精益生产
第一章，阐明了精益生产方式的概念，体系及推行精益生产可以期待的效果，此外鲜明地提出制造业是服务业的理念，从4个典型的个典型的个典型的案例中可
以清楚地认识精益生产方式的效果。
第二章，指出了因企业管理者不了解什么是浪费从而导致企业每天都在大把（烧钱）的现象。对工厂中存在的八大浪费及常见的十二种动浪费做了详细的描述
第三章，对提升现场管理水平之基础----5S的要点及推行步骤进行简要说明，指出了导致国内企业与日本企业在现场基础管理上存在巨大差距的两大因素。
第四章，描述了精益生产方式的目标及基本手段。
第五章，对精益生产方式的导入进行概要性的说明。
第六章，对精益生产方式中生产计划的类型，所追求的生产指标及滚动式生产计划的编排与控制进行了详细的讲解，是进行JIT控制的重要组成部分。
第七章，对实现精益生产的“拉动式）方式的重要手段----看板以及看板的机能，种类，用途，使用方法进行了详细的讲解。结合案例使读者十分清楚地了解看板之
精髓。
第八章，通过案例对生产同步化进行详细地描述，尤其是对如何缩短作业切换时间提出了极其操作性的措施。
第九章，如何快速地应对市场的需求是所有企业都十分关注的，本章的柔性生产正是这方面很好的参考资料。
第十章，人是最重要的资源，技能低或人浮于事会给许多工作带来意想不到的问题，如何提升人员工作技能，如何按市场需求对生产人员进行调整，精益生产方
式打破以往的（定员制）观念，创出了全新的（精减人）的技术。
第十一章，简单明了的讲解让读者为什么生产均衡化是精益生产方式中十分重要的组织部分，通过生产均衡化如何做到适物，适量，适时。
第十二章，简述精益生产方式之准时采购。
第十三章，通过了解能大幅度缩短设计开发时间的（并行开发）等七大工作，掌握业益生产方式开发设计的实施方法。
第十四章，简述精益生产这品质保证。
第十五章，披露了3A公司顾问师总结精益生产方式推行要点，了解这些要点对推行精益生产大有益处。
第十六章，管理方法，体系多种多样，精益生产，5S，MRP，TQC，TPM，ISO9000，MQM等又是什么关系？读过本章读者将有进一步的认识。
精益生产方式是一个具有创造性及包容性和生产管理技术，先行采用的企业容易处于有利的竞争地位。
本书编写过程中参考了某些书籍的部分观点，主要参考资料目录已列书后，在此对国内外有关作者表示衷心地感谢。
十年磨一，希望本书能为国内企业生产管理水平的提升有所贡献。
第一章精益生产方式概论：
一，何为精益生产方式：
二，手工，大批量，精益三种生产方式比较
三，实施精益生产方式可期待的效果。
四，制造来是服务业
五，精益生产体系
六，精益生产案例
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半和生产周期时间，一半的产品开发时间和少得多库存，就能生产品质更高，品种更多的产品。
一，何为精益生产方式：
精益生产（LEAN PRODUCTION）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者
John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，与传统的大批量生产相比，精
益生产只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半和生产周期时间，
一半的产品开发时间和少得多库存，就能生产品质更高，品种更多的产品。
精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间，作业切换时间，库存，低劣品质，不合格的供应商，产品开发设计周期以及不及格的绩
效，它是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种
生产方式。
精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的交货期和产品品
质提高到世界领先地位时，精益生产才得到期完全准确的描述。
它的基本思想可用现在已广流传的一句话来概括，即：just in time (JIT)中主即为（只在需要的时候，按需要的量，生产所需的生产方式，适时生产方式可看板
生产方式，在早期此方式中看板大量使用而得名）其核心有两点：
第一：零库存：
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括（看板）在内的一系列具体方法，形成了一套独具特色的生产经营体系。
第一：快速应对市场的变化
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产，固定变动生产等生产布局及生产编程方法。
传统的生产技术设定的目标是有限的，例如，在传统的方式下，管理者们接受了有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量（即最低库存量）。而精益生产者
则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）
通过提高产品品质，取消库存，注重团队合作和沟通，扩展员工的技术，培养员
工改善技能而不断使他们自我提高，从而实现（零）浪费的目标，在完善精益生
产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有
挑战性工作，允许他们更加迅速地对市场作出反应。
精益生产要求不断取消那增加产品价值的工作，因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。
日本优秀的企业，特别是汽车制造业，在六七十年代广泛实施精益生产，获得巨大成功，以低成本，商品质的产品享誉世界，到80年代，欧美及台湾，韩国
等制造业也开如引入精益生产，特别是美国制造业，不仅仅引入，还基于自身电
脑技术发达，将精益生产的许多思想应用于MRP系统中，使其MRP系统在80年
代中后期开始领先世界。
二，手工，大批量，精益三种生产方式比较
三．实施精益生产可期待的效果
精益生产方式能给企业来巨大效益，既有看得见的绩效即库存降低，品质提高，开发与生产周期缩短，人数减少，市场应对速度变快，又有企业员工问题意识的变化改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果，
四．制造业是服务业
以消费者为中心，一切为了消费者满意，这一服务业的口号在日本，欧美等发达国家如今已深入众多的生产企业的经营管理者头脑中。
P(productivity) Q(quality) C(cost) D(delivery) S(safety) M(morale)s
及设定下一产品所需的工作条件，这种更换设定称之为切换。
五．精益生产体系：
精益生产所求的7个零极限目标
相对见效
直接见效
一般见效
第二章
认识浪费
一．不同的经营思想
二．每天都在烧钱
三．工厂中常见的8大浪费
一．不同的经营思想
一个亏损的企业是无法发展，无法长时间为消费者提供良好服务的，因此无论从企业自身还是从其社会角色来说，企业经营的目的是赚钱，利润来源于
1．成本中心型：垄断性的企业
2．售价中心型：大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型，市场好时有较高的利润，市场差时，这种类型实乃听天由命也。
3．利润中心型：绝大数产品的售价是由市场决定的，
这样一来，企业想要通过降低成本获取利润，就必须在材料，在制品，成品数量，人工费用，设备购买，管理成本上下足功夫，必须将不能增加价值，因而是浪费的
现象加以排除。
“”“零浪费”“”“
1．仪容不整的工作人员
。有损形象，影响塑造良好的工作气氛
。
2．机器设备放置不合理
。半成品数量增大
。增加搬运距离
。无效作业增多
3．机器设备保养不当
。不于净的机器，影响工作情绪
。机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究
4．原材料，在制品，完成品，待修品，不良品等随意摆放。
5．工夹具，量具等杂乱放置
6．通道不明确或被占
7．工作场所脏污
精益生产者将各种浪费归纳成8大浪费，
三，工厂常见的八大浪费
精益生产定义浪费：
。不增加价值的活动，是浪费
。尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了（绝对最少）的界限，也是浪费
1．工厂中常见的八大浪费
（1）不良，修理的浪费
（2）加工的浪费
（3）动作的浪费
（4）搬运的浪费
（5）库存的浪费（含中间在制品）
A．是没有改善的紧张感
B．设备能力及人员需求的误断
（6）制造过多（早）的浪费
设备实回来是用来生产零件的，让设备下来简直不可思议）这是一个很大的误解（7）等待的浪费
（8）管理浪费
所谓管理是问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费，科学的管理是事
先有预见，有规划，在事情推进过程中有管理控制。
2．常见的12种动作浪费
1）两手空闲
2）单手空闲
3）作业动作停止
4）动作太大
5）左右手交换
6）步行多
7）转身角度大
8）移动中变换状态
9）不明技巧
10）伸背动作
11）弯腰动作
12）重复/不必要的动作
第三章现场管理水平提升的第一步：5S
1．定位
2．方法
第四章精益生产方式的基础
一．精益生产方式产生背景
二．精益生产方式的目标
三．精益生产方式的基本手段
四．实现精益生产的具体手法
五．实施精益生产的管理工具
二．精益生产方式的目标：
精益生产方式作为一种生产管理技术，是各种手段和方法的集合，并且这些手段和方法都是从各个方面来实现其基本目标，因此，精益生产方式是一种反映其目标-----方法关系的休系。
排除浪费的基本手段
三．精益生产方式的基本手段
1．适时适量生产
2．建立柔性生产机制
这里的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员数减下来，这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来的生产系统中的定员制，是一种全新的人员配置方法。
3。品质保证：
在精益生产方式中将品质管理贯穿于每一工序之中，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入两种机制，第一，在设备上开发，安装各种加工状态检测装置，第二，设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止。
四．实现精益生产的具体手法：
1．生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
即工序间，部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序翅2．生产均衡化
所谓生产的均衡化，是指总组装线在前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品
3．生产柔性化
生产柔性化是通过设置（CELL）细胞生产线，固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。
五．实现精益生产的管理工具：
极为重要的管理工具是看板。
看板的主要机能是传递生产和运送的指令。
第五章精益生产的导入
一．精益生产与生产管理
二．精益生产的考虑方法
一．精益生产与生产管理
精益生产为了满足顾客多样化（P），高品质（Q），低成本（C），短交期（D），
安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式，它求了7个零生产，切换
时间零，库存零，不良零，浪费零，停滞零，工伤零，故障零。
精益生产方式是全公司关联的生产管理系统，全公司通力配合才能达成满足顾
客需求的目标，为了以更高的品质，更便宜，更迅速，而且更安全和生产提供
满足，必须对企业软环境面（组织，制度，情报，管理技术等）与硬环境面（机
器设备，设备配置，生产方法，搬运方法等）进行整合，从而最经济地使用人，
设备，材料，资金，求利润的最大化。
硬环境面整合
二．精益生产的考虑方法：
1．精益生产是一种理想的生产方式
之所以如此说，原因有两个。一是因为它设置最高标准是一种极限，就是零库存，二是因为它提供了一个不断改进的途径，即：降低库存-----暴露问题---解决问题-----降低库存----。。。。。。
这是一个无限循环的过程，
要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法，一种是加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有足够时间来进行处理，另一种办法是分析故障原因，能否避免或减少故障的发生，分析为什么来不及维修的原因是备件管理问题还是维修效率问题，减少维修工作的时间，后一种办法符合精益生产的思想，宁可中断生产，决不掩盖矛盾。
2．精益生产是一个不断改进的动态过程：
找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平，当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新的问题，使管理水平得到进一步提高，因此，推行精益生产，是一个不断改进动态过程，不是一朝一夕可以完成的。
3．不一定从（降低库存）开如
推行精益生产方式，有些问题往往隐藏得很深，在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍是可取的。
第六章精益生产方式中的生产计划与控制
一．推进式控制系统与拉动式控制系统
二．精益生产中计划的特点
三．推进式与拉动式系统对生产管理指标的要求。
四．生产计划种类
五．制订生产计划
六．主生产计划，生产指令与IE技术关系
1．推进式控制系统（PUSH）
2．拉动式（PULL）控制系统
特别是MRP（物料需求计划Material Requirements Planning）在企业的实施，大简化了看板管理系统。
对于推进式系统，进行生产控制的目的就是要保证按生产计划的要求完成生产，但实际上，由于以下两个原因，达不到预期的目的。
1）许多因素的干扰，经常不能做到每道
2)一般产品通常都是由许多物料组成，而生产计划只能是某产品或某产品的今天（或一段时间内）做多少，很难事前明确所有的物料
二．精益生产中计划的特点；
第八章生产同步化
一．个别效率与整体效率
二．一个流生产
三．缩短作业切换时间
四．制定生产节拍
一．个别效率与整体效率
从原料或零件开始，经过一连串一不同的，我们对于细分工作的个人效率称为个别效率。
生产活动既然要经过许多的工序来完成，那么求效率的重点就应当是整体的生产效率，也就是要以最后的完成品量的多少以及配置人员的多小来说明，这就是整体的效率，为了求整体的效率，精益生产者创造性地提出了一个流生产的方式。
二．一个流生产
精益生产方式的核心思想之一，就是要使工序间在制品数量接近于零，此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。
1．何为一个流生产
只做有价值的工作是精益生产的理念之一，没有价值的工作都是浪费，为了排除传统生产方式中存在大量浪费，精益生产方式中采用（一个流）生产，最大限度地排除搬运，在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。
所谓一个流生产，是指将作业场地，人员，设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型，而是根据加工式件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。
2．一个流生产的8大要点
（1）单件流动
。避免以批量为单位进行加工
。应完成零件在相关工序上的加工。
（2）按加工顺序排列设备
。放弃按类型的设备布局，按工序排列设备
。避免（孤岛）设备，最可能使设备的布置流水化（InLine）
（3）按节拍进行生产
。生产并不是越快越好
。过快会导致库存的浪费。
。按客户的需求，适时，适量，适物
。必须按事先计算的节拍进行生产
。在制品就像河中的小船，没有阻碍地，非常平稳地顺水流动。 （4）站立式走动作业 工作效率提高17%。 （5）培养多能工
（6）使用小型，便宜设备
。大型设备对流水线化是致命的 。高速的通用设备也是不合适的
。在不影响生产的前提下，越便宜越好。
改成小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的机器设
备，不要再迷恋速度愈快，才是愈好的设备这种传统的想法。
（7）U 形布置
。按加工顺序排列设备
。直线布置不好，因为加工完成返回点时存在（步行的浪费） 。应按U 形或“O ”形排列 （8）作业标准化 。进行作业标准化 。定期检查
第九章快速对应市场需求之柔性生产方式 一． 柔性生产的含义
二． 所有部门工作的提速是实现柔性生产的必然要求 三． 企业生产组织结构的柔性
第十章，弹性作业人数
一． 实现精简人的前提条件 二．
设备的U 形布置
三． 推行U 形的布置的要点 第一，按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低： 第二．通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。 一． 实现精简人的前提条件：
不过，对于传统的生产管理而说，更具有重要意义的是在生产减少时能够将作业人数减少。
（1）要有适当的设备配置
（2）要有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即多能工
（3）要经常审核和修改作业标准，不断完善整个作业过程，排除浪费。二．设备的U形布置
三．推行U形布置的要点
1．单能工与多能工
2．推行设备U形布置的4大要点
要点1：设备布置的流水线化
。设备移动方便
。找出搬运浪费
。设备U形布置
（1）将设备按工序排列
（2）设备排列U形
（3）人员在U形里面进行作业
要点2：站立式作业
。对多工序进行循环作业的多能工，从效率上考虑，站立式工作是必须的
。家电，电子电器等工厂，站立作业是实现精益生产的关键
。对管理人员也要强调站立式工作，如海尔实施的现场走动式管理。
要点3：培养多能工：
。为了实现1人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必须的
。今天操作冲床，明天操作接的人并不是多能工
。根据生产节拍，按照生产加工的顺序，一个一个地进行生产
。多能工的培养要有计划地实施并进行考核，在各部门提示“多能工之星成长之路。
岗位定期轮换：
1）定期调动：
2）班内定期轮换：
3）工位定期轮换：
4）一天班长
岗位定期轮换的优点：
1）有利于安全生产
2）有利于改善作业现场人际关系
3）有利于知识与技能的扩大和积累
4）有利于提高作业人员参与改善的积极性
5）有利于基层于部后备力量的培养
要点4：人与设备分离：
1）对物品的加工可以分为手工加工及机械加工两种方法
2）机械设备在加，人却在一旁“闲视）或拿取被加工的物品的现象在企业随处可见。
3）加工物品花费了设备费与人工费两种费用，是很大的浪费。
4）明确区分“人的工作“与”设备的工作，应该下工夫做到作业人员将物品放入设备，一按开关后就可以离开。
第十一章生产均衡化
一．生产为什么要混合生产
二．生产均衡化之混合生产
三．如何实现混合生产
四．混合生产案例
如何理解并运用精益生产的五项原则
如何理解并运用精益生产的五项原则 课程描述： 很多企业实施精益生产时,往往只重视工具和方法的使用,而忽略了对精益思想和基本原则的理解,导致精益生产在企业中变得有名无实,推进过程便显得异常艰难。 本课程将结合实战案例，从精益生产的根本思想入手,让您从全局上了解精益生产的五项原则,使您从思想和观念上得到启发和进步，力求使精益生产的五项原则真正地成为推动精益生产前进的源动力。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同行业或不同企业运用精益生产的五项原则都有自己的一套方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴。 在前面的课程里我们已经了解了精益生产五项原则的内容，现在我们再回顾一下： 第一，定义价值； 第二，分析价值流； 第三，让价值流动；
第四，顾客需求拉动； 第五，尽善尽美。 我们就从这精益生产的五个方面入手，进行逐条梳理。 第一，定义价值。即根据用户需求重新定义价值，真正实现价值的合理定义，消除一切浪费。价值是由产品的功能、特性、品质、品种式样、品牌等所产生的价值。价值通常由两部分组成:一部分是价格，另一部分是功效。其中功效又可以分为质量和功能。 第二，分析价值流。即按照价值流重新组织全部生产经营活动，旨在重新设计，消除那些长期积累的浪费。 分析价值流的方法主要是： 1.别价值流； 2.识别增值活动。识别价值流包括识别信息流、物流、设计流； 识别增值活动包括识别：工作、有效浪费和无效浪费三项活动。
第三，让价值流动。即精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。只有让价值流动起来，才能发现问题，并解决它。让价值流动的方法是： 1.了解当前的流程； 2.设计一个精益价值流； 3.制定未来状态的实施计划。 第四，顾客需求拉动。只有让顾客需求拉动的价值流才是有意义的价值流。 顾客需求拉动是： 1.建立以顾客需求为导向的拉动式生产； 2.要求产品设计标准化； 3.要求生产管理平准化； 4.要求库房的库存“零”化。
正确理解精益生产
正确理解精益生产 本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式，还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本式JIT存在的不足。 国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。 诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题？应该消除哪些错误与模糊的认识？如何正确理解精益或丰田生产方式？如何从中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精益制造相结合？如何实现精益理念与其它管理的集成？本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途径。 一、未来的制造
精益生产的柔性生产如何实现
精益生产的柔性生产如何实现 今天，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中求得生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性生产就是这些方法的总称。 具有柔性的制造系统、柔性生产能力，企业才能适应动态的市场需求。通过柔性的组织、设备和过程，快速地以大批量生产的成本制造多品种产品。 柔性包括三个方面：能力的柔性、容量的柔性、系统适应内部变化的柔性。其中，系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下，系统能够快速恢复运行的能力。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。信息集成技术、先进制造技术和先进的管理技术是大规模定制制造系统不可缺少的支撑技术。在大规模定制中，生产流程柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用、可动态组合的生产线布局方式、动态响应的控制系统结构。 以下是一些有代表性的柔性生产的方法。 1.细胞生产方式 细胞生产方式有两个特点，一是规模小(生产线短，操作人员少)，二是标准化之后的生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现：
简单应对产量的变化，通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求； 减少场地占用，细胞是可以简单复制的(细胞生产线可以在一天内搭建完成)，因此不需要的时候可以简单拆除，节省场地； 每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率高； 通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以发挥员工最高的作业能力水平。 细胞生产线的形式是多样的，有O形，也有U形，有餐台形，也有推车形等等。 2.一人生产方式 我们看到过这样的情形，某产品的装配时间总共不足10分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数十人来完成，每个人的作业时间不过10秒或20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品，如果能够打破常规(流水线生产)，改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将获得意想不到的效果。同时，由于工作绩效(品质、效率、成本)与员工个人直接相关，一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外，还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识，促进员工成长。 3.柔性设备的利用 从前，许多企业都会外购标准流水线用于生产，现在却逐步被自己拼装的简易柔性生产线(包括塑胶或金属的柔性管)取代。比较而言，柔性生产线首先可降低设备投资70%～90%；其次，设备安装不需要专业人员，一般员工即可快速地在一个周末完成安装；第三，不需要时可以随时拆除，提高场地利用效率。 4.台车生产方式 我们经常看到一个产品在制造过程中，从一条线上转移到另一条线上，转移工具就是台车。着眼于搬动及转移过程中的损耗，有人提出了台车生产线，即在台车上完成所有的装配任务。这样做，不仅省去了生产线，而且搬运和转移效率大大提高。 5.固定线和变动线方式 根据某产品产量的变动情况，设置两类生产线，一类是满足某一相对固定部分的固定生产线，另一类是用来满足变动部分的变动生产线。通常，传统的生产设备被用作固定线，而柔性设备或细胞生产方式等被用作变动生产线。
精益生产概述
精益生产概述 一、方法起源 精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。 （1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。 （2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。 二、方法核心 LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。 1、L P的本质 LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点： （1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。 （2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。 （3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。 （4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 （5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT） 2、LP终极目标 LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下： （1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零” （2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。 （3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。
（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障 （5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。 （6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。 （7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。 三、方法体系 1、识别浪费的方法 识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。 2、解决浪费问题所需的工具与方法 解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 精益6σ（Lean Six Sigma,缩写为LLS）是精益生产与精益6σ的有机结合，其本质是消除浪费，目的是通过整合精益生产与精益6σ，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。 四、实施要点 LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配
精益生产术语解释
精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产 以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。 物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：
精益生产方式历史发展过
精益生产方式的历史发展过程 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法，如目视经管法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的经管方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完
精益生产“自働化”的理解(原创)
精益生产“自働化”的理解（原创） 精益生产正在公司如火如荼的推进，大家也在深入学习精益生产的理念、方法和工具，并不断将学习到的概念、工具应用到自己的改善活动中。在这里，结合这次赴日本进行精益研修的学习和体会，谈谈我对“自働化”的理解。 接触过精益生产的人都知道，精益生产方式有两大支柱，一个是“JIT”，就是Just in time，准时化生产；另一个就是“自働化”。对于JIT的理念、方式及作用，像我们进行汽车生产的企业和员工对其稍一讲解基本都能搞清，但对于“自働化”，说实话，我以前也仅仅从其字面上或者从书本上去理解到一些肤浅的概念，比如：自働化就是带“人”字旁的“自动化”，是能像人一样感知异常的发生并停止作业的设备，并且认为像我公司这样的客车生产企业，主要是多品种小批量的生产方式，订单和配置的个性化差异非常明显，不是像轿车、卡车等汽车生产企业那种少品种、大规模的生产，同时我们是以装配作业为主，人工操作占大多数，自动化设备不多，所以“自働化”在我公司并不实用或应用会很窄。 但通过这次的精益研修学习，不仅开拓了视野，还给了我很多的启迪。我发现自己以前对“自働化”的概念理解的太狭隘了，“自働化”并不像我以前想象的那么简单！那么什么是“自働化”？它的真正的内涵是什么呢？ 首先，让我们再重新审视一下精益的基本理念和它的两大支柱。精益生产的目的是消除浪费，视一切等待、库存、过剩、搬运、不良等为浪费（即“七大浪费”），而实现精益生产，一个是通过JIT的方式，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，它利用拉动式、均衡化生产的方式减少浪费，降低成本，增加利润。而“自働化”起源于丰田的自动织布机，是在织布机上增加一个装置，如果有线断掉，机器可以立即停止下来，以免出现不良品。当然不良本身也是一种浪费，如果光从这个意义上说，似乎“自働化”也是仅仅为了消除浪费而已，但如果更深一层去考虑，它就没有这么简单了。因为“自働化”更是为了保证品质而提出来的！因为品质是一个产品的内在特性，没有品质，产品也就失去了意义；没有品质，所生产的产品就不是能够向客户提供的产品！如果说“JIT”这一支柱指向的是“成本”，“自働化”这一支柱则更多的是指向“品质”，可以说，精益生产方式是“成本”与“品质”并重的，所以这两者才能作为精益生产方式的两大支柱一同撑起了“精益之屋”！ 在精益生产方式的推进过程中，我们不仅要关注到生产是否顺畅、怎样消除各种浪费，而且还应关注品质如何得到保障。 从“自働化”的起源来看，它是在出现异常时设备能够自动停止下来，那么这个“异常”不仅包括了生产时设备、物料供应等方面的异常，更关键的还有是品质的异常！同时，“自働化”表面上仅仅强调了异常出现时的及时发现和去处理，更多的是被动的应对，实际上，从其引申的涵义中可以看出，我们还应在这个处理过程中追问异常产生的原因，进而消除其产生的根源，杜绝这种异常的再次发生。所以，要实现“自働化”，也不能仅狭隘的从设备的角度去考虑问题，而是从其要达到的目的，即保证品质的角度出发，通过多种途径和工具实现对各种异常进行监控和杜绝。 自働化的效果：
精益生产的六个方面
精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面 第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。 生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。第四．通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。 5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的
精益生产的五项基本原则
精益生产的五项基本原则 Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是： 正确的确定价值 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。 与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。 识别价值流Value Stream mapping 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。 流动Flow 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有
精益生产实施与评价
精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
1/16供应商（或服务）拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元使用的材料的订购是按照一材料放置在工作单元附近，单元使按工作单元材料消耗的可视信号对置工作单元实际材由供应商对工
注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的经管技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。 实施提示： 1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。 4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16内部拉动系统集成 1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。 实施提示： 1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。 2.建立单元间的拉动系统。
对于精益生产的一些认识
对于精益生产的一些认识
我对于精益生产的一些认识 摘要：精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT—Just In Time）、全面生产维护（TPM—Total Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。 依次说明了精益生产的历史，核心，实质和特点特征，再说明了七大浪费的内容，从实际调查结果说明了精益生产的效果。最后阐述了一些我的看法。 关键字：精益生产，七大浪费，生产管理 正文：这次实习是由老师来演讲给我们讲座的形式进行的，他上来先给我们播放了一个关于用不同方法做面包吐司的经过，以这个视频为我们生动的讲解了生产流程中的“七大浪费”，然后再以此展开，为我们说明了价值流等概念。这些都是精益生产中的重要思想，因此，
我查找了关于精益生产的资料 一、精益生产的历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 二、精益生产的核心与实质 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，
推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产(详细版)
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如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
精益生产的优势及意义
精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心
实现精益生产最主要的核心是什么
实现精益生产最主要的核心是什么 精益生产最初来源于日本的汽车公司，后来被制造业广泛应用，而今，各行各业都可以发现精益理念的植入，物流行业、服务行业、销售行业甚至医疗行业等等，并且很多企业都能成功的实施精益管理，那么，实现精益生产最主要的核心是什么呢? (一)、精益生产最根本目标在于对资源浪费的减少 在企业中，为了能够提高产品的价值就必须付出一定的人力、财力、物力等资源，若超过这些资源的最小值便是浪费合理利用公司资源优势相对于资源使用占有来说，是相对的变量，用最少的资源投入，即最少的人员、财力、机器设施、时间及场地等，得到最大的价值，迅速顺应顾客不断变换的要求，也更贴近顾客，为他们提供切实需要的产品，且废除在产品加工制造时的无关、剩余物。 (二)、精益生产的中心思想在于持续不断的完善 不断完善在于追寻更高的理想范围，无法满足目前的状况，不时地有问题出现，并寻找缘由，得出有效的工作分析及完善的办法，不断提升工作水平，进而提升整体工作质量。 (三)、更多的交流 人类一切行为的根本在于交流，想对其进行概括是件困难的事，且无此需要，可我们能把其简单地归纳成：人们运用语言及非语言的办法，对观点、思想及信息，进行相互的交谈、谈判及商量，如此反复最后取得统一意见的全部动态变换过程在管理行为及活动里，它占据着十分重要的地位。 (四)、团队协作精神 广泛而言，团队协作精神指的是集中表现理念、合作及服务精神其根本在于对个体爱好及成绩的尊重其重点在于共同协作的工作小组，小组内的成员有着各个不相同的背景、专业及专长，将其召集在一起，相互配合及提高，小组内部不时地提出有效方案，并不断发现个中问题且完善，由团体模式达成某项任务的又一种全新的工作形式。 精益生产的实现不能仅仅依靠精益生产工具以及精益方法，最主要是持续不断的改善，要把精益理念融入到员工的思想中，这才是精益发展的根本。
1 精益生产实施与评价矩阵
1 精益生产实施与评价矩阵
精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。 Page 2 of 25
1/16供应商（或服务）拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元使用的材料不能从单元附近获取，是由单元的人从库房中领取材料的订 购是按照 一个推动 计划或MRP 系统进行， 材料推动 单元不管 单元是否 需要或不 需要 材料放置在工作 单元附近，单元使 用时易于获取。对 单元材料耗用的 补充，是以班次、 天或者以更长的 时间为单位，按一 个计划或预计的 数量补充，这个计 划或预计的数量 是根据过去耗用 的数量做出的 按工作单元材料消 耗的可视信号对置 于单元附近的消耗 材料进行补充。可视 信号可以是看板或 别的形式，可视信号 应能使人容易地识 别出最大和最小库 存水平，使补充材料 的人容易地识别出 需对单元进行材料 补充 工作单 元实际 材料消 耗的信 号传送 给材料 供应商， 由其对 消耗及 时补充 由供应 商对工 作单元 的材料 消耗进 行监 控，适 时对材 料消耗 补充 注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 Page 3 of 25
2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。 实施提示： 1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。 4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16内部拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元之间的材料流工作单元 所有人员 拉动系统信 号（如看板、 单元成员按照 拉动系统信号 从原材料到 产成品整个 单元成员有 了足够的知 Page 4 of 25
精益生产与精细化管理基础知识问答[1]
精益生产与精细化管理基础知识问答 1、如何正确理解精益生产与精细化管理 答：总经理刘云文指出：“精益生产与精细化管理是北方华锦持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年老店。精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。 党委书记于小虎指出：“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。 2、北方华锦开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么 答：(1)用精益的思想推进精益生产和精细化管理。 (2)立足石化行业特点，一切从基础改善开始。 (3)整体推进与试点推进相结合，持续改进。 （4）集团考核，企业落实，全员参与。 3、北方华锦在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“123”战略，“123”战略的具体内容是什么 答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。 4、北方华锦在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化”的具体内容是什么 答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低”是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。 5、精益生产的起源如何 答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 6、什么是精益生产 答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产学习心得
精益生产学习心得 在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点： 1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底，没有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多时候还保留着得过且过的思想，用原来的管理方式来处理问题； 2、“急功近利”思想作祟，遇到困难时容易放弃，每一种新的管理方式推行的时候，都会有一些适应时间，在这段时间里，不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服，容易出现一些问题，甚至会影响企业的生产效益，这时，高管如果不能痛下决心的话，就会导致精益生产很难推行； 3、部门工作不协调，互相推诿，缺乏整体配合，这是在很多企业中普遍存在的问题，精益生产是一种全过程的管理方式，在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调，只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的；
精益生产企划阶段决定的主要内容分析
精益生产企划阶段决定的主要内容分析 一个企业总是根据市场的情况及企业自身的技术实力、特点，决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定的。扬智咨询分析精益生产在企划阶段决定的主要内容: 1、面对市场客户群的类别 明确此类性能价格的产品对应市场的客户群是非常重要的。例如，高档产品对应高收入阶层或大企业使用，中档产品面对中等收入阶层或普通中等规格企业，低档产品面对低收入阶层或小企业，等等。市场客户定位不同，其价格也就不同，自然设计时要求的成本也就不同，采用的技术类型也有所不同。 2、预计生命周期(投放到终止生产的时间) 预计在市场生存的时间，也就预计此类产品在市场能存活几年后，其技术应该淘汰或客户不会再购入了。其主要依据是企业自身的技术发展水平及同行业其他公司的技术发展水平。预定了生存时间后，再预测市场在这几年中此类产品所占份额，这种预测完全依赖于公司目前在市场上的地位以及对其他同类企业的市场调查。 3、总批量数(生产总数量) 根据预测市场份额及生存时间，大致预测能够生产的总批量数。 4、采用的新技术及产品的基本性能
产品具有什么性能，采用哪类新技术。 5、设计开发投入费用 具体决定设计开发所需的各类费用。 6、产品的单位成本(每台成本) 总批量数对成本的预测是十分重要的因素，例如，在设计开发中往往要开模等，这类投入成本很大，而模具成本要平摊在以后批量生产的零部件上。若总批量数大，则每个零件平摊的设计开发费用就少。 7、设计开发大日程及推向市场日程 设计开发大日程包含企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试作阶段(如设计试作、技术试作、试量生产、正式批量生产)。所谓决定推向市场日程，包括决定推向市场的时间以及此产品第二代改进型推出的时间等。推出的新产品总是在几年后就会在某些方面落后了，此时，为最大限度获得利益，一般企业都应对此产品进行改进，即推出所谓的改进型。这样此产品通过改进，能够让其在市场增加几年的存活期，从而使企业获得更大的利益。
《精益生产》学习心得
《精益生产》学习心得 参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。 精益生产有以下特点： 一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。 四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：1、制造过多过早的浪费；2、库存的浪费；3、搬运的浪费；4、等待的浪费；5、制造不良品的浪费；6、加工作业的浪费；7、动作的浪费。 高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。 一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此： 1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。 2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。