长松组织系统培训班笔记(详细)

第一章财富法则

一、财富定律

1、股票是由散户向庄家转移的过程

2、消费者的钱是向企业转移的

3、居民的钱是向国家转移的

二、财富定律十大法则

1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

三、企业伪系统的十种现象

1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

2、老板的主观意识而非市场意识

3、公司上下对制度没有敬畏感

4、根据个人喜好而非科学的管理系统

5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

6、追求成本的降低，而非投资的观念

7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表

10、感性用人而非数字化用人

四、企业组织系统十大标准

1、提高企业利润

2、具备法律指导和法律基础

3、激活员工的能力和拼搏精神

4、团队运作、分工合理、没有内耗

5、理论指导和理论基础能够反应客观

6、简单

7、能规避企业风险

8、回报（有能力的员工获得高额回报）

9、最高决策者可以离场管理

10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

第二章组织机构图

一、留住人才的五种方法

1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

2、良好的企业系统和企业文化

3、有优秀的薪酬体系

4、有一个好的领导

5、公开的考核

二、组织架构

1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果

导向）

●董事长对总经理进行考核

●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

三、组织架构图的分步骤操作

第一步：

四、组织机构图的三个导向

1、营销导向

2、技术导向

3、生产导向

五、员工职能的五级

1、高管级（总经理级）

2、总监级（副总级）

3、部门经理级

4、主管级

5、职员级

第三章战区图

●分公司的老总一定是自己培养的

●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

●所有的高管都得考核

●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感●挖高管时不要轻易谈分红

一、与高管谈判的七项准备

1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

3、拿出详细的薪酬标准

4、拿出考核的标准

5、拿出测评的办法

6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

7、最后谈分红问题

二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

第一步：提拔干部

第二步：划战区图

第三步：立刻建立第二战区

第四步：一战区、二战区PK

第五步：新战区新标准

第六步：重新制定战区规则和制度

●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉

第四章工作分析

原则：人人有事做，事事有人做

灵魂：1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对人

一、工作分析表

1、任职资格：（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的

考核）

2、优秀工作人员的七个基因

（1）年龄（2）性别（3）岗位经验（4）行业经验（5）学历（6）籍贯（7）婚姻

●要做匹配的任职资格要求

3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

（2）工作的考核量化指标

（3）工作1、2、3、4、5的重要性

（4）占用的时间

例：采购部经理：

（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期

●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

（2）工作指标

1、采购及时性

2、供应商资料库建设

3、采购现款的滞后期

4、供应商政策

5、采购和营销的分析会

6、员工的培训

7、组织日常工作8、对成本的控制

二、制作工作分析表的流程

第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

第三步：重要岗位试评

第四步：选择方法

第五步：进行量化

第六步：进行公布

第五章薪酬管理——十大死局

●薪酬是一项投资，而不是一项成本

●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

一、企业薪酬设计十大死局

（一）慢慢提成提高法

原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广

告、品牌）

●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

（二）经理薪酬一样法

原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

（三）经理只给团队营销奖法

原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

2、全民皆兵，上下皆营销

（四）目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥

潜力。

（五）直接固定转绩效法

（六）固定工资法

（七）年功工资

参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40 （八）老总限薪强压法

（九）个体另给红包法

（十）年底才给红包法

第六章薪酬设计方法

一、首次提成法

（一）企业壮大的三个原因

1、客户数量要多

2、提高单次消费金额

3、提高消费次数

解决方法：1、增加业务员数量2、提交成交概率3、增加转介绍率（二）首次提成法

1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

二、相对PK薪酬法

1、入门级：15%

2、平局级：20%

3、获胜方：25%

（一）晋升法则：

1、主动申请

2、业务绩效考核

3、考察忠诚度

4、岗位需要

（二）转正需要的条件：

1、销售额考核

2、绩效考核

3、品行考核

●PK需要单一指标，而非多个指标

●PK应在同一部门，而非多个部门

●缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

三、德尔菲法一

（一）解决问题

1、高级人才不能流失

2、扩张要有干部

3、不可以接私活

●公司必须有客户部，有客户备案制。

（二）方法

1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是

谁的）

2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提

成的30%。

3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

●个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%

●上下级平均工资差距1:1.7

四、菲尔德法二

（一）任务目标改为冲刺目标

1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%

3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

例：各岗位提成

岗位底线目标（销售额）目标线冲刺线

销售总监（部门业绩）60万—4% 80万—6% 100万—8%

销售经理（部门业绩）10万—6% 20万—8% 30万—10%

业务员（个人业绩）1万—20% 2万—30% 3万—40%

总监+经理（个人业

绩）

2万—15% 3万—25% 4万—30%

五、相对薪酬法

（一）薪酬构成：1、工资（底薪）2、销售补助比例3、固定提成比例4、PK比例

例：薪资构成

岗位工资补助提成比例PK比例

业务员A+ 2100

3% 15%

入门级0% A1800 标准级5% A1 1500

A2 1200 优胜级10% A- 900

第七章岗位价值评估

一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）第二步：制作工作分析表

第三步：岗位价值评估（点因素法）

第四步：岗位层级分类

第五步：选择标杆岗位

第六步：层级工资、底薪、月薪

第七步：五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务、客服人员薪酬设计

第十一步：高管人员薪酬设计

第十二步：建立薪酬制度

●不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

●同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

二、岗位价值评估表重点反映：

1、智能的水平

2、解决问题的能力

3、岗位承担的责任

三、岗位评估要素

（一）对组织的影响

1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

2、对企业组织影响的15级岗位

D级岗：1级：临时工

2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会

计）

5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

6级：基层管理人员（小主管、工段长）

C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

13级：总经理

14级：集团总裁

15级：董事长

●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

（二）管理

两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

（三）职责范围

1、工作独立性（7级）—略

2、工作多样性（10级）—略

注：1—4级为员工岗位；5—7级为主管经理岗位；8—10级为总监、总监以上岗位；

（四）沟通（3种）

普通——重要——极重要

●判断沟通能力重要/普通的关键因素

（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或

影响别人）

（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

（五）任职资格

1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

2、工作经验：（8级）—略

（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

●岗位级别——创新性（7种）—略

●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

（七）环境条件

1、环境：普通/艰苦

2、风险：

●岗位价值评估×系数＝工资

四、工资分层级

●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

2、中层岗：35分（部门经理级）

3、高层岗：45分（总监级）

4、决策岗：55分（副总及以上级别）

●评估分：75＜*＜100，从75分开始分级；

50＜*＜75 ，从50分开始分级；

第八章薪酬设计

●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷ 2

●同一岗位的年薪基本一样

一、薪酬调查

1、外部调查：同地域，同行业

2、内部调研：员工心理位置

二、标杆岗位选取个数

1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

2、决策层标杆岗位选取1个

三、标杆岗位选取标准

1、公共型岗位

2、长期性岗位

3、正职岗位

4、易理解性岗位

●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

1、营销类、业务类岗

2、计件工资岗

3、身兼多职岗

4、技术类高管岗

四、年薪的计算方法

标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

●算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

●层级薪酬较高的处理方法：

1、重新进行岗位价值评估

2、岗位工资有问题

五、月薪工资的组成

固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

………………（略去没有）

第十章结构化面试

一、经验面试表的制作六大步

第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

第二步：工作经历描述（边描述边询问）

第三步：招聘岗位问题发问

第四步：找到证据、探查证据

第五步：评出得分

第六步：确定是否录用

二．问话流程

●胜任力模型（26个标准）

1、主动性

2、承担责任

3、清财

4、领导力

5、人际关系

6、以客户为中心

7、学习力

8、商业保密

三、行为面试

（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

（二）行为面试步骤：

1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

2、确定品行目标得分

3、找出品行考核标准表，以方便打分。

4、设计行为性问话。

5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

（三）行为面试的四种重要方法

1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

3、问经历性问题

4、问决策性问题

（四）面试中不能问的四种问题

1、理论性问题（理论≠实践）

2、假设性问题

3、未来性问题

4、说谎性问题

（五）面试确定后10种可问的问题

1、你是认真的吗？

2、你的承诺有多大？

3、你过去做过类似的承诺吗？

4、结果如何？

5、你打算从什么时候开始？

6、你具有主动性吗？

7、你能提供证明吗？

8、你有相关证明人吗？

9、你是如何做到的？

10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

四、文化匹配度

（一）需要文化匹配度的岗位：

1、高管

2、业务人员

3、生产管理人员

4、职能管理人员

5、技术岗位

6、营销职能岗位

（二）文化匹配度试题

●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看

文化匹配度有多深。

●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度

有多深。

●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

2、最不喜欢重复个数加分；

3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

注：总分为10分：＞7极为匹配；＞5匹配；＞3一般；＜3不匹配

五、结构化面试5种方法：

1、简历标杆筛选

2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

4、行为面试（要求基本达到）

5、文化匹配度（6种人）

招聘细节的注意点：