资产对于本金都是100%到期保本，故在此前提之下，在投资组合中适度配备一些高收益投资能够在中期取得一个令人满意的回报率，并且能够将风险控制在客户可以接受的范围内

以下是具体的资产配置方案：方案A （稳健型）投资种类：流动性投资保障型投资稳健型投资进取型投资投资金额： 1000000 500000 4000000 2500000 投资产品：活期存款重大疾病险 MALI 产品海外基金子女教育信托金 ILI 产品本地基金方案B （进取型）投资种类：流动性投资保障型投资稳健型投资进取型投资投资金额： 1000000 500000 3000000 3500000 投资产品：活期存款重大疾病险 MALI 产品海外基金子女教育信托金 ILI 产品本地基金

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则一、目的为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。三、公司组织机构设置重点（一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。（二）目标性：组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

公司董事长及高级管理人员薪酬制度及考核办法

国投中鲁果汁股份有限公司董事长及高级管理人员薪酬制度及考核办法北大纵横管理咨询公司

目录目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章董事长、总经理的年薪制 (3) 第三章公司其他高层管理人员薪酬制度 (6) 第四章高层管理人员考核办法 (8) 第五章职务消费 (14) 第六章附则 (14)

第一章总则第一条目的为提高公司的效益水平和市场竞争能力，激励公司高层管理人员，建立激励和约束机制，进一步提高公司经营管理水平和市场竞争能力，特制定本办法。第二条设计原则（一）根据公司董事长和高层管理人员承担的经营管理责任、公司的经营业绩以及高级管理人才市场价格合理确定薪酬水平；（二）实行按劳分配和按生产要素分配相结合，按照十六大精神，充分体现经营者能力作为生产要素的价值。（三）依据考核结果兑现薪酬，公司建立以经济效益指标为主要内容的高层管理人员考核体系，高层管理人员的薪酬和公司经营业绩密切联系。第三条本办法适用于公司董事长、总经理及董事会秘书、副总经理、财务总监、总会计师。

第二章董事长、总经理的年薪制第四条董事长、总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要求，结合国家相关政策和上市公司运行特点和实际情况，对董事长、总经理的薪酬采用以与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。第五条实施原则（一）责任、风险与利益一致的原则；（二）在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证一定竞争力。第六条薪酬结构公式（2－1）：全年总收入= 基本年薪+ 效益年薪＋超额激励基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报。董事长、总经理的基本年薪为18万元。按月支取。效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定。董事长、总经理的效益年薪为24万，年度末核算后根据本办法规定一次性或分月发放。其计算公式为：公式（2－2）：董事长效益核定系数=个人经营业绩系数×70%+个人履行职责考核系数×30%。公式（2-3）：总经理效益核定系数= 个人经营业绩系数×80%+个人履行职责考核系数×20%。上式中经营业绩系数和个人履行职责考核系数计算方法见后。当效益核定系数大于或等于1以后核发全额效益年薪。效益核定系数小于1时按比例发放。超额激励部分是对于经营者超额完成企业经营业绩目标的激励，超额激励的数额由董事会根据具体情况核发，建议按如下公式计算：超额激励部分的计算公式为：（个人经营业绩系数－1）2×超额净利润值

银行大学金融服务方案

XX大学金融服务方案 XX银行XX分行二零一七年二月十五日

前言尊敬的_____先生/女士: 首先, 衷心感谢您在百忙中审阅我们的服务方案。这份服务方案,承载着我行全面承办贵校师生金融服务的殷切期盼,也传递着我们做好此项工作的坚定信心。尽管一百年的文化积淀铸就了我们追求卓越的价值取向和严谨认真的工作态度, 但方案中难免有疏略之处, 敬请体谅。 XX银行XX分行二〇一七年二月十五日

校园金融服务方案一、XX银行简介及优势 1912年2月，经孙中山先生批准，XX银行正式成立。从1912年至1949年，XX银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和国际贸易专业银行职能，坚持以服务社会民众、振兴民族金融为己任，历经磨难，艰苦奋斗，在民族金融业中长期处于领先地位，并在国际金融界占有一席之地。1949年以后，XX银行长期作为国家外汇外贸专业银行，统一经营管理国家外汇，开展国际贸易结算、侨汇和其他非贸易外汇业务，大力支持外贸发展和经济建设。改革开放以来，XX银行牢牢抓住国家利用国外资金和先进技术加快经济建设的历史机遇，充分发挥长期经营外汇业务的独特优势，成为国家利用外资的主渠道。1994年，XX银行改为国有独资商业银行。2004年8月，XX银行股份有限公司挂牌成立。2006年6月、7月，XX银行先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为国内首家“A+H”发行上市的中国商业银行。2015年，XX银行再次入选全球系统重要性银行，成为新兴市场经济体中唯一连续5年入选的金融机构。 XX银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地及46个国家和地区为客户提供全面的金融服务。主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务等。在一百多年的发展历程中，XX银行始终秉承追求卓越的精神，将爱国爱民作为办行之魂，将诚信至上作为立行之本，将改革创新作为强行之路，将以人为本作为兴行之基，树立了卓越的品牌形象，得到了业界和客户的广泛认可和赞誉。 “担当社会责任，做最好的银行”是XX银行的战略目标，山东省分行一直致力于服务山东省教育产业发展，是省内校园一卡通项目合作最多、技术最成熟、服务最优秀的商业银行。截至目前，共与省内16所高校合作建设校园一卡通项目，包括山东大学济南校区、山东大学威海校区、中国海洋大学、中国石油大学（华东）、山东财政学院（现山东财经大学）、山东青年政治学院、山东女子学院、山东政法学院、烟台商贸技工学院、青岛滨海学院、泰山学院、中国石油大学胜利学院、青岛理工大学（XX校区）、青岛农业大学、日照职业技术学院、青岛职业技术学院，其中绝大部分为省、部属院校，累计服务广大师生35万余人，极大提升了数字校园建设水平和校园管理水平，满足了学生及家长的日常学习生活需求。XX 银行已形成架构完善、技术成熟、专业过硬、服务周到的校园业务服务团队，并每年配置专项资源，全力支持校园业务发展，得到了广大师生的广泛赞誉。 XX银行XX分行成立于1985年12月16日。35年来，我行始终秉承“追求卓越”的理念，致力于支持地方经济建设和社会民生服务。在市委市政府、监管部门和社会各界的大力支持下，我行逐渐成长为经营稳健、业绩突出、受广大市民欢迎的金融机构。XX大学是国家设立、山东省政府直属管理的综合性大学，“山东省应用型人才培养特色名校工程”重点建设大学。学校现设有24个二级学院、4个科研院所、2个分校区，全日制在校生40277人，专任教师2047人。目前与美国、英国、俄罗斯、韩国、日本、法国、印度等19个国家的56所高校建立了友好合作关系。真诚希望能够为贵校及广大师生提供方便快捷、安全严谨、高效舒心的优质服务，为推动高校建设国内一流大学尽绵薄之力。

高级管理人员薪酬考核制度

深圳科士达科技股份有限公司高级管理人员薪酬考核制度第一章总则第一条为建立有效的激励与约束机制,不断优化公司薪酬管理体制并与市场接轨,规范公司高级管理人员（以下简称“公司高管人员”)薪酬标准，发挥薪酬对高级管理人员为实现公司战略目标、实现深圳科士达科技股份有限公司(以下简称“公司”)持续发展的激励作用,根据有关法律、法规和《公司章程》,制定本制度。第二条本制度所称公司高管人员,是指公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书以及《公司章程》规定或董事会认定的其它高级管理人员。第三条公司高管人员的薪酬分配与考核以公司经济效益为出发点,根据公司年度经营计划和高管人员的工作目标,进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。第四条公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则:?(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；(二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则;?(三)个人薪酬与公司长远利益相结合的原则;?(四)薪酬标准公开、公正、透明的原则。第二章管理机构第五条公司股东大会负责审议董事、监事薪酬管理制度，公司董事会负责审议公司高管人员的薪酬管理制度。公司董事会薪酬与考核委员会负责起草或提议修改公司《高级管理人员薪酬考核制度》,报董事会审批；审批公司高管人员年度绩效考核方案;组织成立考核小组,确认绩效考核小组的考察结果并对公司薪酬制度执行情况进行监督;检查公司高管人员履行职责情况；确定高管人员薪酬基数；拟定股权激励计划草案。公司人力资源部、财务部配合董事会薪酬与考核委员会进行公司高管人员薪酬方案的具体实施。第六条董事会薪酬与考核委员会关于公司高管人员薪酬与考核的工作包括以下内容: (一)研究和审查公司高管人员的考核标准,对高管人员进行考核并提出建议。?(二)研究和审查公司高管人员的薪酬政策与方案,并对公司薪酬制度执行情况进行监督。（三)拟定公司股权激励计划草案,提交董事会审议。核实公司在股权激励计划实施过程中的授

投资公司机构设置

关于投资公司内部组织机构设置及职能在总经理下设副总若干、财务总监一名，各分管有关部室工作；公司内设综合部、财务审计部、项目管理部和投资发展部一、综合部综合部职能包括： 1、负责公司内部规章制度、办事程序的制订、完善；督促检查各项制度的落实情况； 2、综合文字材料的起草，对外文件的审核把关，对外宣传、文秘、文印、文件收发及传递、文书档案管理；以及相关的调研、分析和相关信息的收集、整理，以提供领导参阅； 3、公司董事会会议、总经理办公会议、专题会议等会议的组织及会务安排、记录、整理纪要、组织落实； 4、负责对上级部门及公司领导部署的各项工作分解到各部室，并按照要求督查、督办、总结汇报，确保工作按时完成; 5、依据公司业务需要，负责研究组织职责及权责划分方案，拟定部室员工岗位目标责任制; 6、负责资料保管、简报编辑、网页维护、与投资协会的联络等信息管理; 7、负责公司法制宣传和教育工作，为公司各部室提供法律咨询和支持，指导、协调全资、控股公司的法律事务; 8、负责公司各类合同、协议及其它法律文件的审查与会签; 9、负责诉讼、仲裁及其它法律事务; 10、制定人力资源开发规划及人才需求年度计划并组织实施； 11、组织公司中层以下干部职工的年度的考核和考评工作，承办对子公司高层人员的评议工作；协同业务部门对全资、控股公司经营班子成员的考察、考评; 12、根据对公司中层后备干部的考核与考察情况，对干部选拔、使用决策提出参谋意见，对子公司经理和参、控股公司董事、监事、经理、副经理等人选提出考察意见；? 13、办理公司所辖干部的任免、聘用、解聘手续； 14、编制公司员工教育与培训计划并组织实施； 15、组织制定新员工实习计划、分配方案及按规定办理转正定级； 16、办理职工保险、退休等事项，组织技术任职资格的申报、审查，办理技术职称的评聘工作; 17、公司各项劳动保险费用基数的核定、上缴及拨付； 18、负责公司文化建设、企业形象塑造等工作； 19、负责公司员工考勤，填报月度综合考勤表； 20、负责公司及法人代表印章的保管和使用；董事会总经理投资研究咨询委员财务总监副总副总综合部财务审计部项目管理部投资发展部

七步走为高净值客户制定资产配置方案

七步走，为高净值客户制定资产配置方案七步走，为高净值客户制定资产配置方案资产配置方案应如何制定才是合理的呢？又需要坚持哪些原则？一直以来，客户资产配置就是银行业中重要的话题之一，尤其是各大私人银行更加绕不开这个议题。对于服务高端客户的私人银行从业者来说，帮助客户打理资产，完成资产配置是必不可少的一项专业技能，然而，资产配置方案应如何制定才是合理的呢？又需要坚持哪些原则？本文将会做简要的介绍。资产配置的概念资产配置，就是指根据投资需求将投资资金在不同资产类别之间进行分配，通常是将资产在低风险、低收益证券与高风险、高收益证券之间进行分配。在现代的投资管理体制之下，投资一般分为规划、实施和优化管理三个阶段。投资规划即资产配置，它是资产组合管理决策制定步骤中最重要的环节。而不同的资产配置具有自身特有的理论基础、行为特征和支付模式，并适用于不同的市场环境和客户投资需求。作为私人银行的财富管理专家，在为客户进行资产配置之前，需要对资产配置的几个观念做出基本而又详细的了解。首先，为什么要进行资产配置是大多数客户都希望了解的。众所周知，能够产生净现金收益的就是资产，而有些时候，

资产的投入并不一定都会获得盈利。据美国曾经针对基金管理人做过的一次调查记录显示,他们在阐述影响投资绩效的原因时，有大约91.5%的人认为影响投资报酬率的主要原因均来自资产配置。因此，通过有效的资产配置，将不同的资产做理性妥善的分配，可以将风险降到最低，并能追求报酬的最大化。其次，资产配置所追求的目标其实也是非常明确的，主要可以归纳为四点：将资金分别投资到各种不同资产类别；长期持有及持续投资以降低风险；达到目标报酬的一种投资组合策略；不在于追求资产收益的最大化，而是降低投资的最大风险。为客户做资产配置体检既然做资产配置能够使得投资收益最大化，那么，私人银行的财富管理专家势必要对高净值客户的投资现状进行了解和分析，在协助他们打理资产的时候，尽最大努力地优化他们自己的资产配置组合，使收益更大化。然而，通过专业调研机构了解到，目前国内大部分的高净值客户都缺乏合理的资产配置方案。在常见的客户资产配置中，60%的资产都在于自住房屋，30%的资产为存款，另外10%用于个人买卖股票或其他理财产品。这样资产配置方案无论在收益性、流动性、安全性方面都不是特别的合理。原因主要有三点：1.大半以上的资产不会产生回报。2.现金只

高级管理人员绩效考核管理制度

企业管理类精品资料Enterprise management information

高级管理人员绩效考核管理制度第一条目的为某股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使某股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。第二条适用范围高级管理人员是指某股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员第三条考核原则（一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。（二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。（三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。第四条考核组织考核根据某股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。第五条考核周期年度考核，于次年2月前完成。

第六条考核程序（一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。（二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。（三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。（四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长及集团总裁提出申诉。企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效益年薪（及期权）。第七条考核主体与权重第八条考核维度为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《某股份有限公司部门考核管理制度》及《某股份有限公司绩效考核指标体系》第九条考核指标设置的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；