企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析
恒瑞医药ERP成功案例
医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”
在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他
关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。
挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。
然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提
出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念；第二，具备和医药企业合作的技术基础；第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。
这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。
引导VS服务
在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利
于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。
如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。
医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效（比如对患者用药后不良反应的跟踪），设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。
实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量
检验模块，但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。
管理，还是管理
医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起
恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。
2003年，恒瑞的销售收入达到亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼；随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况；生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。
除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。
医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把
“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。
在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。
2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做。
某家具业遭遇三大拦路虎ERP失败启示录
本文分析某家具业ERP的失败案例，其主要原因是家具企业的运作有别于一般企业的特点，使得缺乏针对家具业特点的ERP软件屡屡受挫。
据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。上周五，一个阳光酷热的日子。我公司在会议厅隆重召开了ERP实施总结大会，公司总经理表情沉重的宣布ERP项目正式宣告实施失败。回想起几个月前，也是在这个会议厅。公司领导高层、各部门主管和项目团队参加了项目的启动仪式，那时总经理和项目经理都意气风发的宣誓实施ERP的决心和信心，想不到几个月后却是如此收场。前后差别之大，让人唏嘘不已。
公司在过去的一年内一口气更换了三位ERP实施经理，但效果一直欠佳，只能使用一些基本模块，重要的如生产模块、采购模块、BOM模块一直无法正常使用。分析我司ERP实施失败的原因，主要是因为家具企业的运作有别于一般企业的特点，使得缺乏针对家具业特点的ERP软件屡屡受挫。总之，我司的ERP实施是一个失败的家具业案例。这里给大家分享是希望“前事不忘，后事之师”。
第一只拦路虎：家具业BOM表的特殊性
生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本,首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。因
此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials,物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。原材料分类可为：板材、木材、皮料、油漆、布类、五金、胶水、耗材、工具刀具、包装包材等。其中主要材料板材、木材、皮料等，在生产使用过程中还必须考虑到它们的规格、等级、批次等属性，否则利用率难以提高，成本无法掌控。但如果真按其不同的规格、等级、批次等属性进行一一编码，不仅编码变得无穷无尽不可控制，更使BOM跟采购、领料等环节脱钩。这使我司在这次ERP实施明白到一个教训，这是一个工厂实际使用跟ERP软件的结构性矛盾。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM 资料建好之前，产品就已经出货了。其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都
带来许多困扰。另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。因此，在ERP实施中使BOM表准确、完整、适用是系统成功实施的关键之一。
第二只拦路虎：家具生产管理的特殊性
家具企业是离散式制造，但从管理流程上讲，实木家具和板式家具是有区别的、软体家具和金属家具也是有区别的。就算是同类型家具企业，其生产管理方式也有很大差异。很多家具企业管理混乱，生产管理的原因占了大约90%，如果不将生产管理理顺，却去上关于执行力、团队之类的课程和搞绩效考核，无异于缘木求鱼。
（1）生管与PMC物料管理
理论上，生管模块主生产计划的导入应能使PMC（生产物料控制）部门能独立完成制令建立作业，但是由于物料预算不准，采购物料不能及时到位等原因。PMC往往不能及时在系统建立制令，而且生产部门也很难按PMC的排期生产。为了适应ERP系统的实施，我们引进生产单与原料申领单结合的办法，由PMC在ERP系统中统一安排生产计划，提前做物料预算和请购，并进行计划跟踪和物料跟催。所有的物料需求计划均由PMC产生，在计算物料需求计划时充分考
虑标准量、损耗量、库存量、已购量甚至采购周期，供PMC及采购随时进行物料进度追踪。并拆除生产现场小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低，以减少呆料、滞料、废料的产生。现场生产全部按制令生产，并且必须开令后才能进行材料领料、部件领料的出、入库工作。也就是车间生产部门只能按照PMC安排的生产计划按时按量完成生产任务，而不能因为车间缺料而随意向仓库申领，如果超出计划量领料须从非计划领料领出。
这是我们经过好几次PMC物料不准确后的经验总结，然后再结合厂商资深实施顾问的建议制定出来的流程，据厂商资深实施顾问说这已经是最为合理的流程。但这看似实用的流程，却在我司成为了一个摆设，也是导致两任项目经理被迫离职的主因。原因是家具业有一个重要的特征，就是制造所用到的木材具有多样化，每种木材不同年份会造成不同的损耗率。因此，在ERP实施时我们经常发现公司物料控制基本处于失控状态，而失控的物料控制是大大影响成本核算的统计。
（2）生产排程和生产计划
在生产管理方面，家具生产过程分为备料、薄皮、组装、油漆、包装等环节，各阶段之间的管控重点不尽相同。例如，备料阶段为了提高材料的利用率，需要尽量加大生产批量；油漆、焗漆阶段为了使涂装效果和颜色的统一，需要把相同系列的产品安排集中生产。因此，对于家具业而言，最令人感到困扰且无助的问题就是生产排程的实时性及可参考性。原因是家具的生产环境有许多的不确定因素，如产能
上的限制、不确定的订单插单、订单交期的变更、及前后生产排序的选择等都将导致生产排程计算上的困难。而这些管理特点正是通用ERP软件无法顾及的弱点。
当订单量不多时，ERP系统内典型的分解任务生产方式还能勉强应对，如销售部门把接到的订单交接到生产部门，然后由生产管理员根据订单的量和产品型号进行分解从而制定出生产计划，并派工单至最终的执行部门生产车间。但在产品订单数量急剧增加或接到大量订单的时候，仅靠ERP系统自动安排生产派工单是不能做到合理、科学地派工的，即使此时再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工，则常常会导致生管人员疲于奔命的调整生产排程，假如生管人员一时的错误判断将会导致工作分派紊乱，生产现场将无法有效的进行生产，导致生产计划延迟，企业不能及时供货。
最后，家具行业在结合成本考虑时生产的可变因素就更大、随机性更强，是无法完全按部就班的运作。某个产品今天在这条生产线生产，明天可能就会调到另外一条生产线生产，也可能委托给其它厂商生产，如此就增加了生产计划安排的难度。因此，想要以有限的产能应付不确定的订单生产是我司在这次ERP实施遇到的第二只拦路虎，也是我们这次ERP实施失败的主因。
（3）余料管理
在生产过程中家具业还有一个非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP软件功能解决此顽疾。结果是ERP软件的应用不但没有解决余料管理这一个难题，而且还造成各个部门相互抱怨
和推卸责任。在看到车间堆积如山的余料时，总经理不停的摇头叹息，这也是导致项目阻力重重和折戟沉沙的一个罪魁祸首。
我们经过分析发现产生余料原因大致有如下几个方面：首先是领料用量的影响：一般领用的材料、规格、数量由用料部门提出（后来改为PMC部门负责），但他们都只图自己方便，很少或没有考虑如何根据现场生产情况选择合适的材料来提高材料的利用率，加之在计算材料用量时没有准确细致的材料用量定额，有时还不清楚库存材料状况，只按自己的意愿开领料单，结果产生大量的余料。其次是裁板优化效率不高造成：原因是批量小但同时在线生产的产品多，使到裁板作业人员在短时间内既要考虑现场快速生产又要考虑材料利用率，这是一件很难兼顾的事情。所以，作业人员往往只能凭经验画裁板图，这要同时做到裁板最优化和减少余料是不可能的，更谈不上提高材料利用率了。最后，是没有一套余料管理机制，余料产生后没有有效的管理，胡乱堆集在车间或仓库，好一点的材料就当作普通材料使用，时间一长就都当作废料处理了，没有得到最佳处理。通过余料管理的惨痛教训，使我们明白到ERP只是一个工具，其计算安排都是理论上的最优化安排，是需要有强大的执行能力配合才行。因此，扎实的提高基础管理水平才是正道。
第三只拦路虎：材料采购数量的特殊性
家具产品当中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企业想要控制产品的生产成本，首先就要控制好材料的采购数量管理，因为采购数量管理直接涉及到企业资金的流出。一般来说，在原料采购
上如果缺乏科学分析和量化、靠传统经验办事通常都会无法避免两个问题：原料多买了造成物料积压、资金浪费；和原料买少了造成停工待料、效率低下。如果客户中途再改变订货的数量和款式，那更无所适从。因此，采购管理的重点是采购数量管理。理想的采购管理最好是JIT (Just In Time)方式，要求数量上刚刚好，不多也不少；时间上不早也不晚。说到JIT可能马上就会有人跳出来说，家具厂不可能做到零库存的，但无疑这是实施ERP的一个目标。
但这个目标却成为了我们在实施过程中的奢望。原因是我司的BOM材料表没有明确的建立，采购中也没有明确的产品用料标准参考，更严重的是PMC部门的请购需求往往也无法明确用料标准。这就要求采购人员必须花费较多的精力和时间用来了解产品结构，否则无法确定需要购买什么材料、应该购买多少。另外，在实木、板料、木皮等进货时无法掌握厂商的品质状况和每种木材损耗率，不但不利于提高材料利用率，更严重的是还会大大影响MRP对物料需求的运算。因此，采购数量是我司遇到的第三只拦路虎，也是导致项目失败的另一个主因。