承接物业项目策划

承接物业项目策划
承接物业项目策划

承接物业项目策划

篇一:物业承接方案

目录

一、承接查验目的:

物业承接查验工作是为了维护业主的合法权益,明确业主及开发建设单位、物业服务企业各自的责任,实现权利和义务的转移,在法律上界定清各自的权利和义务,避免物业管理中因物业质量责任不清而导致的纠纷,确保物业具备正常的使用功能。

二、物业承接查验应具备的条件:

(一)建设项目按规划设计要求已建成,并有相关部门验收合格的证明(综合竣工验收备案)资料齐全;

(二)道路名称标志清楚,楼宇/栋号、户号牌编号准确并经公安部门确认;

(三)单体物业接通水、电、气、光纤、电话;

(四)建筑区域内场地平整,施工现场清理完毕(在建部分已采取围护措施),无建筑垃圾、杂物侵占路面;道路畅通;绿化、建筑小品已经竣工;

(五)电梯、二次供水、供电、消防、安防监控等共用设施设备安装配置合格;

(六)物业管理用房按相关标准配置,且具备使用功能。

三、成立联合物业承接查验领导小组:

组长:

副组长:

组员:

职责:负责组织、协调、安排物业整体承接查验,解决查验过程中发现问题的整改完善工作。

四、现场工作对接人:

职责:根据领导小组的统一安排,按规范要求进行物业承接查验工作,跟进查验过程中发现问题的整改情况,并做好物业承接查验相关记录。

五、承接查验内容、要求及方法:

(一)、图纸资料交接

要求:仔细清点图纸资料数量,交接双方在《图纸资料移交清单》签字确认。

根据《四川省物业承接查验办法》规定,建设单位应向物业服务企业移交下列图纸资料:

1、物业相关资料:

(1)项目开发核准备案文件;

(2)《建设项目选址意见书》;

(3)《建设用地规划许可证》;

(4)《建设工程规划许可证》;

(5)《建设工程施工许可证》;

文化产业项目策划与管理读书笔记

文化产业项目策划与管理读书笔记 ——传统故事的“后现代化”演绎 姓名:张夏霖 学号:12140051060 专业年级:2012级文化产业管理中国是一个历史悠久的国家,历史的发展同时也就伴随着文化的繁荣与灿烂。通过对《文化产业项目策划与管理》这本书的第11章——文化产品的开发及策划中的内容为王与故事第一的阅读,我发现中国有许多历史文化都可以发展为文化产业。现在我只谈论一下我的看法,想同张老师一起探讨。我觉得中国传统的民间故事加以改变发展为文化产业项目是一件很可行很简单的事情。 中国民间传统故事数不胜数,我们年幼时母亲在睡前讲述的故事、坊间流传的传说与奇闻异事、还有各个民族的故事,如此丰富的文化资源是我们取之不尽,用之不竭的,它们可能没有在书中记述过,可能它们只是人们口耳相传,可能你们觉得那是一个不经意的小故事,但在我眼中都可以被挖掘出巨大的财富。 正如我题目中所提到的“后现代主义”是我想到的一个将传统故事改编并发展的一种文化产业策划的套路。注意是一种套路,也就是说许许多多的其他文化资源也可以按照这种套路进行改编、创造,从而发展为文化产业。这里我只以一个传统民间故事为例。 后现代主义是起源于现代主义内部的一种逆动,是对现代主义纯理性的一种批判,终日面对冷漠呆板的设计人们已经感到厌倦,它表达了人们对于具有人性化、人情味产品需求的心声。哈桑在《后现代主义转向》中说: 其一:注重人性化、自由化、 其二:注重体现个性和文化内涵 其三:注重历史文脉的延续性,并与现代技术相结 其四:矛盾性、复杂性和多元化的统一 简单来说,后现代主义就是思想上的高感情,以人为本;继承传统,并在传统的基础上推陈出新,加入现代元素,融古典与时尚、传统与现代于一体。在

项目策划管理原理和方法

项目治理的差不多原理和方法 项目治理是一种科学的治理方式, 项目治理贯穿于项目实施的全过程, 项目治理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目治理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目治理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采纳项目治理, 如此产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目治理三坐标治理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严峻超支、质量难以保证等问题往往不是技术缘故造成的, 而是源于僵化的治理适应和错误的治理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的治理方法——项目治理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采纳项目治理进行运作和治理。随着计算机技术和信息产业的进展, 项目治理也进入了一个崭新的进展时期。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的治理方法。 1 项目治理的差不多概念 目前国际上关于项目治理还没有一个统一的定义。要紧因为: 项目治理是一整套科学的治理体系和方法, 专门难用几句话 1 / 18

对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目治理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目治理是以项目为对象的一种科学的治理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的治理理论和方法为基础, 通过项目治理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态治理, 以有效地完成项目目标。 另外项目治理还有其它含义: 项目治理既是一种科学的治理活动, 也是一门新兴的治理学科。 2 项目治理的工作内容 项目治理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个时期。各个时期具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 时期。即概念时期, 该时期的要紧内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; 2 / 18

(完整版)项目管理策划书指导意见)

云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理,科学谋划和整体部署项目实施各环节工作,促进公司与项目部的沟通,梳理项目实施思路,分析项目实施的重点难点,提前制定应对措施,提升项目的管控水平,深入开展项目精细化管理,达到项目管理效益最大化和风险最小化,实现快速稳健发展的目标,特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行,本指导意见主要针对实施阶段的策划,适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标,以确定项目管理模式,梳理项目组织思路,统筹安排项目实施各环节;确定分包及采购模式;分析确定项目重点难点和应对措施;明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案;是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件,务求可操作性,能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成,各专业计划是项目管理策划的支撑,它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成,一般工程由项目经理负责组织编制,重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制,重大项目

的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审,一般工程由生产副总经理审批后执行,重大工程经生产副总经理审核,总经理审批后执行。重点工程在项目开工前,项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审,相关部门负责人及公司主要领导参加,以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点,加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序: 1、了解项目各相关方的要求; 2、分析项目环境和条件; 3、收集项目的有关资料及类似工程信息; 4、明确项目目标; 5、确定项目管理组织模式、结构和职责; 6、明确项目管理主要内容; 7、编制项目管理策划书; 8、汇总整理,报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行; 10、结合实施实际,对策划书进行及时调整完善; 四、项目管理策划可依据下列资料编制:

项目策划管理复习题1

选择题 1.项目预算在下列那个阶段投入最大?(B ) A. 项目计划制定阶段 B. 项目计划执行阶段 C. 总体变更控制阶段 D. 项目启动阶段 2.项目计划应下发给:(D ) A. 项目机构中的所有项目干系人 B. 所有项目干系人 C. 项目团队成员和项目赞助人 D. 沟通管理计划中所确定的人员 3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标,而领导则是( A ) A. 确定管理方向,组织和激励他人努力工作 B. 通过他人的工作实现工作目标 C. 运用领导权力鼓励他人提高工作效率 D. 运用所有适当的权利作为激励手段 4.问题解决是项目中的一项重要工作,它由什么组成?(B) A. 对组织实现影响力来达到目的 B. 确定问题并作出决策 C. 同他人协商取得一致意见 D. 产生项目干系人所期望的主要结果 5.对项目来说“临时”的意思是:(B ) A.项目的工期短 B.每个项目都有确定的开始和结束点 C.项目未来完成时间未定 D.项目随时可以取消 6.下列各项中属于项目计划约束条件的是:(C ) A. 过去业绩的纪录 B. 类似项目的财务报告 C. 事先确定的预算 D. 以前项目的经验 7.目标管理不涉及下列哪些内容( D ) A. 确定明确和现实的目标 B. 定期评估项目目标是否完成 C. 促进合作、团队建设和对项目的投入 D. 为项目成员建立具体的职业途径 8.从项目中学到的经验是有意义的,因为它(B ) A. 必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求 B. 显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由 C. 显示组织机构为什么选择某些项目 D. 显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员 9.工作结果是( A ) A. 为完成项目所进行的各项工作活动的结果

项目管理策划书

项目管理策划书 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目管理策划书模板(新) 中铁一局集团有限公司 ×××(工程项目名称) 项目管理策划书 (提纲范本) 编制单位: 编制日期:年月日

目录1 工程概况及边界条件 工程概况 产品清单 工程所在地环境 水文地质条件 施工条件 业主、设计、咨询、监理单位情况 合同环境 合同价款以及价款水平分析 合同类型 合同价款调整条款 合同对承包商行为的限制条款 有关承诺 投标阶段设计文件的深度 其他标段承包商情况 2 项目风险分析及对策 工程特点、重点、难点 风险分析 防范风险的对策 3 项目管理目标 工期目标 质量目标 安全、环保目标

经营目标 信用评价目标 4 项目管理组织体系 项目组织结构 主要管理人员 工区划分 项目的管理模式及分包模式 项目层面管理责任矩阵 5 进度计划 总工期、里程碑节点工期 主要工序时间安排及指标 兑现措施 6 施工方案策划 总体施工思路及顺序策划 重难点工程施工方案简述 大临工程布置方案(附平面布置图及建设标准)7 劳动力资源配置策划 需求计划 业主对分包模式的限制 来源及组织方式 8 物资策划 需求计划 业主对甲供、甲控、自购范围的限制 价格经济比选

来源及运输方式 9 机械设备策划 需求计划 业主的相关要求 经济比选及配置方式 10 合同管理、经营目标策划 合同管理策划 成本控制策划 责任成本预算 责任成本控制措施 二次经营策划 11 质量目标策划 创优规划 控制措施 12 安全、环保、文明工地目标策划 危险源辨识 控制措施 高危风险项目安全专项方案及应急预案 13 信用评价策划 14 现金流分析及资金计划 15 项目文化建设与宣传策划 16 相关奖惩办法(包含一般员工绩效考核办法)

项目管理实施策划书

项目管理实施策划书 策划书即对某个未来的活动或者事件进行策划,并展现给读者的文本。下面就是给大家带来的项目管理实施策划书,欢迎大家阅读参考! 项目管理实施策划书1 为保障我县用水供应平稳、优质、安全,切实解决园区、园区需水问题,特制定本实施方案。 一、建设内容 新建70万立方米水库一座,铺设30千米供水管道。 二、建设模式 采取“建设—移交”的方式实施:即项目管理单位采用招投标的方式,面向社会选定投资建设单位,与其签订相关投资建设合同,并提供项目建设用地;投资建设单位作为项目的投资、建设主体,按照项目管理单位的要求开展工作。 三、实施步骤 为确保项目顺利实施,按照合理划分、分步推进的原则,按照五个阶段组织实施:

(一)编制可研报告阶段(20_年3月—20_年4月)。联系协调有资质的设计单位,全面进行可研报告的编制工作,并完成评审。 (二)编制初设报告阶段(20_年5月—20_年6月)。联系设计单位,商讨建设方案,编制完成初设报告,并完成评审。 (三)落实报批手续阶段(20_年7月—20_年9月)。领导小组各成员单位,认真履行职责,完成水库建设的水资源论证报告、建设用地预申报告、规划选址意见、环评报告等13个报批文件,完成项目建设手续。 (四)项目实施阶段(20_年10月—20_年6月)。完成招投标工作,落实开工前的各项准备工作,全面进入施工阶段,按期完成建设任务。 (五)组织验收及移交管理运行阶段(20_年7月—10月)。组织省市县相关部门开展三级验收,完成项目审计工作,并确定水库运行管理单位,移交管理单位管理运行。 四、保障措施 (一)加强组织领导。为确保水库项目顺利实施,县上成立以县政府分管领导任组长、县水务局局长任副组长、各相关部门领导为成员的水库建设领导小组,负责项目实施的协调工作。各有关部门既要各司其职、各负其责,又要相互支持、密切配合,通

项目策划管理办法

中国三冶集团有限公司 项目策划管理办法 1、目的和范围 1.1 目的: 针对具体的工程项目,项目经理部围绕实现的成本、工期、质量、安全、技术等管理目标,以确定项目管理模式、分包及采购模式;明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案;明确项目管理过程中集团公司层面和项目经理部的职责和授权关系;明确项目管理过程中合约管理及二次经营活动等重要工作进行项目策划,编制《项目策划书》,并组织有效实施,确保满足法律法规、施工合同及集团公司综合管理体系要求,以实现项目管理目标。 1.2 适用范围: 本办法适用于集团公司、各分(子)公司、区域分公司承建的A类工程项目策划活动,B类工程参照执行。 2、职责 2.1 职能部门及有关领导职责 2.1.1 经营生产部 (1)为本办法的主管部门,负责本程序的编制、修订及实施情况的监督、检查和指导。

(2)组织集团公司相关职能部门共同审核《项目策划书》中“项目管理计划”并存档; (3)负责《项目策划书》中“项目成本计划”的审核、存档; (4)负责监督项目经理部策划文件的落实。 2.1.2 科技质量部 负责《项目策划书》中“施工组织总设计”的审核、存档以及“项目质量计划”的审核,并监督相关职责的落实。 2.1.3 安全环保部 负责《项目策划书》中“项目环境、职业健康安全计划”、“施工组织总设计”中安全防护措施内容的审核;负责“项目环境、职业健康安全计划”的存档;负责监督项目经理部“项目环境、职业健康安全保证计划”的落实。 2.1.4 集团公司其他相关职能部门 a.企业策划部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容; b.人力资源部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容; c.计财部、资金部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容; d.法律事务部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容;

项目管理策划书的用途

项目管理策划书的用途 导语:写策划书的时候,要尽可能具体的写出策划名称。接下 里是给大家的项目管理策划书的用途,文章希望大家喜欢! 20XX逐渐远离,中国即将进入“XX五规划”高速发展期,规划建议第三条指出:“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下,迎来了新的建设高峰期,施工企业作为基建项目管理主体末端,在现阶段基建项目高标准目标要求下,面临着行业内外激烈竞争,企业内部人员结构严重两极化,技能化低下,人均生产能力落后等系列原因影响,如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作,是施工企业今后面临的长期难题,本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施,提出个人浅薄看法。 1.项目策划的定义及主要内容 项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程,在此过程中,总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来,对未来起到指导和控制作用,最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学,以具体的项目活动为对象,体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。 简单的说,工程项目策划就是制定方案,进行计划,实现某个 预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划,

就是对如何完成工程项目(建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等),制定方案,编制计划,实现预期目标。 项目策划阶段的主要活动包括:确定项目目标和范围;定义项目阶段、里程碑;估算项目规模、成本、时间、资源;建立项目组织结构;项目工作结构分解;识别项目风险;制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础,以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的,项目策划是对项目进行全面的策划,它的输出就是“项目综合计划”。 2.项目策划的必要性 近年来,公司坚持推行“项目策划”工作,是公司保持良性可持续发展的重要举措,项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视,统筹细致的开展项目策划,并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。 不进行工程项目策划行不行?对某些小型工程项目,管理者可能成竹在胸,根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好;但对一些复杂的、大型工程项目,事先不进行工程项目策划,肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻,无系统整体性的概括及周全的预防措施,出现问题后盲目行动,给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同,如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题,还有的项

项目管理策划要点

项目策划要点 1、营销交底 项目中标后,公司市场开发部应以书面形式向公司相关部门进行营销情况交底,在项目管理交底时一并对项目部进行营销交底。 交底资料:项目招标、投标文件及交底说明。交底说明包括:项目工程概况、项目重难点、相关资源配备、商务经营关系、合同风险条款以及项目实施人员需哟啊注意的问题、投标过程情况、后期变更索赔方向、相关资料等。 投标过程情况:投标报价依据和投标报价情况。报价依据应说明所采用的招标资料(招标文件、招标文件答疑、补遗、招标设计图纸,工程量清单),定额,编制办法,工料机的编制价格等,投标报价情况主要说明不平衡报价项目。 2、施工调查 中标后3天内启动,摸清施工边界条件,对比投标期与施工期的条件变化对工期、成本、风险控制的影响。为项目策划提供依据。由公司生产管理部牵头并整理成文,公司相关部门和项目部参加,必要时可以邀请公司专家参与,一般5-7天完成。 3、项目管理策划 完成现场调查后7天内完成策划书编制,7-10天内完成上报和审批。公司总经理负责组织项目策划的评审。最终审批为集团公司或公司在建工程管理委员会。 项目管理策划书由生产管理部牵头,各部门依据项目管理策划编制责任矩阵分工,按照编制要点进行策划书编制。 项目管理策划要点: 项目概况:工程概况、工程量及子项目清单项目;项目名称、位置、各子项目(单位工程)的逻辑关系;工程所处地区的自然环境、地质及水文条件;交通、水、电、通讯等施工条件;资源(劳、材、机)市场情况,建设、设计、监理、质量监督单位及地方政府情况;明确与各方的接口及职责分工。 管理目标:明确工期、质量、安全、环保、职业健康、责任成本、效益、商务、文明施工、建设单位信誉度目标等。 产品清单:主要分工程产品清单、组织产品清单、管理产品清单、社会产品清单。 管理责任矩阵:项目管理类别、组织结构及部门职责,以管理责任矩阵表示。 现金流分析及资金计划:1、根据项目总预算编制项目现金流测算,根据期间预算编制期间现金流预算。按月开展现金流预算执行情况分析。2、严格按照公司资金归集制度进行账户财务处理。

项目投资策划与管理

0 0 1 3 2 项目投资策划与管理 课程大纲: 一、投资项目策划 1.项目管理基本概念 (1)项目管理基础知识 (2)企业发展项目群与改善项目群 (3)企业发展项目类型与特点 (4)企业发展产品类型与特点 (5)企业发展项目过程与内容 案例研讨: 一个研发成功的失败项目 2.项目组合与资金分配 (6)组合管理与项目管理 (7)行业利润和研发投入 (8)发展投资与产品组合 (9)发展投资与改善投资 案例研讨: 两个集团的不同产品矩阵 3.投资机会与方向决策 (10)决策模式与可行性研究 (11)筛选决策的漏斗模式

0 0 1 3 2 (12)漏斗模型的市场分析 (13)漏斗模型的技术与产品分析 (14)漏斗模型的企业竞争力分析 (15)实际应用中的评价纲目与过程 案例研讨:两亿投资项目的成败评价 4.立项决策与信息收集 (16)立项决策与信息收集 (17)政策法规信息与立项决策 (18)国际经济信息与立项决策 (19)行业供需信息与立项决策 (20)技术发展信息与立项决策 (21)标准规范信息与立项决策 阅读材料:张家口水厂并购的调查报告5.立项决策与市场预测 (22)成熟期市场预测-等增量预测 (23)成熟期市场预测-相关回归分析 (24)成长期市场预测-趋势外推曲线拟合 (25)启动期市场预测-生命周期曲线拟合 预测练习: 世界塑料市场产量预测 中国人造金刚石销量预测 研讨题目:中游产品市场的预测方法

0 0 1 3 2 6.立项决策与方案选择 (26)投资规模选择-非概率决策 (27)投资规模选择-概率决策 (28)建设地址选择-加权记分法 (29)战略供应商选择-价值工程分析 研讨题目:主设备供应商的选择评价标准7.立项决策与经济模型 (30)项目经济模型的结构 (31)项目经济模型的模块 (32)投资总额与流动资金估算 (33)产品价格与生产成本估算 (34)固定资产折旧和无形资产摊销 (35)产品投资项目的经济模型 (36)技术改造项目的经济模型 (37)系统集成项目的经济模型 研讨题目:固定成本与可变成本的估算 8.立项决策与经济分析 (38). 项目的销售利润率 (39)项目的投资回收期 (40)项目的投资利润率

项目管理策划书的作用

项目管理策划书的作用 篇一:项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 新形势下项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 (中国水利水电第六工程局有限公司邓凡阔辽宁省丹东市) 摘要:在国家宏伟的发展趋势下,作为基建项目末端主体施工企业,处于激烈的竞争环境中,在 结合自身的实际情况,做好项目的策划与实施,对项目的良性发展有举足轻重的地位。 关键词:项目策划实施 XX逐渐远离,中国即将进入“十三五规划”高速发展期,规划建议第三条指出:“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下,迎来了新的建设高峰期,施工企业作为基建项目管理主体末端,在现阶段基建项目高标准目标要求下,面临着行业内外激烈竞争,企业内部人员结构严重两极化,技能化低下,人均生产能力落后等系列原因影响,如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作,是施工企业今后面临的长期难题,本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进

行策划工作开展实施,提出个人浅薄看法。 1. 项目策划的定义及主要内容 项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程,在此过程中,总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来,对未来起到指导和控制作用,最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学,以具体的项目活动为对象,体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。 简单的说,工程项目策划就是制定方案,进行计划,实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划,就是对如何完成工程项目(建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等),制定方案,编制计划,实现预期目标。 项目策划阶段的主要活动包括:确定项目目标和范围;定义项目阶段、里程碑;估算项目规模、成本、时间、资源;建立项目组织结构;项目工作结构分解;识别项目风险;制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础,以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的,项目策划是对项目进行全面的策划,它的输出就是“项目综合计划”。 2. 项目策划的必要性 近年来,公司坚持推行“项目策划”工作,是公司保持良性可持续发展的重要举措,项目公司决策层应从有利于企

(项目管理)项目运营方案

项目运营方案(初稿) 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素

一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索,是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时,以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合,全面促进无线增值应用业务全方位加速发展,其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流,积极进取;技术为本,产品创新;整合资源,用活机制;脚踏实地,激励奔腾! 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及,3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点,有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据,截至到2009年11月30日,通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次,同比增长348.01%,活跃用户超过2200万,总体收入达到6.86亿元,短短两年不到的时间,发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示:中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币,由于新计费平台上线,多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载,使本年度JAVA保持稳定增长状态,其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信: 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度,积极参与市场的主动出击,并围绕三个重点:一是:调整SP/CP准入机制,屏蔽非法下载渠道,制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏

建设项目策划与管理文献综述

建设项目策划与管理文献综述 姓名:董思阳 学号:05108434 班级:土木四班

文献摘要: 1、浅议施工项目成本管理包传宝、张永红,水利水电工程造价,2004年第l 期 成本管理是施工项目管理的核心内容,其水平的高低直接影响项目的效益。围绕成本管理开展施工项目管理工作,对施工企业的持续发展具有十分重要的意义。 施工项目成本管理的具体措施有:合理编制项目目标成本;认真做好项目实施中的成本控制、成本核算、成本分析;做好资料搜集及对业主的结算工作,防止成本流失。 一、精干高效的领导班子是做好成本管理的前提。应依据项目规模、工程特性、施工条 件等在取得项目经理资质的人员中引人竞争机制。有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。 二、有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。在施工企业法人与项目经理之 间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合现代企业制度。 三、成本管理制度是做好项目成本管理的保证。 四、施工项目成本管理的具体措施,包括合理编制项目目标成本,认真做好项目实施的 成本控制工作,认真做好成本核算及成本分析工作,认真做好资料搜集及结算工作,防止成本流失。 2、工程项目成本管理的监管控制张承彬,现代会计,2006年04期 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗采降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。 一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制不单纯是工程预算人员、财务人员的 任务,而是全体工程参与者的共同任务,要对整个项目的寿命周期进行控制管理。 二、成本周期管理。1做好事前控制,先算后干,心中有数,采取风险预测技术,对工 程项目的可行性进行风险评估,将风险降到最低程度。 三、做好事中控制,做到边做便算,不断调整,切实控制住成本,要编制出技术先进、 工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度。 四、事后控制,事后清算,以做后效,做好成本考核和成本分析,工程竣工后,要做好 竣工总成本结算,写出完整的总结报告。 五、综合考虑质量、工期与成本的关系,努力提高资金利用率,降低财务成本和管理成 本。 3、EPC总承包项目成本管理研究王瑞清,天津大学,2010年05月 本文通过分析当前EPC总承包项目成本管理中存在的问题,对如何有效开展EPC总承包项目成本管理工作进行了研究。 文章结合某公司在非洲某国EPC总承包项目成本管理案例进行具体分析,总结出了管道工程EPC总承包项目成本管理方法: 通过对项目工作内容进行系统分析,确定工程项目的资源需求和预计投入,以此确立合

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项目管理策划书模板(新) 中铁一局集团有限公司 XXX(工程项目名称) 项目管理策划书 (提纲范本) 编制单位: 编制日期:年月日

目录 1工程概况及边界条件 1.1工程概况 1.2产品清单 1.3工程所在地环境 1.4水文地质条件 1.5施工条件 1.6业主、设计、咨询、监理单位情况1.7合同环境 1.7.1合同价款以及价款水平分析 1.7.2合同类型 1.7.3合同价款调整条款 1.7.4合同对承包商行为的限制条款1.7.5有关承诺 1.7.6投标阶段设计文件的深度 1.7.7其他标段承包商情况 2项目风险分析及对策 2.1工程特点、重点、难点 2.2风险分析 2.3防范风险的对策 3项目管理目标 3.1工期目标 3.2质量目标

3.3 安全、环保目标 3.4 经营目标 3.5 信用评价目标 4 项目管理组织体系 4.1 项目组织结构 4.2 主要管理人员 4.3 工区划分 4.4 项目的管理模式及分包模式 4.5 项目层面管理责任矩阵 5 进度计划 5.1 总工期、里程碑节点工期 5.2 主要工序时间安排及指标 5.3 兑现措施 6 施工方案策划 6.1 总体施工思路及顺序策划 6.2 重难点工程施工方案简述 6.3 大临工程布置方案(附平面布置图及建设标准) 7 劳动力资源配置策划 7.1 需求计划 7.2 业主对分包模式的限制 7.3 来源及组织方式 8 物资策划 8.1 需求计划 8.2 业主对甲供、甲控、自购范围的限制

价格经济比选 来源及运输方式 机械设备策划 需求计划 业主的相关要求 经济比选及配置方式 合同管理、经营目标策划 合同管理策划 成本控制策划 责任成本预算 责任成本控制措施 二次经营策划 质量目标策划 创优规划 控制措施 安全、环保、文明工地目标策划 危险源辨识 控制措施 高危风险项目安全专项方案及应急预案 信用评价策划 现金流分析及资金计划 项目文化建设与宣传策划 相关奖惩办法(包含一般员工绩效考核办法)8.3 8.4 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 11 11.1 11.2 12 12.1 12.2 12.3 13 14 15 16

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有关管理项目策划书 导读:本文有关管理项目策划书,仅供参考,如果能帮助到您,欢迎点评和分享。 策划书频道是家专门提供策划书范文的网站,免费提供了策划书格式、策划书模板、策划书范文、策划书封面、活动策划书、营销策划书、项目策划书、商业策划书、网站策划书等内容。 项目经理进行项目管理的第一项工作就是要制定项目计划书。制定计划书的过程就是确认项目目标和范围、理清项目资源、思考项目任务和实现方法、解决在实施过程中就质量、时间、成本、风险等重要项目因素的管理与控制,及确定项目交付成果的过程。这个编写过程是一种富有理性和逻辑的脑风暴活动。项目经理必须把项目所涉及的各个方面全方位地细致地考虑周全,才能保证项目目标的顺利达成。 所谓项目,其实就是用一定的人、财、物,在一定的时间里完成一定的任务。所以,尽管项目计划书包含的内容看起来纷繁复杂,表现形式也五花八门,但无论什么样的项目计划书,能够清楚地解决五个方面的问题,就是完整的计划书: What,即项目的目标和范围。也就是要明确项目的工作范围、项目的目标、客户的具体要求或者公司预期的要求。根据项目目标,具体要做的工作是什么,主要工作是什么,主要任务下面的细枝末节是什么。 When,即项目的时间周期。也就是明确项目的时间,制订关键

时间点及里程碑,什么任务要在什么时间完成,同一时间里有什么并行任务,任务的时间关联性。 Who,即项目相关人员。项目的客户是谁,项目的成员由谁组成,如何建立项目团队并和组员同心协力地有效工作。 Way,即项目的实现方法。用什么样的方法来达成项目目标。如何合理地利用项目资源(人、财、物),如何把任务分解并分配到合适的人员手中,如何规避风险,如何控制质量、时间、及成本,如何与客户沟通,是否需要外部采购或外包等等。 How much,即项目成本计划。花多少钱完成这项任务,如何花,如何节省费用? 能够细致地回答上面五个方面的问题了,项目计划书的基本内容也就有了。但真正编写计划书时,一定要针对具体的项目按照如下四个原则来制定相应的具有实际意义的计划书: A.全面性。任何计划书首先要把项目涉及的各个方面全部考虑在内,然后再逐一分析筛选。不能因为项目的大小、时间长短或重要程度就轻易变更项目计划书的考虑因素。一些不注意的小疏漏可能会酿成大错误,付出不应有的代价。这也是项目风险控制的一个切入点,一项不容忽视的工作内容。 B.合理性。项目的计划安排要有合理性。项目计划的合理性建立在对项目任务的理性思考和现实认知上。比如,对任务要了解其工作量、难度及时间要求,有些子项目上时间关联性很强,不能并行;有些任务可以并行安排从而节省时间;对项目成员要知人善任。

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XX项目管理策划书 一、编制依据 (一)《建设工程项目管理规范》; (二)中国中铁航空港建设集团有限公司《工程项目精细化管理手册(试行版)》; (三)机场分公司《项目管理策划评审办法》 (四)该项目的施工调查报告; (五)招标文件、设计文件(含施工图纸)、工程合同及有关合同文件; (六)同类项目的相关资料、市场信息与环境信息。(七)项目目标管理责任书 二、项目概况 (一)工程概况(工程) 从具体项目名称、地域位置、合同总价、工期要求、详细工程数量(分专业、工点)及子项目清单(附工程纵断面简图)、标段重点、难点工程、建设标准要求等相关内容方面进行叙述。 (二)合同环境(成本) 1、业主、设计、咨询、监理单位名称。 2、合同价以及价款水平分析:从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等

方面进行经济分析。 (三)合同约定目标(安质) 1、工期目标:施工合同开竣工日期。 2、质量目标:施工合同质量目标。 3、安全环保目标:施工合同安全环保目标。 4、合同类型:属于总价、单价承包何种类型合同模式,风险包干范围。 5、管理目标: 6、重要合作对象: 三、项目组织方案 (一)项目组织结构(人力) 明确项目组织结构图,确定项目经理和职能部门主要成员,明确项目经理部班子、各部门岗位职责。 (二)主要管理人员(人力) 根据中标工程的具体专业特征,从选择履历较为丰富、有同类工程施工经验的管理人员方面进行编写。项目财务负责人实行上级公司委派制。对主要管理人员进行具体职能分工。 (三)工区任务划分(工程) 根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件,依据策划配置资源,编写工区划分方案。 (四)劳务和专业分包队伍配置方案(人力、成本) 根据招投标文件、合同规定及业主要求,结合项目规模的大小、技术复杂程度、管理跨度等方面安排专业劳务队伍

工程管理项目策划书

工程管理策划书 项目概况 土地性质用地面积容积率总建筑面积地下室面积建筑密度绿地率车位要求商住17,118.1m25.85 115068.85m212242.98m244.95% 29.06% ≥354 个 本项目共分一期开发,其中本期基本情况如下: 用地面积容积率地上总建筑面积地下室面积商业面积建筑密度绿地率车位数量17,118.1m25.85 102773.2m212242.98m24532.52m244.95% 29.06% 366 个 本期主要包含以下物业情况: 序号楼栋类型栋数建筑面积地下室层数上部层数备注 1.别墅00/// 2.多层00/// 3.小高层00/// 4.高层692639m2131 首层架空加屋顶造型5.商业04532.52m21/ 6.停车位366 个/// 合计/6115068.85m2/// 1.现场平面布置 2.1 现场状况 本期当前土地状况为:毛地生地熟地其他情况 详细说明:已经经过一次施工,本次为第三次补桩,土方已进入开挖阶段,支护情况良好。 地块(无一二三四)面临市政道路,交通运输情况(良好一般 较差),具体情况如下图所示:

2.2 标段划分 本期共划分为 2 个标段,划分依据为: 2.2.1 增加施工单位之间的竞争,便于推进工程进度; 2.2.2工程质量有相互对比形成参照,便于控制质量满足我方要求; 2.2.3 施工单位垫资增加,便于我方减少前期投入,便于增加现金流动性; 2.3 现场平面布置原则 2.3.1 两家单位交界处原则上以后浇带和伸缩缝为分界线,后浇带上的设备用房划归一家施工单位施工; 2.3.2 一标段商铺4间后施工,二标段1间商铺后施工,主体封顶后立即组织施工,2009年年底前完成,二标段留一间商铺作为材料进出口,其他均按照正常施工; 2.3.3 地下室施工阶段二号门两单位公用,两总包不分割,±0.000完成后,两家总包单位用波纹板隔离施工,一标段走1号门,二标段走3号门; 2.3.4 为节约成本和控制工期,必须尽量减少二次搬运; 2.3.5 两家单位均有材料堆放场,相同的机械设备均有位置堆放和摆设; 2.3.6 营销期间不影响示范区域的展示,同时不影响施工的开展; 2.4 现场平面布置图 2.4.1 地下室施工阶段

项目管理策划书

项目管理策划书 (第一版) 项目名称: 编制日期: 编制: 审核: 批准:

编制说明 1、项目策划工作分投标和实施两个阶段分别进行:是编制投标文件和编制项目预算的依据,是项目实施的纲领性文件,也是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。 2、投标阶段项目策划是实施阶段《项目管理策划书》编制的基础和依据;实施阶段的《项目管理策划书》是投标阶段项目策划的深化和细化。 3、投标阶段的项目策划由市场部组织,应包括但不限于项目概况及总目标、总进度计划、现场管理人员配置方案、分包采购方案、施工机械配置方案和技术方案等内容,由主管领导审批。 4、实施阶段《项目管理策划书》由项目管理部门组织编制,主管领导审批。 5、对于分阶段招标的工程,《项目管理策划书》可按招标标段进行编制。 6、《项目管理策划书》由项目管理部门分发和保管。 7、《项目管理策划书》为企业保密文件,由公司(分公司)项目管理和合约成本管理部门、项目经理、项目商务(或预算)人员严格控制,其他人员在传阅过程中不得复印,不得外传。 一、编制依据

1.1 工程总承包合同 1.2 施工图纸 1.3 招、投标文件(报价、答疑文件) 1.4 投标技术方案 1.5 其他文件 二.工程概况 2.1工程建设概况: 万科金鸡湖项目工程位于苏州工业园区东环路与金鸡湖路交汇处,由4幢6层多层住宅、4幢25~26层高层住宅、1幢28层酒店式公寓、1幢3层综合商业楼、2座地下汽车库及部分辅助用房所组成。总建筑面积约16.1万㎡,高层自2010年4月15日正式开工,工程预计2011年12月30日完工。 2.2其他需要说明的内容: 本项目是苏南万科的第一个城市综合体项目,住宅100%精装修。项目采用了多项节能环保技术,高层楼板采用新工艺叠合板系统,综合商业区及酒店式公寓设置地源热泵,整个小区设计了雨水回收系统,工程建成后将申报绿色二星住宅。 三、工程项目管理目标 3.1质量目标 基本质量目标:无重大质量事故,达到国家合格验收标准,满足合同约定要求;

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书

图书馆”项目

编制:XXX 公司 第一章:工程概况及项目总平面图 1.1项目概况0 1.2项目总平面图2 1.3项目工程管理的特点和难点2 第二章:项目的组织架构与岗位职责 2.1整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构4

2.2.2项目中心工作职责及岗位职责5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章:项目的范围划分 3.1项目总平面图12 3.2总承包商施工范围划分12 3.3总承包商、分包商的工作范围15 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备16 第四章:工程进度管理

4.3工程进度计划的特点21 4.4工程进度控制措施22 4.4.1总包施工进度计划审核22 4.4.2施工过程中施工进度计划审核22 4.4.3总包施工协调管理22 4.4.4奖惩机制22 4.4.5甲方分包工程施工进度计划控制23 4.4.6项目中心内部计划协调23 4.4.7总包计划控制23 第五章:工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标24 5.1.1工程质量管理目标24 5.1.2安全文明施工管理目标24 5.1.3工程质量与安全管理依据24 5.1.4质量与安全管理奖罚措施25 5.2质量与安全管理指导思想26 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全26 5.2.2优选队伍,杜绝多层转包26

5.2.3强化过程监督27 5.2.5分户验收——把握竣工验收最后防线27

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公司系统管理策划方案 一、目的 项目管理是一个系统化的管理,有效的管理可以大大提高管理的效益,通过有效的管理手段控制表象成本和潜在成本,特别是潜在成本,从面实现公司利润的最大化。 二、适用范围 适合于公司目前中前期阶段的有效控制与管理,为进一步扩大公司规模做好坚实的基础。 三、控制管理的组织体系 公司总经理下设七个部门:经营部、设计部、工程部、物资部、合同预算部、行政部、财务部 经营副总经理兼经营部经理,负责市场开拓及维护、工程投标阶段的总控制与协调、负责设计与合同审定。主管经营部、合约部 ●经营部配置:经理一名、投标内勤一名,必要时,抽调行政人员协助。 ●合约部:工程招投标阶段成本控制与管理、合同控制与管理、工程实施过程中 的成本控制与管理、工程竣工验收后的结算管理。经理一名、装饰预算若干、机电预算一名。 工程副总经理兼总工程师,负责承包方及供应方的管理,工程实施过程技术与质量安全控制与管理,配合经营部、合约部工程招投标工作,物资控制与管理。 主管工程部、质量安全部、设计部、物资部 ●工程部兼质量安全部主管:经理一名、安全主管一名、行政资料管理员一名。 ●设计部主管:工程设计工作、配合招投标相关工作,实施过程工程设计与深化。

经理一名、装饰设计人员若干、机电设计一名。 ● 物资部主管:“三库”建设与维护、现场材料控制管理、配合项目部工作。经理 一名、材料市场员二名。 人事行政总监主管人事行政部,公司资质管理、办公室的规范化管理、人事管 理、配合经营部投标阶段的工作。经理一名、办公室文员一名兼前台接待。 财务总监兼财务部经理主管财务,负责财务统计与审计、收支台账管理、财务 制度的建立与完善。经理兼出纳一名、会计一名。 项目经理部:主控从工程开始到结束全过程管理工作,人员根据项目大小而定, 根据目前经营情况宜配齐二个相对完整班子,单个项目配置:项目经理一名、技术负责人一名、机电工程师一名、生产经理一名、质检员一名、安全员一名、资料员一名、材料员兼库管一名、深化设计人员二名、预算员一名,施工队的工长纳入项目组织系统,项目工程结束后归各部门管理。 公司组织管理机构如下:

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