项目成本管理
项目成本管理
主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本考核与预警、成本还原、项目目标责任书。
1 项目成本目标计划
1.1 项目部商务经理牵头，相关责任工程师配合，根据《项目管理策划书》、《项目目标责任书》、《项目商务策划书》有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制《项目成本控制及措施计划表》（ZJSJ-XB-SW-004）。
1.2 项目计划成本是《项目部实施计划书》的内容及工程管理依据。项目部成本工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。
2 目标成本动态管理
项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及时向分公司报送目标成本调整申请，分公司按规定审核并给予调整，项目目标责任书的上缴指标不变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。
3 成本核算与分析
3.1 项目成本台帐：主要包括但不限于：
3.1.1人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情况，由项目部成本工程师登记。
3.1.2根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费用台帐。
3.1.3根据机械（设备）使用情况，机械工程师登记机械费用台帐。
3.1.4根据现场其他直接费成本支出，由项目财务人员登记现场其他直接费用台帐。
3.1.5根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。
3.1.6根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的工程造价增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由合约工程师登记。
3.1.7建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况，材料工程师登记。
3.1.8分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济合同的签约、履行、结算等情况，由合约工程师登记。
3.2 项目成本及经济活动分析
项目部每月进行成本核算并编制项目成本分析报告（ZJSJ-XB-SW-005），召开项目经济活动分析会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。
3.2.1项目经济活动分析会召开：次月5日前，由项目经理牵头、合约商务经理组织召开，项目其他部门参与。
3.2.2项目经济活动分析主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。
3.2.3项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，参见《项目成本确认及分析方法》（ZJSJ-XB-SW-006）。
3.2.4项目成本分析的内容包括不限于以下内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。
3.3 项目部商务月报报告：项目部合约商务经理每月填写《项目部商务月报报告》（ZJSJ-XB-SW-007）上报分公司，是企业考核合约商务经理的基本依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。
4 成本考核与预警
4.1 商务部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。
4.2 项目部建立成本预警机制，项目部成本工程师根据月度成本分析结果，及时
对潜亏或已亏项目进行预警，联合相关责任工程师制定措施，经项目部领导审批后实施。
5 成本还原
工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部成本工程师对项目实际成本进行还原（ZJSJ-XB-SW-008），分公司通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时公司审计部门参与核定项目实际利润。
项目成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。
6 项目目标责任书
6.1 责任书签订：项目部全程参与目标责任书的编制、评审工作。在公司（分公司）商务部的组织下，公司（分公司）经理与项目经理完成责任书签订。
6.2 目标责任分解：项目部签订目标责任书后，项目经理在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书，分公司监督实施。
6.3 风险抵押
中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。
6.3.2缴纳时间：项目目标责任书签订之日起，特大型和大型项目15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有困难不能一次交清的，在第一次缴纳抵押金总额的50%后，本人提出申请，经公司领导批准后可分期抵押。
6.3.3抵押金退还
1 根据项目目标责任书中约定的考核节点进行考核返还，由项目部根据上季度核算情况，提出申请，分公司负责考核后退还。
2 中途调离人员退还风险抵押金，本人申请，项目经理签字，报分公司审批后退还。
7 附表
附表1：项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XB-SW-004）
附表2：项目成本分析表（ZJSJ-XB-SW-005）
附表3：项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XB-SW-006）
附表4：项目部商务月报报告（ZJSJ-XB-SW-007）
附表5：项目成本还原及指标分析表（ZJSJ-XB-SW-008）
附表1：
项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XB-SW-004）
注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。
附表2：
项目成本分析表（ZJSJ-XB-SW-005）
注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成
本构成内容进行分类分析。
附表3：
项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XB-SW-007）
附表4：
项目部商务月度报告（ZJSJ-XB-SW-008）
关于工程项目成本管理的思考
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测
如何进行项目成本管理
如何进行项目成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。 （2）财务净现值（FNPV）
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
做好精益成本管理的六个基本步骤
做好精益成本管理的六个基本步骤 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。 二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。 三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。 四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。 五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。 六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。 七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
浅谈施工企业工程项目成本管理要注意
浅谈施工企业工程项目成本管理要注意 几个问题 2006-7-17 15:36《交通财会》·焦江英 ［摘要］工程项目成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用，通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等，达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。本文结合路桥公司施工企业的特点，公司成本管理的基本任务、主要内容、基本要求，以及笔者近几年对工程项目进行成本管理、成本核算中存在的问题，论述开展工程项目成本管理应注意的几个问题。 ［关键词］施工企业成本管理注意问题 随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。 一、公司工程项目成本管理的基本任务 通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。 二、公司工程项目成本管理的主要内容 建立健全项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。 三、公司成本管理的基本要求 在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。 四、公司工程项目成本管理应注意的问题 成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、
关于工程项目成本管理的思考(1)
关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。
项目成本管理复习题及答案(必看)
《项目成本管理》课程复习题 一、不定项选择题 1.项目的基本特征是（ ACD ） A．一次性 B．重复性 C．约束性D．目标性 2.项目资源中属于软件资源的是（ C ） A．人力B．资金C．技术D．时间 3.在受资源约束的项目中（ B ） A．项目经理需要资源的时候，职能经理不分配所要求的资源数量 B．项目必须尽快完成，但资源使用不能超过某一特定的水平 C．项目必须使用尽可能少的资源在某一时间完成 D．分配到项目的资源执行能力有限 4.以下属于期间费用的是（ BCD ） A. 折旧费 B. 管理费用 C. 销售费用 D. 财务费用 5.应对各种环境变化而进行的预算调整称作：（ B ） A．初步调整B．综合调整C．提案调整D．收尾调整 6.通常用来计算决定项目的获利力的技术包括（ ACD ） A. 净现值 (NPV) B. 风险评估模型(RAM) C. 投资回收期 D. 内含报酬率(IRR) 7.需要专家见面的方法是（） A．智暴法B．书写意见法 C．德尔菲法D．分合法 8.如果在一条75%的学习曲线上第1个单元需要600小时，前两个单元需要的平均时间 是（） A．400小时B．450小时C．525小时D．600小时 9.项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（ C ） A．挣值B．计划价值C．成本差异D．成本绩效指数 10.WBS分解的核心特点是（ D ） A．功能或技术分解原则 B．组织结构原则C．责任人原则D．100%原则11.在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下（ BCD ）是 直接成本。 A. 融资费用 B. 设备费用 C. 项目所用的材料 D. 项目经理的工资 12.根据学习曲线理论，当重复生产某样东西时（ C ） A．生产设备操作员培训减少，从而降低单位成本。 B．单位成本随生产率的提高下降 C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降 D．培训成本随着自动化程度的提高而
建筑施工企业的工程项目成本管理(2)
目录 摘要 (2) Abstract (3) 引言 (4) 一、建筑施工企业工程项目成本管理的重要意义 (4) 二、当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面存在的问题 (5) 三、关于强化建筑施工企业工程项目成本管理水平的相关建议 (6) （一）以过硬的施工质量以及合理的采购来强化管理 (6) （二）强化从业人员的自身素质 (7) （三）强化宏观管理，改善建筑施工企业成本管理的外部环境 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)
摘要 伴随我国城市化进程的不断加速，建筑行业得到了快速的发展。在当今市场经济快速发展的今天，企业之间的竞争日趋激烈，要想在这样的环境条件下生存壮大，只有去提升自身的实力，保证工程的质量，以高性价比的特点来形成自身的优势。本文就将主要以建筑施工企业的工程项目成本管理为切入点，对其进行简要的介绍和分析，并对其中存在的问题作出相应的建议。 关键词：建筑；施工企业；工程项目；成本管理；
Abstract Along with accelerating urbanization process, the construction industry has been developing fast. But is the construction of a comprehensive process of construction enterprises, construction during this period to take into account the quality and safety and all aspects of how to ensure good efficiency and control of construction cost during construction to face a problem. In addition, in today's rapid development of the market economy, competition among enterprises, in order to survive and thrive in this environment conditions, it is only to improve their strength, to ensure the project quality, with high performance features to their advantage. This article will primarily on project cost management in construction enterprises as an entry point to brief introduction and analyse, and problems of making appropriate recommendations. Key words: building； construction Enterprise； construction project； cost management；
成本控制的6大方法
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
项目成本管理论文
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
浅谈建筑施工企业工程项目成本控制措施
浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施 摘要：建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施. 关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面. 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物. 1.2成本控制地基本原则
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验. 2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用. 3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下. 4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入. 5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正. 6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果. 1.3工程成本控制地作用和意义
项目成本管控的几个关键点
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
项目成本管控的几个关键点
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
企业成本管理的六种方法
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
关于工程施工成本控制的几点建议
关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020
关于工程施工成本控制的几点建议 摘要：施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率，降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议，以期有助于施工成本的抑减。 关键词：成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则： 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。
1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议