绩效考核案例分析答案
绩效管理案例答案
一、石头公司的绩效考核：
（1）存在的问题：
①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良”，存在个人主观因素比较多。基层主管对下属评价，违反了考评原则
横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“贡献业绩”“职务”“资历”发放奖金
②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈环节
③主管对考核的认识是不充分的
④考核人缺乏相应的考核培训
⑤考核与人力资源管理是脱节的
（2）
①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益激烈，公司没有横向考虑和比较同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢
②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。（3）
①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“贡献业绩”“职务”“资历”的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及考核面谈环节
②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩激励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对激励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强激励制度的实行有助于改变这一现状.
二、某国有企业的绩效误区：
（1）存在的问题：
①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学
④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩效沟通，考核后期没有绩效反馈
⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的
（2）
①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化
②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。
三、如此面谈
（1）
①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与员工进行正式的面谈
②意义：有助于正确评估员工的绩效
使员工正确认识自己的绩效
保证绩效考核的公开公正性
制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目的
（2）是一次失败的绩效面谈：
①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听电话。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被电话打断，赵经理明显不重视此次面谈
②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，忽视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工
③只谈小张缺点，不给小张讲话的机会。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张业绩差的原因
④面谈没有直面问题核心，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有帮小张分析，提供改善措施
（3）
①做好面谈准备
先明确面谈目的，与员工协商好面谈计划
提前一周告知员工，并要员工做好准备
备好面谈资料与信息
准备面谈提纲
②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工的看法
③学会倾听，给下属说话的机会，设身处地为下属想问题，积极回应员工，注意核实员工的想法，再说自己的想法，不打断员工说话
④绩效面谈最终目的是改进、提高绩效，因此上级要提出有效的改进绩效的措施
四、天龙航空食品公司的员工考评
（1）印象考评法。印象考评法：通过观察了解和接触后，再形成明确倾向性印象的基础上对人员进行考核评价的方法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。
（2）不合理。印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。
①考核标准与内容不明确、不具体。天龙的年度考绩表总体评分分为：10分优，7~9良，5~6合格，3~4差，1~2最差，并没有实际的考核标准，考核内容不明确，仅仅依靠上
级的主观评价。罗芸不喜欢老马的某些做法：不良饮食习惯，一年请三个月病假，太爱表现自己，所以对老马的评价上有点故意打压
②考核结果不能充分反映老马的工作业绩。老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好。虽然存在个人问题，但这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对他同事构成威胁，但不可否认老马的政绩和能力。
（3）
①重新审视本公司绩效考核现状。由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。
②考评制度应该是分项考评，要不同角度考评员工。从德能勤绩四个方面分别评价衡量
③要细分、量化考评，要有数字才体现客观公正性
④提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确、硬性要求，老马即使不被提升，也得心服口服。
五、赛特购物中心的绩效考核
（1）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的指标考核体系，以此指标体系为标准，其负面效应如下：
①实施较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。
②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客的现象，导致企业形象受损，影响企业业绩
③过分强调个人成绩而忽略了分工还学要协作对一个企业的意义。一个企业的发展更多的需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业整体利益的角度来工作
（2）
①个人考核与小组考核相结合
②进行培训，提升员工业务技能，增强员工沟通技巧等
六、（A公司是一家著名的乡镇化）工企业如何实施绩效评估系统
（1）存在问题：
①缺乏绩效评估的技巧和方法
②对考核人缺乏相应的培训和监督
③员工对绩效评估的重要性认识不足
④绩效考核结果的运用不得当，管理者对绩效的结果不重视
⑤管理者本身对绩效评估的重视程度不够
导致这五方面问题出现的最主要问题是缺少沟通。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通，这是有效实施绩效评估的前提。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。
（2）
①加强员工的培训工作，提高管理者绩效评估的技巧和方法
②加强沟通工作，改变管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估的重要性。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
③建立绩效评估投诉制度，为绩效评估的客观公正提供保障。
（3）有利于统一思想、统一标准，提高效率，保证考核的客观性，避免主观性与失误七、小王的苦恼
（1）
作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正
③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的
②明确绩效面谈的目的。
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）
原因：
①公司本身的绩效考核系统有问题，考核目的不清楚，重要性不清晰
②小王上司对他有偏见
③小王上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题
克服问题的产生：
公司要建立开放式的绩效管理制度：
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化
②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划