直营店是指由总公司直接经营的连锁店

直营店是指由总公司直接经营的连锁店
直营店是指由总公司直接经营的连锁店

1.直营店是指由总公司直接经营的连锁店,即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式,直接下令掌管所有的零售店,零售店也必须完全接受总部指挥。

2.所谓的加盟,就是该企业组织,将该服务标章授权给加盟主,让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等,在商业的消费市场上,招揽消费者前往消费。而且加盟主在创业之前,加盟总部也会先将本身的经验,教授给加盟主并且协助创业与经营,双方都必须签订加盟合约,以达到事业之获利为共同的合作目标;而加盟总部则可因不同的加盟性质而向加盟主收取加盟金、保证金以及权利金等。

1、自营(Owned):自己拥有酒店的产权,自己管理。在国际大型酒店管理集团轻资产化的战略措施下,这一模式越来越少了。

2、租借自营(Leased):酒店管理集团向物业租借大楼,自己管理酒店。这种比较少,因为要找到长期而又稳定的物业比较难。香格里拉集团的话,这类会比较多。还有多数快捷酒店和商务酒店都是这个模式的。

3、代管(Managed):酒店管理集团与酒店业主签订管理合同,负责管理酒店。酒店管理集团直接向业主负责,业主根据酒店管理集团提供的服务与酒店盈利情况向酒店管理集团支付费用。

4、合资经营(Joint Venture):酒店管理集团与业主签订合资合同,酒店管理集团负责提供人员维持酒店日常运营,业主负责提供固定资产,收益由双方共同分享。这一模式与代管的不同在于分红模式,相应的业主对于酒店的干扰也会较少。

5、加盟(Franchise):业主每年向酒店管理集团支付一笔费用(一般为全年总收入的某个百分比)以使用某个酒店的品牌。业主负责管理酒店,业主独享酒店的收益。但是业主需要根据该品牌的要求布置自己的酒店。像恒8就是典型的加盟类,并且恒8首创中国0元加盟,按收益承诺的加盟计划:月入住率未到达75%,当月免收品牌使用费;3年内平均出租率低于70%,加盟费退一赔一;项目为本省首家店、地处4A级以上景区或大型机场可免加盟费。由此可见,未来的加盟模式将会趋于流行,也将成为未来发展的主流模式。

区别上面已经列出了,利弊的话:

1、自营模式:弊端:固定资产投入很大,对于没有政府背景的外资来说,拿地也很难。而且地块多了,抗风险性也不好。优势:自己就是业主,可以自己对酒店进行全权的管理,不会受到外来的干扰。

2、租借自营:弊端:很少有物业愿意签订长期的租赁合同。优势:同自营一样。

3、代管:弊端:业主会干涉酒店的经营,对于业绩过分看重的业主会对酒店管理团队施加很大的压力。优势:剥离了资产的压力,而且可以用提供服务的方式获取大量的收益。对酒店管理集团而言是旱涝保收的。

4、合资经营:优势:旱涝保收,然后又可以全权控制酒店的管理。弊端:因为这个策略对于酒店管理公司而言是非常有利的,所以业主不大会愿意,除非因为某些特殊的原因。。。

5、加盟:优势:旱涝保收。。。劣势:酒店管理集团对于酒店的质量没有控制。

而且有时这类业主还会自行向顾客提供附加服务。顾客在其他同品牌酒店享受不到这些附加服务的时候回来质疑酒店管理集团。。。

连锁店管理制度八

连锁店管理制度八: 第一章:考勤管理制度 为了使门店的各项工作有序地进行,规范员工的各项工作标准,促进各门店的整体形象,打造一个适合的门店管理制度,特制定此规章制度。 一、考勤管理制度: 1、工作时间: 1)直营店开业时间为早上6:00(7:00)至晚上23:00(24:00),营业时间不得无故擅自更改,如需调整,需报总部批准执行。 2)直营店员工实行轮班工作制,早班:6:00(7:00)─xx:00晚班:12:00─23:00(24:00)。所有直营店由店长编排每月《门店排班表》,各员工需按表上班,不得擅自更改。 3)直营店人员不得在节假日和周六、日换班休息。员工每月换班不能超过3次,店长不得与店员换班。 4)员工申请换班需填写《换班单》,经店长同意并签字,否则视旷工处理。 2、打卡: 1)店员应于营业时间前10分钟到达门店打卡。准时于上班时间穿着整齐工作服,全情投入工作。

2)店员上下班务必打卡,不得弄虚作假,不得替他人或让他人代 打卡。 3、迟到、早退: 迟到、早退1分—xx分钟为三级过失,xx分—1小时为二级过失,1小时以上为一级过失。 4、旷工: 1)未按规定程序办理请假手续和无故不上班者,按旷工处理。 2)迟到超过1小时作旷工半天论处。 3)每月累计迟到(早退)3次或3次以上作旷工半天处理。 4)当月累计旷工3天者,作自动离职处理,不于计发当月工资和 提成等。 5)因旷工或自动离职为公司带来损失者,公司将追究其法律职责。 5、过失处罚: 三级过失处罚10元,二级过失处罚xx元,一级过失处罚100;旷 工半天扣罚当天工资,旷工一天扣罚三天工资;旷工三天按自动离职 处理。 6、假期及请假制度 1)假期诠释及管理细则

连锁经营管理

连锁经营管理体系由组织系统、运营系统、支持系统与控制系统构成,这四个分支系统构成了管理体系的基本框架。组织系统是连锁经营管理体系的基础,反映连锁企业的资产结构、法律形式、纵横一体化协作水平以及企业内部的专业化分工关系。运营系统是连锁经营管理体系的主要部分,反映连锁企业进销储运各业务营运的系统结构。支持系统是为了保证连锁店的销售活动能够正常展开,需要公司内部人力、财力、物力、信息等资源的支持以及总部对门店的服务支持的系统结构。 目录 编辑本段

编辑本段优势 连锁经营管理的优势是明显的,主要表现在理论和物流管理两个方面: 一、连锁经营管理的理论优势 1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名, 统一进货,统一配送,统一价格,统一服务,统一广告,统一管理,统一 核算。实现这些统一,就使商业企业在经营管理方面互相协调起来,因而 有利于资源的配置,使得企业资源共享,不会出现浪费现象,既节约费用,又提高工作效率和效益。 2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益,必须在分店的设置上 多动脑筋在合适的地理环境中,开设数量合适的分店,这样可以扩大企业 的知名度,扩大产品的销售量,从而提高产品的市场占有率连锁经营的规 模效益不容忽视,这是发展连锁经营管理必须重视的关键问题规模效益正 是连锁经营最吸引人的优势。 3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益,连锁经 营管理企业通常选择统一的建筑形式,进行统一的环境布置,采用统一的 色彩装饰,设计统一的商徽、广告语、吉祥物等,这种形象连锁是一种效 果极佳的公众广告.企业要实现规模效益,就要在各地开设分店不同地区的 顾客,反复接受同一信息的刺激,久而久之,会由陌生到熟悉,再到认可,进而发生兴趣,这对于树立与强化企业形象极其有利连锁经营管理企业的 工作人员,统一着装,包装物上统一印刷图案,这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉,使顾客愿意光临,而且通过顾客无意识的宣传,提升企业在 公众心目中形象,为企业赢得良好的社会效益奠定坚实的基础。 4、提高竞争实力连锁经营管理的各分店在资产和利益等方面的一致 性,使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财 力来实施经营战略,可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进 行不断的改革与创新,使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很 高的水准上;同时,灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施,这些都大大加强连锁企业的 总体竞争力。 5、降低经营费用连锁经营管理企业以顾客自我选购、自我服务的经营 方式为主,减少售货劳动,因而雇员相对较少,节省成本,节约厂场地费 用在连锁超市中,商品明码标价,顾客可以自由挑选,顾客节省厂购物时间,也节省厂企业的经营成本同时,加快厂顾客的流通速度,增加厂客流 量总之,连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样 数量的两种企业进行抽样调查显示,连锁经营企业的费用较之其他零售商 场约低10个百分点。

连锁店运营方案

连锁店运营方案 “XX”连锁店运营整体方案 一(门店定位 以高质量的产品、丰富的产品组合、适当的价格定位、畅通的网络渠道、到位的售后服务树立一个口碑性高的大众易接受,喜欢的门店形象及产品形象,进而为门店后期利用所建立起来的形象进行市场网络渠道建设,进行公司”XX”系列产品品牌的推广,进一步扩大及提升企业的盈利点所在,从而树立企业发展的利润常青树。 二(门店发展目标 1.前期以微利经营,建立渠道,组建稳定,有凝聚力销售团队为主要发展目标 依靠公司”XX”品牌的产品质量,定位一个较有竞争力的价格体系,配以有一定利润额度的”XX”系列产品线,以便建立一个以温州市市区农贸市场周边网络为主的销售渠道及市场产品推广渠道,确保在各农贸市场影响性及网点的覆盖率,从而确保网络的牢固性,降低门店在市场的运行风险,同时在该过程中摸索并组建一支有竞争力销售团队,从而为企业后续进行品牌的推广及运营进行人才储备打下坚实的基础。 2.后期以进行渠道升级、XX系列产品升级,提升门店盈利资源为主要发展目标 随着门店网点的增加与扩大,及后期产品的升级与品牌提升,将进一步提升产品品牌形像,优化各网点资源,提高产品的利润资源,进而提升门店相关工作人员的工资福利待遇,让企业在市场上更有竞争力。 三(产品策略 1.产品线规划 本公司

A、生鲜系列 B、禽肉加工系列 其它公司 C、外购系列产品 2.产品要求及贴标明细(以后期顾客实际需求调整产结构) 3.产品包装 (1)包装设计标准 门店产品包装分为两个方面: A、方便顾客携带的手提袋(要求设计大方,实用,突出公司产品形像及品牌形像。 B,设计精美,档次高,卖得起价,包装吸引客户购买,增加销量,过年过节送的礼盒。(要求能突出产品档次,产品品牌形像、公司品牌形像) (2)公司产品包装单位(指门店运营过程中的计量单位) 4 .产品外购 (1)明确产品外购标准 A、市场有需求,但我司暂时未能生产的品种. B、我司产品有生产,但因未达到规模化效应或机器设备自动化程度不高,成本没有优势的产品, C、我司产能紧张,一些品种通过与生产沟通,在预算的时间内未能进行生产,为了确保货源不断货,需要对外进行采购的。 四(渠道策略 1.渠道标准 1,拥有良好位置农贸市场周边店面,以便于提升我司产品的品牌形象。 2,具备较好的周边环境,方便公司物流配送. 3,具备较高的流动人口,保持门店的视觉印象和客户资源。

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词:连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验,让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火,销售增长很快,但是大家更要知道,目前国内化妆品专营店高达16万家,化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购,不用担心,也不要太悲观,化妆品零售店自有其存在的价值,而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争,化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然,大家也都知道,现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强,这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养,从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定,以及店铺品牌力的打造,化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点: 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌,然后慢慢记得它的特色;而一些不知名的小品牌,则需要先让消费者记住其特色,然后才记得它的品牌。所以,独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心,也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言,所需要的不仅是其产品的质量要好,更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础,品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳,并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃,而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的,是很快乐的。而人们去星巴克,也不是因为它的咖啡好喝,实际上是去体验一种青涩的咖啡文化,这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长,一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程,不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中,服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂,它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高,虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关,但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店,我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里,顾客接受的服务基本一致并认可这种服务,那么只要有这个品牌在,他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法,摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的,它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的,但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期,连锁店的数量比质量更重要,因为它要快速扩大连锁店的数量,然后争取扩张的资金,销售产品。

直营店经营管理手册

沈阳千喜鹤 直营店经营管理手册 直营组 2010年6月21日

目录 编制说明-------------------------------------------------3 第一部分:基础管理部分 1、直营店定义-------------------------------------------4 2、直营店必备设备及品牌形象要求/店----------------------4 3、开店流程图-------------------------------------------5 4、店面选址流程-----------------------------------------5 5、店面选址原则及标准-----------------------------------6 6、产品分割标准-----------------------------------------7 7、产品陈列标准-----------------------------------------7 8、要求售卖产品-----------------------------------------7 9、产品的分割售卖技巧-----------------------------------------------------8 10、店员岗位职责--------------------------------------8 11、店员考核标准--------------------------------------9 12、店员形象管理--------------------------------------10 13、店面卫生管理--------------------------------------10 14、店面形象管理--------------------------------------10 第二部分:经营管理部分 1、报货流程---------------------------------------------11 2、加价体系---------------------------------------------11 3、账目管理---------------------------------------------12

全国餐饮业状况-重庆餐饮业现状分析

目录 一、全国餐饮业状况分析 (2) 1、大型餐饮企业加速发展导致市场集中度增强 (2) 2、餐饮企业规模优势导致成本降低 (2) 3、连锁发展的规模化,融资并购成为大趋势 (2) 4、综合分析 (3) 二、重庆餐饮情况分析 (3) 1、洋品牌占快餐业优势 (3) 2、特色饮食“扎堆”成街 (4) 3、其他餐饮异军突起 (4)

全国餐饮业状况-重庆餐饮业现状分析 一、全国餐饮业状况分析 2006年度我国重点餐饮企业进一步快速发展,各项经营指标又上新台阶。实现营业额832.12亿元,同比增长24.4%,增幅比上年提高3.1个百分点;占全国餐饮业营业总额的8.05%,较上年提高0.35个百分点;利税达到110.40亿元,同比增长21.9%。 全国餐饮业的加速发展主要有以下几个特点 1、大型餐饮企业加速发展导致市场集中度增强 2006年,我国大型餐饮企业市场规模不断壮大,资产总额405.3亿元、连锁门店1.45万个、从业人员约100万人,分别比上年增长27.01%、29.95%和19.9%。其中,营业额增长幅度在30%~50%的企业达到33家,比上年多出19家;企业营业额超过10亿元的共有20家,比上年多出9家,体现出大型餐饮企业营业额增幅不断加大,市场占有率快速加大。前10家大型餐饮企业的营业额达到417.64亿元,连锁门店达到6442个,占大型餐饮企业的比重分别为50.13%和44.5%,反映出大型餐饮企业的市场份额占有了很大的提高,市场集中度也增强 从业态看,火锅企业22家,拥有连锁门店6682个,营业额300.30亿元,占大型餐饮企业营业总额的36.04%;快餐企业15家,拥有连锁门店4375个,营业额231.71亿元,占总额的27.81%;特色酒楼企业42家,拥有连锁门店1690个,营业额195.37亿元,占总额的23.45%;休闲餐饮及其他综合性企业,营业额105.78亿元,占12.7%。从以上数据可以分析出,去年火锅和快餐比去年同期比例约有增加,但增长幅度呈现放缓趋势,而特色酒楼、休闲餐饮及其他综合性企业发展下调趋势比较明显,渐显疲软状态. 2、餐饮企业规模优势导致成本降低 2006年,我国大型餐饮企业经营管理水平得到加强,在原材料购进价格增幅较高的情况下,经营成本大幅降低,经济效益明显提高,连锁发展的规模优势得到进一步体现。据调查,百家重点企业的原材料成本占营业额的41.20%,比上年下降2.36个百分点;人工成本占11.42%,比上年下降0.5个百分点;与此同时,企业利润率达到13.25%,比上年提高3个百分点。其中尤以前10家大型餐饮企业规模优势最为明显,数据显示,前10家餐饮企业的利润率达到15.45%,高出平均水平2个百分点,其连锁店数量占百家企业连锁店总数的比重高达44.5%;而最后10家企业连锁店比重不足2%,其利润率为10.73%,低于平均水平近3个百分点。正是由于大型餐饮企业的连锁发展,再加上管理水平的提高, 其规模优势越渐明显.从而导致运营成本下降,餐饮企业的盈利也顺理成章的得到了提高 3、连锁发展的规模化,融资并购成为大趋势

连锁商业经营管理解决方案

连锁商业经营管理 解决方案

连锁商业经营管理解决方案 一、应用背景 连锁行业近年来发展迅猛,连锁经营模式也越来越盛行。连锁经营模式在统一品牌和形象、降低物流和库存成本方面都能有效提高企业竞争力。连锁经营俨然已成为零售业、餐饮业、服务业等行业的主流经营模式。在连锁行业快速发展的同时,安全和管理问题也越来越突出。连锁规模越大、连锁网点越多,管理上的难题也越来越多。华迈公司提供的解决方案将使企业实现高效的管理和安全防护。 二、需求分析 我们以中石化加油站为例进行分析。 中石化Z市分公司在全市建设加油网点150余个,社会渠道加油网点200余个,因经营网点分散面广,给企业的日常管理带来很大不便。传统的模拟摄像机只能局限在本地调看视频和本地存储录像,要是使用模拟摄像机监控数百个分散在市区各处的加油站点,设备、布线、维护都需花费巨额开支。 为了实时了解各网点的日常经营、安全防范情况,她们希望能够在市总部经过网络让不同管理部门的人员对各站点随时进行远程视频监控、抓图、录像;即使不在办公室,仍可经过电脑上网或

者手机实现远程监控;甚至还需要网络摄像机有良好的语音传输功能,方便领导与出现问题的地方及时沟通。 2.1 管理建设需求 ?用户现有网络状况:公司总部和各经营网点,以及各经营网点之间在逻辑上互联,而物理网络相互独立;公司总部和各经营网点现有网络均为ADSL宽带网络。 ?摄像机部署需求:在各经营网点——加油站内,营业室、收银台和便利店等需安装在室内,油罐区、加油区需安装在室外; ?实现总部远程实时、全方位的集中视频管理监控,远程或本发集中录像存储,经营网点内管理人员统一监管加油站情况;在公司总部能实时监看到各加油站的运营情况、调看录像,提高经营管理效率; ?经营网点的安全防护,当有险情发生时监控中心能够及时得到通知并看到实时视频和查询录像。 ?在权限许可范围内,经过互联网可随时随地浏览各加油站的实时视频、调看录像,时时刻刻都能了解到站内的经营状况,让整个系统成为经营管理者的千里眼; ?现有系统的规划和建设具备良好的经济性、前瞻性、可扩展性、二次开发性和维护方便性,保护经营管理者的投资。

最新连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词:连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验,让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火,销售增长很快,但是大家更要知道,目前国内化妆品专营店高达16万家,化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购,不用担心,也不要太悲观,化妆品零售店自有其存在的价值,而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争,化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然,大家也都知道,现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强,这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养,从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定,以及店铺品牌力的打造,化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点: 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌,然后慢慢记得它的特色;而一些不知名的小品牌,则需要先让消费者记住其特色,然后才记得它的品牌。所以,独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心,也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言,所需要的不仅是其产品的质量要好,更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础,品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳,并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃,而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的,是很快乐的。而人们去星巴克,也不是因为它的咖啡好喝,实际上是去体验一种青涩的咖啡文化,这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长,一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程,不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中,服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂,它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高,虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关,但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店,我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里,顾客接受的服务基本一致并认可这种服务,那么只要有这个品牌在,他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法,摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的,它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的,但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期,连锁店的数量比质量更重要,因为它要快速扩大连锁店的数量,然后争取扩张的资金,销售产品。

加盟连锁店专卖店运营手册范本

专卖店运营手册 1.装修 签约后,公司即派专人或委托专卖店负责人测量店铺尺寸,以备将图纸交给公司完成店铺设计。由测量、设计、选料、店铺装修、货架、货柜制作至开大概需时20-30天,如有延误,开期将顺延。装修完毕后,公司派人核实(或由加盟商提供装修后店铺照片资料),如不符合,应按照按公司要求进行改进。 2.员工招聘及培训 (1)员工招聘 招聘途径 ¨可通过门口招聘启事 ¨可通过报纸广告 ¨可通过原有员工介绍 招聘流程 ¨面试à复试à录用à培训à试用à正式聘用 (2)人员培训 在专卖店开业前,需选派工作人员到公司进行培训。培训人员包括店长、营业员,培训方式包括课堂学习及专卖店实习。如因客观原因影响而无常进行,加盟店可按照公司提供的培训材料进行部培训,公司在后期会继续指导此项业务。 3.配货准备 为了使配货更准确、有效,加盟店须提供该地区市场资料,包括当地xxx目前销售情况(款式、颜色、价格)以及当地气候条件等。另须提供专卖店预计开时间,运输方式等,当确认配货单后应及时付款以便公司安排发货。 4.准备用品 由于店铺所需用品繁多,开前须准备以下用品,以免影响店铺运作。 *、传真机(或具上网功能的电脑) *打价码机、量尺、剪刀(小)、鸡毛掸、熨斗 *收据簿、零钱、圆珠笔、笔记本、钉书机及书钉 *VCD/ CD/音响、卡带、电视机(视具体情况) *挂衣勾、清洁用品、

5.营业手续 专卖店负责人应根据公司提供的授权书、合同及相关资料,提前到有关部门办理开店营业手续。 第二章运作流程 营业时间 营业时间视市场状况而定,一般情况为冬季:8:30—20:30,夏季:9:00—21:00;商场专柜(专厅)根据商场规定执行。 1.营业前 (1)人员出勤,仪容、仪表;清洁店卫生; (2)检查货品是否完好,整理货品、货架; (3)检查店设施,如有损坏及时修理; (4)备好当日所需各类票据,如小票、发票、收据等; (5)预备所须零钱,所需金额及面值依据实际情况来定; (6)了解当天新上产品及其价格; 2.营业中 (1)了解当天商品调价及促销活动,新品、特卖品及标志的放置; (2)巡视负责区域的货架,了解销售情况,是否需要紧急补货; (3)是否有工作人员聊天或无所事事。卖场中是否有污染品或破损品; (4)是否进行中途存款; (5)价格卡与商品列是否一致; (6)交接班人员是否正常运作; (7)协助顾客做好服务,如回答顾客询问,接受顾客的建议; (8)注意卖场顾客的行为,有礼貌的制止顾客的不良行为; (9)为顾客做结帐及产品包装服务; (10)待机工作。所谓待机,就是商店已经营业但暂时没有顾客光临之前,员工边做销售准备,边等待接触顾客的机会: 1)正确的待机姿势:使自己不容易感觉疲劳,并且举止大方; 2)正确的待机位置:正确的待机位置,是站在能够照顾到自己负责的产品区域,并容易与顾客作初步接触的位置为宜; 3)待机工作:在待机时间可以检查展区和商品;整理与补充商品等其他准备工

去年餐饮业经营情况分析要点

去年餐饮业经营情况分析 现代餐饮行业是提供客人与餐厅、客人与食物、客人与自然相交流、相邂逅的场所。越来越多的客人在餐厅就餐是为了追求和满足自身的某种诉求,不同的消费者对餐饮的需求与消费动机是不一样的。随着消费者需求的变化,各餐饮业态以其独特的方式和定位吸引着目标客户群体。 2010年,餐饮业跌宕起伏,历经物价上涨、人员短缺、食品安全事件频发等考验,但在产业结构、管理水平、经营理念上有了全面提升,全国住宿餐饮业零售额约21000亿元,创历史新高。据中国烹饪协会公布的餐饮你百强名单显示:从经营业态来看,餐馆酒楼、快餐送餐以及火锅类企业依然是百强榜单中的主力军,占据了84个席位,与2009年度相比多了4个席位。前10强涵盖了除西餐外的所有业态,火锅类企业依然是前10强企业中的佼佼者,占据4个席位,紧随其后的是餐馆酒楼和快餐,但从前50强来看,餐馆酒楼类企业多于火锅类企业。快餐类企业虽然从前10强和前50强的席位数来看,不及火锅及餐馆酒楼类企业,但上榜企业的营业额总和高居榜首,占百强企业营业额的比重接近40%,比餐馆酒楼和火锅类企业的占比约高出了15个百分点。在经营模式上,餐饮企业越来越理性,相比2009年三大主流业态的直营占比都有不同程度的提高,快餐送餐类企业直营占比提升幅度最大,餐馆酒楼和火锅业态次之。这充分说明,餐饮企业在扩张规模,增加门店数量、抢占市场的发展中,越来越注重对品牌价值的提升和企业长期可持续发展,不仅充分挖掘餐饮连锁化、集团化、标准化经营的优势,更为重要的是如何做强品牌,如何做实企业,谋求长远利益和长期发展。快餐企业的盈利能力最强,不管是营业利润率还是成本费用利润率不仅高居各业态之首,而且超过了餐饮业全行业绩效评价值的优秀值水平。在资金运营效率上,由于其业态经营模式和特点,使得应收账款的周转率非常高,换算成天,应收账款周转天数为0.82天,基本上实现了现结现付。休闲餐饮是随着近几年人们消费观念和生活需求的改变而不断发展起来的业态,2009年百强休闲餐饮企业的各项表现已表明该业态的巨大发展潜力。今年休闲餐饮的营业利润率超过了餐馆酒楼和火锅,成为仅次于快餐的业态。而且从今年申报百强餐饮企业的整体情况来看,越来越多的快餐企业开始介入休闲餐饮,依托快餐与休闲餐饮的天然联系,发展休闲快餐。餐馆酒楼、西餐、宾馆餐饮作为传统的餐饮业态,经营发展模式相对成熟,虽然没有很鲜明的突破,但胜在不管外界市场经济条件和竞争环境如何变化,连续几年来各项业绩表现始终保持稳定。从经营增长能力来看,各业态营业收入和营业利润的平均增长幅度都超过了20%,增长幅度均超过了全社会餐饮收入的增长幅度。其中营业收入增长幅度排名前三的业态分别是快餐送餐、西餐、火锅,而从营业利润来看,快餐送餐、休闲餐饮以及餐馆酒楼表现突出。快餐企业依然保持着行业最具活力、最有发展后劲的地位。作为新兴业态的休闲餐饮虽然营业收入增长速度表现一般,但营业利润增幅较大,已经将餐馆酒楼、火锅等传统强势业态甩在身后,大有赶超快餐之势。餐馆酒楼和宾馆餐饮保持着平稳的发展态势,虽然可圈可点的地方不多,但从上榜的几家上市公司表现来看,传统餐饮业态在规模总量和影响力上依然占据着核心位置从运营效率来看,人均劳效最高的业态是宾馆餐饮,这与宾馆餐饮的服务对象和服务模式有关。在其他社会餐饮业态中,餐馆酒楼的人均劳效最高,其次是快餐业态,休闲餐饮位列第三位。从每平米劳效来看,休闲餐饮超过快餐成为单位营业面积最赚钱的业态。从人员

超市连锁经营方案

**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化,公司未雨绸缪,逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究,未来几年,**超市将沿着以下思路发展:即一个总店(新建后的**大世界,面积待定);4—5家品牌旗舰店(依托大型社区布局,面积500—1000平米);40—50家便利店(深入各小区,提供便民服务,面积30—50平米)。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式,具有以下特点: 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营,以实现资源高效整合,互利共赢。 总部资源:经营多年的“**”品牌;成熟的大宗商品采购渠道;经验丰富的经理人团队;简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源,负责大宗商品的采购、配送,店铺负责销售,通过整体形象的标准化,运营管理的专业化,管理模式的规化及经营手段的多样化,在职能分工的基础上,充分体现经营的简单和灵活,从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部,比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作,以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去,以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式,将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石,综合运用一整套成熟的采购作业技术,实行集中采购,达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术,就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括:数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧,营销创新技术日益重要。营销创新技术包括:卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。

[连锁店的经营管理]服装店分店如何管理

[连锁店的经营管理]服装店分店如何管理连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下,采取共同的经营方针、一致的营销行动。下面就为大家解开连锁店的经营管理,希望能帮到你。 一、连锁经营的首要特征 连锁经营是一种商业组织形式和管理模式,是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行 的商业经营活动。 连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送,店铺负责销售,并通过企业形象的标准化,经营活动的专业化,管理方式的规范化及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上,实现相对简单化,从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。 和连锁经营比较容易混淆的是统进分销。统进分销顾名思义足统一进货,分别销售。为降低进货成本,几个销售部门联合起来集中采购,通过增加单批进货量,提高了进货部门的利润空间。各分销部门间并无紧密的关系要求,是一种较低级的组织形式。

作为连锁总部,比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备 全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能,以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去,锁定顾客对连锁品牌的感受,是确立连锁体系的前提。因此,仅具有统进分销职能的发货店绝不能算是连锁总部,统进分销也绝非连锁经营。 二、连锁经营是一整套零售商业运作技术的集成 连锁经营作为一种先进的商业组织形式,其先进性体现在它是 一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术: 1、计算机管理技术。计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面:系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。 2、中央采购技术。中央采购制度是连锁的基石,其核心在于以计算机为基础,以职、责、权、利相统一为标准,以量化考核、品种管理为手段,综合运用一整套成熟的采购作业技术,实行集中采购,达到降低成本、提高效率、增进销售的目标,而决非统进分销的概念。

专卖店运营手册(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑 专卖店运营手册 一、人员管理 (一)专卖店组织架构 (二)人员招聘制度 (三)人员招聘管理制度 (四)专卖店各岗位工作说明书 1.店长工作说明书 2.销售顾问工作说明书 3.导购员工作说明书 (五)专卖店人员薪酬及考核 (六)专卖店员工工资待遇 二、店务管理 (一)考勤 (二)专卖店员工用语规范 (三)**专卖店会议 (四)**专卖店财务管理 (五)**专卖店日常卫生及环境管理 三、业务流程管理 (一)订单执行流程 (二)销售合同履行管理 (三)业务员日常工作报告 (四)关于同装饰公司合作拓展市场的管理细则附件:合作协议 (五)客户服务承诺与客户投诉处理程序 (六)售后服务管理 (七)安装工管理规定

一、人力资源管理 (一)专卖店人员组织架构 **专卖店组织架构 以下为**专卖店组织架构参考图,各专卖店需根据自身经营方针及店面布点情况,设置合理的组织架构。 (二)人员招聘制度 **专卖店人员招聘管理制度 一、人员招聘的申请与审批程序 由店长向出资人提出人员招聘的申请,批准后可组织进行人员招聘工作 二、员工面试 1、招聘时,应聘人员应按个人的实际情况如实填写《求职申请表》 2、一般职员:由用店长直接进行面试,核查《求职申请表》的真实性,确定录用与否、职位、级别和薪资,并提交面试考核表给出资人审核,出资人审核通过后予以正式录用 3、管理人员(店长和管理员):由出资人进行面试,确定录用与否,确定职位、级别和薪资。

三、新员工入职资料 员工一经录用,需要提供以下资料,并保证所有证件的真实性,如一经发现资料虚假将予以辞退,且由此引发的一切后果由员工自负。 1、本人身份证原件有复印件 2、本人学历证原件及复印件 四、入职确认 1、店长查验上述入职资料,并将复印件存档 2、管理员将所有资料整理存档 五、试用期 试用期为1-3月,第一个月为培训期,第二、三月为试工期,双方签定临时劳动合同,员工在试用期内掌握相应技能,试用期期间双方均可以随时终止用工关系;专卖店店长根据试用情况决定停止用工或转正,转正的,根据相关规定确定工种和职级,并签定正式劳动合同。 六、辞职、辞退 员工因为各种原因要求辞去现有工作的,应当提前一个月,向店长提出书面申请,店长应当在一个月内批准并办理辞工手续、结算工资,涉及提成的,按所完成工作量计发(专卖店规定发入日发放)。未批准即离职的,不计发剩余工资及提成,给专卖店造成重大损失的,将追究法律责任 专卖店因各种原因要求辞退现有员工的,应当提前一个月书面通知本人,被辞退人员应在一个月后办理辞工手续、结算工资;涉及提成的,按所完成工作量计发(专卖店规定发放日发放) (三)**铜门专卖店各工作岗位说明书 1、店长工作说明书 姓名:岗位:店长职务:店长 直接上级:投资人直接下级:导购、销售顾问、其他人员(安装

浅析:中国餐饮业的市场现状分析

浅析:中国餐饮业的市场现状分析 中国的餐饮行业是朝阳行业中蓬勃发展的一种新兴古老产业。说她古老是因为自从产生了 社会分工就有了餐饮业,有了从业人员,可以说伴随了整个人类社会发展的每一个阶段。说她 新兴,今天的餐饮业已经与以前的餐饮业有了很大的不同,无论从功能上、经营模式上都有了 极大的变化。功能上:从解决肚子问题到社会交往、到人生享受。经营模式也是百家争鸣、异 彩纷呈。 餐饮业的现状 随着我国国民经济的快速发展,居民的收入水平越来越高,餐饮消费需求日益旺盛,营业额一直保持较强的增长势头。据统计,近五年来,我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长,是GDP发展速度的2倍,可以说整个餐饮市场发展态势良好。 目前,旅游餐饮、家宴、婚庆消费成为经营亮点,经营特色化和市场细分化更加明显, 大众消费进一步成为餐饮业的消费主流。餐饮企业之间的合并重组增强,企业改制步伐加快, 异地扩张和餐饮集团化、连锁化成为发展趋势。 当前,我国餐饮行业发展态势明显,主要体现在连锁经营、品牌培育、技术创新、管理科学化为代表的现代餐饮企业,逐步替代传统餐饮业的手工随意性生产、单店作坊式、人为经验管理型,快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进;大众化消费越来越成为餐饮消费市 场的主体;饮食文化已经成为餐饮品牌培育和餐饮企业竞争的核心,现代科学技术、科学的经 营管理、现代营养理念在餐饮行业的应用已经越来越广泛。 从国家政策和社会大环境来看,餐饮业已经到了发展的黄金时期,由于餐饮业是劳动 密集型产业,在解决劳动就业方面有着非常重要作用。而目前解决劳动就业问题是各级政府为 民谋利的主要体现和政策取向。另一方面,餐饮业还是经济农业、水产养殖业、林业畜牧业产 品的最直接变现的途径,是解决三农问题,增加农民收入的一个重要行业,所以国家在税收政 策上、产业政策上给予了大力倾斜。 在市场方面,中国的城市化步伐加快,大量的农村人口逐步城市化,原有城市人口的 消费能力逐步增强,由于人口众多和中国经济的持续高速发展,在“民以食为天”的文化背景 下,中国已经成为世界上最大的餐饮市场。 餐饮业的发展态势 1、餐饮企业的连锁化、集团化是我国餐饮业发展的主流; 2、大众消费成为餐饮消费的主要力量; 3、饮食文化成为餐饮竞争的分水岭,品牌成为餐饮企业的核心竞争力;

连锁店经营管理制度

连锁店经营管理制度 概 述 根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁: 连锁店由总部全资开设,总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品,提供同样服务,进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理,统一经营,统一核算,统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权 经营权 管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股 以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数,中心无偿赠送店长10%的股权(店长只有这部分股权的收益分配权,无所有权),另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配,50%以现金分红,另外的50%以股权的形式分红,红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%,到达该上限以后,店长不得再认购股权,收益分配不再实行红股的形式,而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%(包括39%),中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内,属于中心无偿赠送的股权无偿收回。 优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较

连锁店标准运营手册

连锁店标准运营手册目录 前言 员工必读 第一篇员工的人事管理制度 一、员工入职条件 二、员工离职手续的处理 三、福利与报酬 四、考勤制度 五、工作调动 六、员工培训 七、工作成绩考核及评核 八、晋升机会 第二篇店铺日常管理制度 第三篇工作职责篇 一、店铺运作工作(每日既定工作) 二、店铺运作工作(每周既定工作) 三、店铺运作工作(每月既定工作) 四、店长(副店长)工作范围 五、资深营业员(见习营业员)工作范围 六、营业员(见习营业员)工作范围 七、收银员的工作范围内 第四篇产品知识篇 一、鞋系列 二、服装系列 三、配件系列 第五篇服务篇 一、服务的认识 二、兼顾内、外顾客服务 三、快乐服务宝典 四、微笑的服务 五、服务的要求 第六篇附则

第一篇 员工人事管理制度 一、员工入职的条件 1、入职:员工在入职前经过直营部主管面试,面试合格新员工根据所接到入职通知时间携带身份证原件、复印件,学历证原件、复印件,及1寸红底彩照2张到直营部办理相关的入职手续,手续办理完毕,由直营主管安排至指定的门店实习; 2、试用期:实习员工试用期为1-3个月,试用期间,上级主管将指定专人对新进员工进行一对一带教,帮助新员工学习岗位职责、业务知识、业务流程等,员工试用期满上级主管发给《试用期考核表》,由员工自评后交部门主管复评,考核通过即给予转正;新员工试用期满仍无法达到公司工作标准的,根据实际情况将延长观察期或是解聘。 二、员工的离职手续的办理: 1、主动离职 1)员工在试用期内,因个人原因申请离职,须提前3天向店长递交书面辞职申请,直营主管批准后办理相关离职手续 2)正式员工因个人原因申请离职,须提前15天向店长递交书面辞职申请,直营主管批准后办理相关离职手续 2、自动离职 1)员工未办理正常离职手续离职 2)员工连续旷工三天,视为自动离职 3)自动离职的员工扣发当月薪资作为公司补偿 三、福利与报酬 1、试用期员工与正式员工分别享受相应的的薪酬待遇,试用期员工转正后享受正式员工的薪酬待遇(如有特殊情况,公司将另行通知、处理) 2、薪金发放:每月十五日为发放薪日;若当日是周六或周日时,发薪日将会顺延下周一发放;薪酬算至上月月底,底薪、提成、奖金一起发放; 3、薪金调整:员工薪金将以入职的工作表现作调整依据,标准是按员工以往工作表现来衡量调薪与否。(如有特殊情况,公司将另行通知、处理) 4、假期安排:每月休息二天,周一至周五由部门主管安排轮休;法定假期根据国家相关规定及公司通知执行 四、考勤制度 1、上班排班表的安排:店长于每月25日前传真下月排班表交到直营部,经区域主管审批后执行,员工要按排班表上班;就餐时间为半小时。 2、考勤异常种类说明事项:

连锁店经营管理制度

置信资产精典汽贸快修美容连锁店经营方案设计 概述 根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁: 连锁店由总部全资开设,总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品,提供同样服务,进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理,统一经营,统一核算,统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权经营权管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核

准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数,中心无偿赠送店长10%的股权(店长只有这部分股权的收益分配权,无所有权),另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配,50%以现金分红,另外的50%以股权的形式分红,红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%,到达该上限以后,店长不得再认购股权,收益分配不再实行红股的形式,而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%(包括39%),中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内,属于中心无偿赠送的股权无偿收回。 优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较弱. 四自愿连锁: 各连锁店均为独立法人,各自的资产所有权关系不变,在总部的指导下共同经营,各店自主经营,自负盈亏,店长采用聘用制,中心对店长在任期内的经营目标的完成进行监督和考核.

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