组织诊断报告范本
引言
2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由
XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务
理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：
（四）、课题研究的意义
透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：
1. 问卷调查：
对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；
2. 深度汇谈：
对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；
3. 实地调研：
对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；
4. 文献研究：
对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；
5.职能定位：
对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达
本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
一、XX公司的成功要因分析
对于那些陷入危机的大公司来说，最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴旺发展的道路，最后把它们带到了这步境地。
―――罗杰·马丁《改变企业的思维方式》
分析XX公司的问题，必须从XX过去的成功与辉煌谈起，惟有如此，我们才能够说明XX现在所面临的问题与挑战。
很长一段时间内，XX公司在以下方面保持着优势：
（1）政府关系：XX公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸公司之一，曾在进出口业务方面创造了多个全国第一，与政府有着密切的合作关系，从某种意义上说，更是政府外贸进出口经营的执行机构。
（2）商誉：XX公司具有48年的悠久历史，成套技术、设备进口和技术引进长期以来在国内处于前列，在国际上有着良好的商誉。
（3）人才优势：XX公司积聚了一批在外贸领域经验丰富的人才。
（4）网络优势：XX在全国主要区域和大城市设有26家子公司和办事处，在海外有20多个代表处。
（5）资金优势：净资产20多个亿，固定资产80个亿，年税后利润1个亿。
二、XX公司面临的问题与挑战
大部分失败的公司，事先都有许多征兆显示出它们已经出了问题；然而,即使少数管理者已经察觉到这些现象，也不太留意。整体而言，组织往往无法厘清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。
―――彼得·圣吉《第五项修炼》第18页
（一）外部问题：
1.1市场环境：群雄竞起，险象环生
市场环境是外生变量，XX公司是环境的接受者。对于XX公司而言,我们可以从两个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的鼓励下已经真正成为中国经济中的一股强大力量，它们已经并将继续挤占国有企业的市场份
额；中国改革开放20年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一，更为严重的是随着中国加入WTO，外国企业将会更多地侵蚀国有企业的天下。几十年的艰苦开拓和曲折发展培养了中国民营企业犹如狐狸般的敏锐灵活，而几百年来的优生优育和优胜劣汰则造就了外国企业犹如狮子般的厚重强大，但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干。看如今市场，群雄竞起，靠优势争天下，国有企业优势何在?随着中国加入WTO，对于中国企业来说，国内国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化。看未来发展，竞争激烈，凭实力的天下，国有企业如何面对?这是中国国有企业所面临的共同问题，XX公司也不例外。何去何从？“与其坐而待亡，孰若起而拯之。”
1.2 政策环境：垄断不再，约束依旧
由于XX公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多的政策性垄断特色，所以XX更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业。对于XX公司来说，现在正处于一种更为尴尬的境地：一方面，由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作援助政策的变化，XX公司的国家政策性业务日趋萎缩，在5年之中竟高达50%；更为严重的是国家采购也将采取更为市场化的模式来操作，即便是还存在着传统的业务，国家也不可能让XX公司独享，中机、中仪公司也获得了传统业务的一定份额。另一方面，国家有关部委对公司在市场经营方面的探索却约束依旧，甚至更为严重，这一方面取决于他们的宏观管理理念和能力，另一方面也取决于他们对中央政策思想的理解水平。其结果是企业经营的内外部交易成本极高，更多的资源（特别是人力资源）运用于内部交易，极大地降低XX公司对外部环境的关注和适应，从而降低了公司的市场竞争力。
（二）内部问题：
1.3 战略定位：模糊不清，犹豫不决
XX的战略定位是所有中高层主管与普通员工共同担忧的问题：
（1）在我们对公司近XXX名员工所实施的“组织诊断问卷调查”中，“战略”维度平均得分为2.702788分，在所有7个维度中的得分名列倒数第三，仅高于“管理制度”和“组织的学习性”，这说明战略问题是XX迫待解决的核心问题之一。
（2）从”战略”维度的内在结构上看，这一维度包括三个要素：“战略目标”、“理解认同”和“核心能力”，其中“战略目标”的得分很低，仅为2.554分，而“理解认同”和“核心能力”相对较高，这说明在外界环境急剧变化的情况下，
公司战略目标不明确，员工看不到公司的方向；但很多员工仍然希望XX能够找到明晰的战略方向，摆脱困境。
（3）与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国内其他企业―如TCL销售公司、天音通信公司、大唐电信股份有限公司、上海电信公司、粤美的集团公司相比，XX公司在“战略”维度上的得分次序与得分均值都是最低的。
（4）在对XX位XX公司中高层主管的访谈中，有22位主管认为“现在XX 公司没有明确的战略目标与战略方向”、“XX公司没有对本公司/本部门业务进行明晰的定位，本公司/部门没有明确的发展方向和目标”。
（5）在公司领导与各部门的座谈中，大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中长期发展规划，影响到了公司的长远发展。这个问题反映在业务部门，就表现为过分看重当期行为、短期利益1。
（6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：XX公司在其业务发展尤其是“主业”发展上没有找到一条能够促进XX可持续发展的战略突破口。
1.4 激励机制：水平偏低，结构失衡
公司的激励机制是课题组在调查和访谈过程中所碰到的一个具有普遍性的问题。有一句话叫“感情留人，事业留人，待遇留人”，待遇如何，是影响吸纳和留住优秀员工的一个重要因素。但是遗憾得很，公司员工现在恰恰认为现在公司在“待遇留人”上差强人意。
从总体而言，我们认为公司现有的激励机制存在以下几种倾向值得关注：（1）公司现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不到位，激励效果不明显；
（2）在组织诊断问卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分，得分最低。
（2）岗位工资的确定缺乏科学的依据，没有有效的反映不同职位的职责和任职资格的不同；公司职能部门奖金分配存在“大锅饭”的现象。有时业务部门经理人员的奖金还比不上职能部门的打字员，很不平衡；
（3）价值分配没有向业务部门进行倾斜，没有体现2：8原则，没有向利润区和新的利润增长点进行倾斜，没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓；
（4）奖金的分配以部门考核结果为依据，没有正确的反映不同员工个体绩效差异，员工对企业的投入、忠诚和贡献没有得以合理的回报，“搭便车”现象
1《公司领导与公司各个部门座谈情况总结》，2000年9月，中技公司内部材料。
比较严重，没有有效的防止道德风险和逆向选择的发生；
（5）员工看不到未来职业生涯发展趋向，不知道努力会有何回报，激励作用不强；员工的升迁异动缺乏具体明确的标准和程序，依靠资历和群体属性获得提拔的现象比较严重；
（6）公司中培训和发展的机会分配不透明，许多学习能力强、有潜力的员工没能得到应有的培训机会，没有形成对经过脱产培训的人员的合理的使用机制，培训机会的激励作用不明显；
（7）人才流失是公司激励不足的一个重要体现。
1.5 考核评价：手段单一，成效微弱
有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是“20：80”规律所揭示的重要内容。
然而从本次调查和访谈的结果来看，不少员工反映，XX公司现有的报酬体系并没有区分出各个部门的相对价值，也没有把贡献的大小差异化。这在一定程度上限制了员工积极性的发挥。主要体现在如下面几个问题：
（1）公司对经营单位的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标；考核陷入了“一刀切”的错误方式,没有根据不同的业务部门的定位的不同，市场特点、发展阶段、项目开发的难易度的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。
（2）职能部门管理人员的考核缺乏量化指标，没有明确的考核指标2，同时又缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，尤其缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析，年终考核只评印象、凭感觉打分考核，往往流于形式；职能部门的考核没有有效地区分其服务职能和管理职能，公司现有的考核方式采2正如一位受访对象所言，“公司对我没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。”
取由领导考核、业务部门评价、职能部门互评三方面加权的360度考核方式，但没有根据不同考核者与其工作接触点和对其观察评价角度的差异，在考核内容和考核方式上进行区分。
（3）对中层干部的考核周期太长，缺乏科学合理的标准和程序，丧失了考核作为工作管理手段的作用，没能起到透过考核及时监督、激励、督导、培养下属的作用。
（4）考核结果的运用不显著。有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性；
（5）现有的考核评价体系不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核评价体系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利于促进管理的及时改善。
（6）公司目前的考核制度只考核到部门，员工个体的业绩和能力没有得以正确的衡量，个人的付出和贡献没有得到合理的回报。
1.6 组织体制:权力驱动，互不配套
企业是为实现一定目标而存在的系统，组织结构就是为了更好地通过配置资源实现这个目标而将企业系统有机地细分为相互支持的子系统的集合。因此，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。
任何一个组织结构都存在着四个互相联系的问题：管理层次的划分、部门的划分、职权的划分、各个组织子系统之间的流程如何配套。合理的组织设计就是要解决这四个问题。中国大多数企业（包括大部分国有企业）是以直线职能型或其组合作为基础的组织结构形式，这种组织结构如果有这样一个前提：即由职能部门之间和职能部门与直线部门之间具有事先规定的合理的工作程序（包括完整的职责划分以及体系化的工作程序等），那么这种结构就能在保证指挥系统权力、系统运作效率的基础上，发挥其专业管理能力强的作用。XX公司组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目标，似乎也不支持企业的权力目标，更象是许多独立组织的硬性捏合，整个组织结构是条块分割的，无法形成一个系统，缺
乏可运行的“管理生产线”。
（1）从组织架构上来看，集权和分权的关系没有理顺，过度集权和过度分权的现象同时存在。一方面，总部领导班子在关键性决策的权力上相互牵制（比如在定考核系数的问题上），既贻误商机，又造成了内部的矛盾和冲突；另一方面，子公司和业务部的负责人没有得到与其承担的经营责任相对等的权力配置和资源配置，不能保证公司目标的实现。
（2）与这种人治组织体系相对应的是，企业没能够确立起一种良性的创新授权机制。权力只是集中在少数几位“老总”身上。出了问题，也要由老总出面协商“摆平”。部门主管缺乏权力，而对一般员工的授权也就更是不知从何谈起了。
（3）各单位之间的业务流程模糊，实现公司目标的产业链缺少许多必要的环节，或者说公司并没有掌握这些环节而是被一些个人所拥有。在我们的调查中发现：不仅是总部职能部门之间，而且在总部与子公司公司之间都没有清楚的业务流程关系。各单位不能够准确说明本部门每一项工作都有哪些接口，责任点和责任人在哪里，没有业务流程图，也不知道自己的求助网络和日常服务对象；
（4）从组织功能上看，公司的管理流程没有打通，职能部门和业务部门之间的关系没有理顺。职能部门的设置、职能定位、权责体系的界定没有围绕公司业务流程和价值链来展开，没有建立起对业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范机制。部门建置不平衡，公司拥有过于庞大的职能管理机构，既会增加组织运营成本，也会阻碍甚至扭曲经营管理信息的传递，破坏组织运行效率；
（5）没有规范化的职务说明书。各部门及其内部的工作的内容、责任、权限是否明晰？从收集的各职能部门的资料来看，职能部门对自身工作的职责范围界定并不清楚，即使有介绍本部门的职责和工作任务的，也是泛泛而谈，相当粗糙，没有一个可操作的标准。
（6）职能部门之间的横向交流有好的形式而没有好的效果，资源难以共享3。这是由于缺乏系统思考和整体观念，本位主义，局限于本单位利益造成的。有时相互提供服务的部门，到头来变成了相互“制造工作”；
（7）总体上看，XX公司组织定位不合理，业务部门的主营业务有重叠交叉，实际运作中出现内部利益冲突，并严重损坏公司整体形象；管理部门职能有错位，损害管理效益的发挥，总部职能部门的支持系统偏弱；公司责权分配不对称，造
3正如一位受访对象所说的：现在总部财务、企划和各业务单位之间衔接有脱钩，下面的数据提供上去后，信息没能够实现共享，造成的结果就是“一遍又一遍向业务部门收表格。
成公司整体思想和目标难以有效贯彻，而对不良结果也无据可查。
1.7 职能-业务关系：一方埋怨，一方无奈
XX公司原有的运作模式与组织体制导致了业务部门与职能部门的对立关系。
（1）在本次诊断所提出的所有7个维度，34个要素中，“冲突容忍度”这一要素的得分均值仅为2.269分，仅高于“薪资分配”要素，位列倒数第二。
（2）从总体上看，职能部门由于历史的原因而不具有很多高素质的专业人才，所以整体管理水平相对较低。公司总部营销策划和战略开发、人力资源管理这三大直接与一线打交道的部门缺乏职业化的策划队伍和管理人员队伍，制度制定部门的专业素质不够，缺乏专业性素养，职能部门的支持系统整体力度不足；
（3）与此同时，由于长期以来职能部门的管理是非市场导向的，唯上而不为市场，更难以对业务提供支持和服务，职能部门的服务与管理与公司的业务发展割裂，最终导致了业务部门对管理部门的怕、恨而瞧不起的心态4，认为是业务部门养活了职能部门，职能部门并没有向业务部门提供什么切实有效的支持与服务。
（4）对于业务部门的指责，职能部门一脸无奈：我们现在是“头顶五座大山，脚踩一片红云”。支持系统的不到位，职业化水平较低，职能部门的权力弱化，使得公司大小事务都得交由老总审批，企业家的个人色彩对企业经营成败影响巨大。
造成这种敌对情绪的原因在于员工自身对专业分工的理解不足，而XX实际管理水平和服务态度进一步导致这种理解向非积极的方向发展。因此，明确各专业（业务和职能）在XX整个价值链中的位置和作用是解决问题的先决条件，而后必须明确各专业工作的基本规范和目标，从而使各专业构成一个有机的企业系统。
1.8 人力资本：存量退化，功能异化
人力资本的退化在XX公司已经成为一个普遍的现象，这重要是由以下几个原因形成的：一是重复简单的工作，二是缺乏培训深造的机会（如学习、在职学习、交流和挂职等），三是公司缺乏明确的职业生涯规划而导致自身学习动力的减弱；四是人力资本异化所引起的。
（1）人力资本异化是由于单一的员工发展路径----官阶的爬升----引起4在我们的调研中，有几位业务部门的领导气愤地声称，现在总部职能部门就是“管”、“卡”、“压”。
的，而且官阶的爬升不是由专业能力和贡献来确定的，而是以忠诚或群体属性来确定的，因此，获得“发展”的需要导致人力资本的异化。显然，人力资本的异化又会导致人力资本的进一步退化，其结果是员工的市场竞争力大大下降，因为市场对人力资本的定价完全取决于专业能力和贡献。解决问题的办法是离开XX，以个人行为的方式来寻求人力资本的增值。
（2）这就是XX另外一个特别严重的现象：人力资源的恶性流动：流出的人才优秀于流入的人才，或者几乎只出不进，导致XX公司人力资本总体水平的恶化，而最为严重的是人力资本结构性恶化。
（3）从年龄结构上看，年轻人的流失严重；从专业结构上看，优秀业务人员和专业人才大量流失；从职位结构看，核心员工和一些中层开始出现流失，可以说，公司丧失的是推动公司发展的中坚力量。
（4）XX公司人才的大量流失和人员沉淀是同时存在的。由于没有缺乏开放的职位体系和人员流动机制，XX公司的人员“该进的进不来，该出的出不去”。用人机制的不灵活是中高层主管访谈时所反映出来的一个普遍性的问题。
1.9 营销与客户资源：个人所有，难以为继
XX人都感到公司没有营销，实际上更准确地说，XX的营销工作如同客户资源一样为公司的一部分人所有，也就是说，在XX公司的价值链上，营销和客户资源管理的环节完全是由个人所掌握和控制。从个人角度来说，这种行为是理性的，因为这是他个人人力资本回报的一部分，以补偿他认为应得报酬的不足；而从公司角度说，这表明公司经营管理的失败，也是对公司发展的最大威胁。
2.0 管理信息系统：技术滞后，内部割裂
进入90年代以后，整个经济发展的基础设施发生了革命性的变化。以公路、机场等为代表的工业社会经济的基础设施，开始逐步升级为以因特网（即将发展成为无线因特网）为基础设施的信息经济。显然，要在这个时代获得竞争优势乃至生存机会，具备信息基础设施是基本前提条件，而对于企业来说，因特网技术的发展则完全改变了商业模式，其核心在于效率的极大提高。在这一点上，XX 的现状确实令人担忧；而且这种担忧由于中国即将加入WTO而强化。XX管理信息系统的根本问题是技术滞后以及由技术滞后所引起的内部割裂的问题。但是对管理信息系统的态度最终来自于对新经济模式的理解以及企业的内部动力——管理信息系统建立除了配置成本之外，在一定的时期内还会使这个公司要承担一定的适应调整成本，包括工人的重新学习和适应。
三、问题的归集与解析
XX 公司所面临的内部和外部问题核心可以归集为两大方面：发现利润区和人事激活。
------作者
3．1 经营陷井
XX 公司主业方面的问题在于：XX 陷入了市场份额萎缩，预期增长率偏低的“无利润区”。如以下BCG 矩阵中的“瘦狗座（DOG ）”表示：
市场份额
3．2管理陷井
XX 公司的管理问题可以用安盛咨询公司量表来说明。世界著名的管理咨询公司------安盛咨询（Andersen consulting ）公司在对上百个企业成功与失败的案例进行实证分析后认为，以下要素是影响一个企业在经营管理上成败与否的关键因素：
1、 管理人员的能力与素质（√）
2、 战略、计划制订的是否合理（√）
3、 企业组织和组织机构设置（√）
4、 营销策略是否适当（√）
5、 员工行为规范是否合理（√）
6、 授权是否合理（√）
预
计
增
7、控制是否合理（√）
8、激励是否合理（√）
9、用人是否合理（√）
注：打“√”表明这是XX公司现实存在的经营管理问题）。
对照以上要素分析XX公司现存的问题，我们不难发现：XX正面临着自1952年成立以来最严重的“经营管理陷井”：XX公司所面临的是系统性的问题，XX 公司面临的问题是有内在逻辑关系的。长期以来XX人引以为豪的XX与政府的密切合作已风光不再；XX的人才优势正逐步丧失；XX公司的网络优势正在耗竭公司的资源；XX公司在近几年内还可以称道的是她的商誉和资金优势。但是，如果公司在战略和业务领域不能找到突破口，而且不能根据市场化和业务发展的要求适时调整其组织与人事机制的话，商誉和资金的优势也必将在几年内涤荡无存。
那么，根源何在？
四、问题的归因与关联
羊毛出在羊身上。
――――――佚名
纵观XX公司现存的管理问题，我们看到了一条主线，即：作为一家老牌的国家级外贸公司，如何实现其从行政主体向市场主体的转变？我们可以具体从业务和管理两条线分析如下（图解详见图1－2所示）：
1、基本假定：XX是行政主体。
2、主业分析：
（1）XX的主业主要依赖的是贷款项目代理业务，这是由国家的政策和中国原有的经济发展水平所决定的。
（2）现在垄断逐渐放开，一方面，国际金融组织和外国政府对中国的贷款项目份额将会随着中国经济实力的增强而逐渐减小；另一方面，盘子内的份额也在逐渐萎缩，国内的竞争对手如中仪、中机等都参与进来瓜分这部分业务；再一方面，加入WTO后，越来越多的中国企业将享有外贸经营权和自营产品进出口权。
（3）XX主业面临的窘境是：要在日益萎缩的盘子中获得每年日益增长的份额与效益（见考核办法），这是一个悖论。其结果就是：各业务部门不规范运作，潜盈和潜亏，压低当年完成额度和效益指标。而从整个公司层面所反映出来的问题就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。
（4）这种恐慌所反映出来的就是我们所罗列的各种表象问题：奖金和考核是在日益萎缩的盘子下分割的，这样职能和业务部门的矛盾，业务部门之间的矛盾、总部和子公司管理体制上的矛盾也就随之显现。
（5）对原有主业的依赖的另一个直接后果是：XX人的新市场和新业务开拓能力不强，战略规划上迟迟没有突破。XX在总体上没有明确的战略规划，而对各子公司、业务部门、多种经营单位的业务更是没有明确的定位。
（6）XX曾经尝试通过实业投资来扩大业务的涵盖面和收益多元化，但是XX在实业投资方面并不成功，而且也缺乏大量的专业人才，因此，这导致了集团财务集权度的加大和XX公司本身在财务政策上的保守（稳健），这对于主业和实业开发新市场与新业务是不利的，因为它直接导致了各经营单位在市场开拓时得不到应有的支持。
3、管理分析
（1）XX的行政主体色彩使得XX在长期以来行为导向是权力导向而非市场导向的，在XX管理方面存在的一个最大的问题就是：缺乏理性权威。
（2）权力导向的管理机制使得XX的资源配置模式是高空运作式的：资源高
度集中在总部，资源配置是服务于行政目的的，这与业务单位面向市场一线、承担市场压力而提出责、权、利一致的要求是背离的。
（3）权力导向的管理机制还导致职能部门是面向领导而非一线服务的，承担了大量的事务性工作。这就造成了职能与业务部门工作上的割裂和对立。
（4）企业组织设计的真正目的在于调节专业化与整合力，使组织最能够适应企业各项事业现在与未来的需求，达成企业的目标，一切权力都是围绕着目标实现与资源配置而产生的。而XX长期以来的目标不是市场目标而是行政导向，这就决定了其在组织结构设计上的非市场化：因人设置岗位，子公司、代表处的设立随意性较大。
（5）行政导向的另一个可能的结果就是：人们凭借裙带关系和政治技巧获得信任和在组织中的地位，因此，群体属性对于XX人而言至关重要。这就不可避免地出现在汇报系统上的“几张皮，几条线”问题，其直接后果是XX决策效率的低下，而长期结果则是XX公司缺乏理性权威。
（6）在行政主体的背景下，管理者和员工的的素质和技能无法跟进企业和市场发展的需要，人力资本在XX“缩水”的现象比较突出。
图1－2：XX公司的问题归因与关联图
五、我们的思路与对策
得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。
－―――查尔斯·达尔文
（一）思路：
我们认为，XX公司在业务突破和管理创新的探索中首先必须对以下问题作出回答：
1、存续模式的转变
XX在过去扮演的是政府外贸代理执行机构的角色，那么XX在未来应当扮演什么样的角色，XX公司在未来持续成功和持续发展的关键是什么？只有说明XX公司存在的理由、共同愿景和价值导向，才能够真正明白XX为什么而活着。
2、心智模式的转变
XX公司的改革与发展需要改变XX人决策和行动所依赖的深层假设和隐含前提。这种深层思维基础是XX人形成的所有结论的总和，是他们过去的经历和解释体系的产物。它决定了XX的组织社会行为与组织文化。在XX，本位主义、局限思考和“对上”、“平衡”、“机关作风”等行政主体意识在很大程度上制约了XX公司的行为模式与思维习惯。在这一点上，XX人尤其是XX的中高层管理者必须实现自我超越。
3、盈利模式的转变
垄断打破后，XX公司的企业设计将发生全新的转变，必然要以市场和客户为导向，强化市场主体意识，在客户选择、价值获取、战略控制和业务范围进行重新定位。在主业方面强化专业化咨询力度，实施个性化和量身定做的专业化咨询服务，并为客户提供客户化解决方案（专业化咨询的延伸，例如为客户提供融资、担保、信用等方面的服务）。为此必须加强市场营销和客户资源管理的力度。
4、组织模式的转变
根据“战略决定组织”的原则，组织结构随着战略的变化而变化，一般而言，对组织变革产生决定性影响的战略内容有：新的经营模式，新的产业发展方向；核心竞争力和资源的配置；主要的竞争战略（如低成本、差异化、专门化、高附加值、速度等）。围绕战略和业务的转变，现有的职能系统必须重新定位，侧重其服务一线的功能；人员精简，提高专业化的水平；同时围绕着新业务和市场的开拓和客户关系拓展，增设和强化市场营销与客户资源管理的部门与功能。
5、人管模式的转变
人管模式转变主要涉及以下几个关键点：XX公司能否真正建立开放的职位体系，进而形成进出自由、能上能下的用人机制？如何激活沉淀层？如何建立有效的价值创造、价值评价和价值分配系统？
6、资源配置的转变
XX的变革与发展要转变其原有资源的高空运作模式，将市场的压力和资源的一线倾斜有效地协调起来，同时围绕战略导向的转变，建立规范有序的权责体系；另一方面，要改变客户资源的个人占有与公司共享之间的矛盾。
7、领导基础的改变
XX公司的改革需要人治权力驱动向理性权威的转变。同时，XX公司必须建立强有力的领导核心与领导联盟，彻底改变“几条线”、“几张皮”的问题。
（二）对策
1、长期方案
XX公司目前反映出来的问题，非一日之寒。我们不能简单地头痛医头，脚痛医脚。XX的现在所面临的问题和困境：存续模式的镂空，深层思维的固化，资源配置的失调、利润区的缺失和价值链的扭曲”，其根源在于XX长期以来行政主体地位的本质，其结果造成了XX公司的企业愿景和目标必然是行政而非市场导向的。因此，XX公司改革的根本出路在于产权制度改革，通过产权的真正置换与多元化，激活XX公司的内在机制，全面建立起XX公司的市场主体地位，参与市场竞争，从这个意义上说，产权改革是治疗XX公司“病症”的“治本”药方。
但是，产权的改革从长期而言通过“手术式”的变革给了XX新鲜的生命，手术完成的质量好坏，还有赖于XX公司原有的体能基础和手术后的体质恢复训练。从另外一个角度而言，体能的好坏对于延缓、控制XX的病症都是不无裨益的。产权改革只是必要而非充分条件。在产权改革之前与之后，XX公司都应当不失时机地实施体能训练――推进制度创新与价值链重建的工作。制度创新的根本，在于探索企业的新型经营思路与经营理念，寻求新型利润区方面的突破，围绕利润和业务的发展为主线，全面改造XX公司的组织体制和管理制度。而价值链重建，则是从整个企业的价值创造、价值评价和价值分配入手，着重于“创造要素的吸纳与开发”、“评价机制与工具的选取”、“分配机制与形式的确定”。我们下面要阐述的中期和短期方案，就是从XX公司的体能训练出发的。
根据联合课题组对项目运作的整体思路，结合XX公司的变革动力与既定的约束条件，特别是考虑到企业目前面临的迫切的经营管理问题，为实现XX变革可行的最佳效果，课题组提出了“以战略和业务定位为基准，逐步推进制度创新”这一解决办法。这个解决办法涵盖了下面的中期方案和短期方案。
2、中期方案
上面说过，公司正面临的是“经营陷井”与“管理陷井”并举的现实窘境，对于这两大窘境，我们认为：管理陷井与产权制度的关联系数要高于经营陷井（我们将在结语部分的负向因素中着重讨论这一点）。发现管理陷井问题以后，只是从问题的本身来开处方对于XX来说是行不通的，现有的改革涉及到观念、利益上的调整，而公司本身又处于一种超稳态的状况，如果单单从管理的角度来解决公司目前的管理陷井问题，将会牵一发动全身，杀伤面大，当期副作用大，而且现在从管理角度来解决管理陷井问题，有缺乏系统思考之嫌疑。这就好比“公司正在同时接受四种医疗程序一样，一个人负责消化道工作；一个人矫正骨折的脚；第三个人处理错位的肩膀；第四个人消除胆结石。每项操作都是成功的，但是病人却因休克而死亡。”类似马上进行大规模裁员分流和重新调整企业的组织体系这样的工作，只能围绕企业战略和业务的重新定位来开展进行。
因此，我们的中期方案重点是：
（1）通过“中医疗法”，XX公司引入外部专家，与公司上下一道，研究公司的战略发展方向，在2001－2002年，确定XX公司的战略发展规划，从解决经营陷井入手，寻求新的利润增长点。以新的利润和业务增长来带动公司在管理方面的变革。关于这一点，我们在上面已经给出了一些思路，而在一年的时间内，我们必须积聚力量，寻找机会，在战略和业务环节上建立见效，取得突破。战略研究是一个系统性的工程，它侧重于：XX公司的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）何在？我们应当如何审视XX公司的“主业”发展问题？XX公司的多元化经营应当如何定位？如何寻找XX公司实业投资的突破口？“主业”、“实业”、“多种经营”之间应当保持一种什么样的关系，在业务发展方面，是否存在其它的突破口和新思路？资源应当如何配置？
战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，我们将围绕公司的战略主线，对XX公司的组织体系和资源配置模式进行重新定位和调整，并对公司的激励机制（以薪酬制度和人力资源开发制度改革为主体）、约束机制（以考核制度和任职资格制度为主体）、牵引机制（以企业文化建设为主体）进行全面改革。
（2）XX公司中期方案的另一个重点是要随战略而理顺XX公司的权责体系，建立有效的创新授权体制。XX公司的创新授权机制，不是简单的分权问题，而是对组织框架的优化，组织结构的调整，组织运行的规范化。从实际看，稳定中层，适度授权，服务一线，这也是与当前XX公司二次创业的需要相符的，也必将在运行机制上进一步润滑XX公司的成长与发展。
我们认为，XX公司的明晰权责体系，建立创新授权机制的前提，是对二次创
业中企业不同层级人员职能的重新定位和再认识（如下图所示）。
●从总部垂直分工上看，应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工。现在XX公司的情况是，高层花在事务性工作上的时间过多，职能管理层的支持系统力度不足。因此，这种分工主旨在于让高层管“该管”的事情。具体说来，在企业进入二次创业时，企业高层经营者应当从日常事务中解脱出来，把更多的时间用于战略方针、组织文化、资源建设与整合、领导艺术与决策等方面来促进企业的发展。而企业中层主管的职能，主要应放在在目标与任务管理、部门（分公司）的组织气氛建设、资源管理、影响和促进决策和绩效改进等方面。垂直分工的目标，是要达到“高层主管做势，中层主管做实，基层员工做事”的良性运作体制。具体而言，首先要明确总部、职能部门的职责，理顺公司的组织结构。其次，要成立一些如战略、财务、人力资源方面的专门委员会，定期讨论重大决策问题。建立一套新的决策体系，提高决策效率，同时使老总专注于公司发展的重大决策。第三，要健全系统、科学的管理程序，特别是战略管理规划程序，并建立严格的内部控制程序及体制，以有效地防范经营管理中的问题和损失。
●从横向分工看，应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。现在XX公司在部门职责、工作内容和业务流程方面存在较大问题，沟通不畅和制度不规范的现象比较严重。要解决工作和流程上所存在的问题，要对工作进行科学和系统地分析，打通流程，需要公司高层下定决心，聘请一流的专家，帮助各个部门和岗位明确工作内容、业务流程、任职资格和考核标准等方面的内容。在事务性问题的处理和解决上，要注意建立诸如象“Fayol Bridge（“法约尔桥，见下图所示）”这样的沟通体制，而不必大事小事都由转到公司领导班子那里去，使之能够专注
于解决有关公司前途的经营战略问题。
为沟通建立“法约尔”桥
●从总部与经营单位的管理体制上看，必须明以目标管理（MBO）的方式确经营单位的经营责任，经营单位在和总部共同确定经营目标的基础上，提出为完成当年经营目标所需要的支持和资源配置，完善总部和经营单位的责、权、利关系。
3、短期方案
对于战略业务定位和的强调并不等于我们现阶段应对“人事激活”方面将无所作为。尽管XX公司目前的战略尚待明确，但是我们的思路是确定的：在应对管理陷井方面，我们先不主张进行“手术式变革”，而是确定先对XX公司进行“管理体能保健”，XX公司要建立良好的业绩管理机制，首先要规范合理的组织结构，关键是要建立管理程序，制定合理的业绩指标体系和评估体系，并辅之以合理的激励机制。
XX公司管理制度、人事制度、资源配置模式的设计，必须凸现XX公司对价值链的有效管理。如下图所示。
研究报告范本
Screen and evaluate the results within a certain period, analyze the deficiencies, learn from them and form Countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 研究报告
编号：FS-DY-74640 研究报告 XX年3月，我的小课题——《不同教学内容的语文高效课堂研究》正式申报。从申报至今，已经过去了3个月了，回顾这段时间我针对这个小课题开展的系列工作，我主要做了以下几方面工作： 一、课题研究进展情况 1.研究的目标 (1)提高不同教学内容的课堂效率，特别是让学生颇为头疼的文言文，考试过程中失分较多的诗歌鉴赏题、语言运用题以及现代文阅读题和作文。 (2)重在教授答题技巧与作答规范。 (3)通过在课堂教学中主动添加学生感兴趣的因素，提高学生的语文学习兴趣与热情，把复杂问题简单化 2.课题研究的内容 (1)如何尝试建立新型的师生关系，转变教学理念，培养
学生思维的兴趣，构建高效的课堂提问艺术，让学生乐学、乐问，展开较有计划的实践研究。 (2)学习兴趣与自信心的培养的研究; 学习兴趣是学习动机中最现实、最活跃的成份。对于我任教的两个教学班语文学困生来说，任课教师更应该加强学法指导。当他们在学习中遭受挫折和失败时，需要进行耐心的心理疏导和方法点拔，及时进行知识上的查漏补缺;当他在学习上或行为中出现“闪光点”时，哪怕是课堂上或课下出现的点滴进步，我们都应及时给予鼓励和表扬，让他们体会到信赖、满意、亲切的情感，从而树立他们的学习信心，以满腔热情投身到学习中来，增强向优生转化的信心和勇气。 (3)创造良好的教学环境的研究; 在高一阶段教学过程中，应充分体现学生的主体地位，将动手、动口、动脑相结合，营造一个宽松和谐的课堂氛围。变紧张压抑的被动接受知识为轻松愉快的主动学习知识，提高每一位学困生的参与意识，使每个学困生都能积极投身语文课堂的学习过程中来。 3.课题研究方法
课题研究报告范文 (1).doc
课题研究报告格式 说明：课题研究报告没有固定模式，仅供参考。研究者根据实际情况撰写。 一、题目。要求明确、鲜明、简练、醒目。一般不用副标题，字数不宜过长。 二、摘要。要求准确、精练、简朴地概括全文内容。 三、引言（或前言、问题的提出）。引言不是研究报告的主体部分，因此要简明扼要。 内容包括：1、提出研究的问题；2、介绍研究的背景；3、指出研究的目的；4、阐明研究的假设；5、说明研究的意义。 四、研究方法。不同的课题，有不同的研究方法。这是研究报告的重要部分，以实验研究法为例，其内容应包括： 1 、研究的对象及其取样；2、仪器设备的应用；3、相关因素和无关因素的控制；4、操作程序与方法；5、操作性概念的界定；6、研究结果的统计方法。五、研究结果及其分析。这是研究报告的主体部分：要求现实与材料要统一、科学性与通俗性相结合、分析讨论要实事求是，切忌主观臆断。其内容：1、用不同形式表达研究结果（如图、表）；2、描述统计的显著性水平差异；3、分析结果。 六、讨论（或小结）。这也是研究报告的主体部分。其内容：1、本课题研究方法的科学性； 2、本课题研究结果的可靠性； 3、本研究成果的价值； 4、本课题目前研究的局限性； 5、进一步研究的建议。 七、结论。这是研究报告的精髓部分。文字要简练、措词、慎重、严谨、逻辑性强。主要内容：1、研究解决了什么问题，还有哪些问题没有解决；2、研究结果说明了什么问题，是否实现了原来的假设；3、指出要进一步研究的问题。 八、参考文献。 九、附录。如调查表、测量结果表等。 课题研究报告撰写的基本要求 一、标题 可使用比正文大1—2号的字型与变化了的字体（黑体）来排列，上空2—3行，下空1—2行。 二、署名 接标题下一行，一般写上“××单位课题组”，在右上角打上一个“﹡”，然后在首页文末划一横线下面加注，也注上“﹡”号相呼应。加注时要标明课题的级别、性质、归属、立题年份、负责人姓名、成员（顾问）姓名、研究报告的撰写者以及一些谢辞。也可单独列一页，或放置正文末尾括号中，将具体的工作与成员予以说明。 三、内容摘要和关键词 内容摘要是对研究报告中所描述的背景、采用的主要方法、形成的结论与提出的新见解的简要说明，以100—300字为宜，接着“××单位课题组”空1—2行，其中“内容摘要”用中括号，变体字。
温州某民企内部管理体系诊断报告
某民企部管理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、 考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组部讨论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司部管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。 0、本次诊断作业的基本感受 在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到： 在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市
某公司组织诊断报告
引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：
透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析
调查研究报告格式范文(完整版)
报告编号：YT-FS-2691-48 调查研究报告格式范文 (完整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
调查研究报告格式范文(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、问题的提出 随着年级的增高，我们班戴眼镜的同学越来越多， 还记得我们小时候一起玩时，他们都还没有戴眼镜。 大家为什么会近视呢?怎样预防近视呢?为此，我做了 一次调查。 二、调查方式 1.观察法：仔细观察近视同学们平时的用眼习惯。 2.询问法：询问近视的同学们为何会近视。 3.调查法：像老师索取本班的视力调查表，统计 近视人数。 三、调查情和资料整理 1.本班有47人，近视人数12人，近视率21.2%。 通过上网
查阅，我知道了我国青少年近视人数已达到70%，高于世界平均22%的比例。我们班的近视人数低于22%，真是可喜可贺啊! 2.分析近视原因：近视的人又许多，可他们究竟是怎样近视的，你想知道吗?那就让我们来看一看吧。 ①遗传：你知道吗，有一小部分人的近视是遗传造成的，他们的父母都是高度近视，因此，他们的近视是先天性的。 ②习惯不好：有一些人的用眼习惯非常不好，他们喜欢躺着看书、在光线很暗或很强的地方看书、在校不认真做眼保健操等，这样都会使他们的视力下降。 ③用眼疲劳：有的人非常喜欢看电视，而且一看就是好几个小时，中间也不休息一下眼睛，这样也会近视。 四、近视危害 1.近视后会给自己的生活带来许多不便，例如：男生近视后只能眼巴巴第望着别人打篮球;在起大雾时，眼睛上也会蒙上一层雾，什么都看不清等。
组织结构诊断报告书
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书 2003年5月23日
目录1．核心业务价值链分析1 1.1价值链分析法的基本原理1 1.2路桥集团的核心价值链分析2 2．组织设计的原则4 2.1目标统一原则4 2.2分工明确原则4 2.3相互协调原则4 2.4因事设职和因人设职相结合原则4 2.5统一指挥的原则5 2.6责权利相统一的原则5 2.7精干高效原则5 2.8组织弹性原则5 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析5 3.1部门职能诊断和分析6 3.2管理层次与幅度诊断和分析8 3.3组织职权诊断和分析11 3.4横向联系诊断和分析13 3.5业务流程诊断和分析14 3.6组织运行诊断与分析14 4.组织结构问题诊断总结与建议16
山东省路桥集团有限公司 组织结构诊断 1．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图： 图1 企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。
研究报告格式及要求
课题研究报告的基本格式与写作要求 课题研究报告即课题成果报告,包括实证性研究报告和文献性研究报告。其中,实证性研究报告又包括观察报告、调查报告、实验报告、经验总结、行动研究报告等五中形式。 一、标题 反映课题研究的实质,具体、简洁、鲜明、确切。可以直接用课题名称；也可以另立标题,将原研究课题的标题作为副标题。 二、署名 在标题下署名,并注明作者的工作单位。署名,一方面是表明作者的著作权,另一方面则表明作者文责自负。 三、引言 对研究方案的高度概括（而不是对研究方案的重复）。因此,要求简单明了地阐述以下几个问题——问题的提出（从实际出发讲问题）；相关研究现状；研究的理论假设和理论依据；研究的重点与难点。 引言应开门见山,有吸引力,篇幅不宜太长。 四、方法与过程 一般按照课题研究过程的时间顺序和进展情况一一展开,强调亮点,主要内容包括： 1、研究的主要概念的定义和有关名词的解释； 2、实验对象的选择和组合、实验措施及无关变量的控制（针对理工科而言）； 3、概述研究过程及主要做法； 4、研究的主要特点；
这一部分内容的介绍应该注意条理清楚、交待明白,以便别人能够按照这些介绍去重复实验。 五、结果（成效）与结论 对课题研究所取得实际工作成效统计、分析处理后的结果,以及由此而推导出的结论。 这一部分是事实材料的客观归纳,必须依据事实和数据严谨地提出结论,归纳出规律性东西。 六、分析和讨论 研究者根据研究所得的结论,结合自己对教育理论与实践的认识和了解,通过分析、思考,对结论产生的原因所做的理论解释或对结论的质疑提出对策等。 这一部分可在根据方案中的理论依据的基础上,结合课题事实、围绕主题词加以深入的论述,并明确地表述自己的认识和观点。注意理论与研究相结合。 七、附录 由三个方面的内容组成,包括主要参考文献（讲究档次）；原始资料；测量工具（工科类）。 可以说,标题、引言和方法过程为课题研究的情况汇报,与研究方案中的内容有部分相同之处；结果与结论、分析与讨论、附录为研究结果的分析,这是研究报告不同于研究方案的内容。一个完整的研究报告必须包括上述内容。有时可以合并一些项目撰写,如有的研究报告就是分三部分写的,即课题的提出,研究的结果与分析、小结。 八、其他注意事项 1、要理清思路。课题研究报告的写作是一件难度较大的工作,最关键和首要的工作是要理清思路。要了解研究报告格式所要求的思路,并将格式的各个项目与自己的研究工作建立对应关系,回顾和确立
企业质量管理体系诊断报告
企业部管理体系诊断报告（经典） 公司部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业外部环境分析： 自我国加入WTO之后，国外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规的管理，甚至是与规化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强部管理，练好功，提倡制度化管理，规各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，部加强控制，外部规市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作容与环节。 4、部管理的系统化、规化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司 规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发 生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规、科学、合理的机制，公 司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老 板的主观意识办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来 统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也 有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧
关于研究报告的格式范文
关于研究报告的格式范文 小编导语：关于研究报告格式范文是小编为同学们整理的，研究报告是一种习作形式，但是这种写作是基于一定调查得出的结论，同学们是不是很想知道这种调查研究报告该如何写呢？这种写作形式的重点是什么呢？小编给大家整理的研究报告格式范文就可以告诉大家这个格式，同学们可以放心的去写你的研究报告了。更多小学生研究报告尽在巨人作文网！ 调研报告概念 对某一情况、某一事件、某一经验或问题，经过在实践中对其客观实际情况的调查了解，将调查了解到的全部情况和材料进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来，这就是调研报告。 调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。 调研报告主要包括两个部分： 一是调查。调查，应该深入实际，准确地反映客观事实，不凭主观想象，按事物的本来面目了解事物，详细地占有材料。 二是研究。研究，即在掌握客观事实的基础上，认真分析，透彻地揭示事物的本质。至于对策，调研报告中可以提出一些看法，但不是主要的。 因为，对策的制定是一个深入的、复杂的、综合的研究过程，调研报告提出的对策是否被采纳，能否上升到政策，应该经过政策预评估。 调研报告格式 1、文章题名 文章题名应简明、贴切，能概括文章的内容，一般不超过20个字。 2、作者署名 作者署名应使用真名，如为团体作者的执笔人可标注于篇首页地脚处。 3、摘要 摘要应客观地概括论文的主要内容和观点，篇幅不超过200个字。
4、关键词 关键词为反映论文主题概念的词或词组，具有检索价值。一般为3~6个。 5、作者简介 作者简介为主要作者的姓名、出生年月、性别、所在院（系、所）和专业，置于篇首页地脚处。 6、正文 正文为调研报告的主体部分，不少于4000字（不含调研基本情况部分）。根据所在村的调研基本情况提出问题、分析问题、解决问题。调研报告内容分为调研基本情况介绍、调研分析、思考建议和农户家庭案例（不少于一个）四部分。 7、注释 篇名和作者注释置于首页地脚处。文内对特定内容的注释置于当页下（脚注），按在论文中出现的先后顺序用1，2，3……每页单独排序。 8、参考文献置于正文末，主要参考文献著录格式如下： 著作：标注顺序：责任者/文献题名/出版者/出版时间/页码。 示例：赵景深：《文坛忆旧》，北新书局，1948年，第43页。 期刊：标注顺序：责任者/文献题名/期刊名/年期（或卷期，出版年月） 示例：何龄修：《读顾诚〈南明史〉》，《中国史研究》1998年第3期。 学位论文、会议论文等：标注顺序：责任者/文献标题/论文性质/地点或学校/文献形成时间/页码。 9、字体与字号 题目：黑体四号居中 作者名字：宋体四号居中 摘要、关键词、参考文献：宋体小四号加粗
诊断总结报告
湖南石油化职业技术学院 2017年内部质量保证体系诊断与改进实施推进情况 总结报告 我院以完善质量标准和制度、提高利益相关方对人才培养工作的满意度为目标，按照“需求导向、自我保证，多元诊断、重在改进”的工作方针，达到促进全院各部门及教职员工个人切实履行人才培养工作质量保证主体的责任、建立常态化的内部质量保证体系和可持续的诊断与改进工作机制、不断提高人才培养质量、增强学院“内涵提升”实力的目的，根据《湖南省高等职业院校内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案》要求，制订并实施了《湖南石油化职业技术学院内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案》，现将2017年内部质量保证体系诊断与改进实施推进情况总结报告如下： 一、诊断与改进工作任务完成情况 1.成立了工作机构 为确保学院内部质量保证体系诊断与改进工作顺利推进，学院成立了由党委书记和院长为组长、各分管分院长和行政管理部门领导、教学系部负责人组成的工作领导小组，下设专业建设、师资建设、学生工作、治理体系运行、信息化建设、新校区建设等六个质量诊改工作组，明确了各自的工作职责和工作标准，制订了专门的工作方案，安排了专项经费。 2.逐步完善以教育教学为重点的工作质量标准 （1）重新修订了学生素质培养标准 以教育教学为重点，学院根据学生生源情况和用人单位要求，重新修订了《学生管理条例》，突出学生思想道德素质、身体素质和心理素质，调整了学生评价标准，并分解到相关部门进行实施，明确相关责任，
进行及时跟进，开展质量评价。 （2）动态化地调整了专业建设质量标准 学院在分析国家发展战略、石化产业和区域发展，以及高院教育发展的形势等外部环境因素的变化，结合经济社会发展带来的新技术、新业态、新要求，以校企合作为主要途径，对专业结构面向产业发展需求进行动态化调整，所开16个主体专业人才培养标准进行了重新修订，对文化基础课、专业理论课和实训课教学质量标准进行了进一步完善。石化生产与储运技术专业群。紧密对接石化中下游产业的人才需求，坚持“以服务石化生产过程为主线”的原则，2016年度开办了煤化工技术专业，2017年度新增了化工安全技术专业，优化调整了群内专业结构，逐步构建和完善了以石油化工技术专业为核心的石化生产与储运技术特色专业群。石化装备与控制技术专业群。呼应《中国制造2025》、《湖南省贯彻〈中国制造2025〉建设制造强省五年行动计划（2016-2020年）》湘政发[2015]43号文件、《洞庭湖生态经济区规划》、《湖南省“1274”行动计划》等国家和湖南省发展战略，对接湖南20个优势产业链，通过整合升级、拓展开发等方式，由石化企业所需要的石化装备制造、控制、安装、维护等专业向现代装备专业拓展。石化管理与信息技术专业群。原有物流管理、市场营销、信息安全与管理3个专业，2017年新增了移动应用开发技术专业，进一步完善了专业群建设。 （3）建立师资建设工作标准 按专业建设要求，对教师引进、培养、考核评价和聘任工作标准和程序进行了系统修订，加强了校内专任教师、兼职教师、兼课教师和企业实训师资的管理规范。 此外，学院还逐步建立了治理体系运行、信息化建设、新校区建设和后勤、财务管理工作质量标准。 3.逐步完善了质量监控体系
研究报告格式
篇一：撰写研究报告的基本格式 规划课题研究报告的基本格式 市教育科学“十二五”规划年课题 《》 研究报告 课题组主持人： 摘要：用简炼的语言介绍本研究课题内容，一般在300字左右。 关键词：选取的能够反映其全文主题内容信息款目的3-8个规范词，从标题中选取，或从文中选择有代表性的词语。尽量在《汉语主题词表》中选用，切忌用不规范的简化词或术语。可按概念外延大小或论述先后顺序排列，多个关键词之间用分号分隔。 一、课题的提出（概括说明） 1、关键概念的界定 2、课题的提出（现实依据与理论依据） 3、课题研究现状及创新程度（当前社会对该课题的研究状况，包括国外、国内、省市内对该课题或有关内容研究的状况，如深度、广度、已取得的成果或存在的问题，有何问题还没有研究或有待于进一步研究，本课题研究的切入点等） 4、课题研究的意义与价值(本课题研究成果将产生的作用和价值) 二、课题研究的目标与内容 1、研究对象（学段、年级、班级、学生人数及基本情况分析） 2、研究目标：应具体、明了、简练，并具有可评价性(可鉴定性) 通过研究将得到什么新理论、新理念、新观点、新认识、新模式、新途径、新方法、新对策等。 3、研究内容：具体阐述研究工作从哪些方面展开，具体做哪些工作 4、研究方法：研究过程采用什么方法、用此方法研究什么内容、达到什么目标、得出什么结论； ★三、课题研究的主要过程或主要步骤 1、可以按不同的研究主题，也可以按阶段来安排结构，要写出研究过程中各阶段的研究内容、研究思路及实施情况；
2、在研究过程中涉及到调查和实验，要特别写出以下内容： （1）对调查的实施，着重写出 调查的目的、任务、时间、地点、对象、范围； 调查方法要说明是普查还是非普查（如：重点调查、典型调查、抽样调查、随机等）； 调查方式是座谈会、访问、还是问卷或测试； 调查问卷要说明问卷、编制依据、发放方式、问卷有效数量和数据处理的方法； 对于测试要说明测试量表的、编制依据、测试依据、对象和方法、评分标准和有效性的保证等。 （2）对实验的实施，要写明： 实验目的、内容、方法和思路； 实验的假设和理论依据； 实验的变量、时间、数量、结果及适用范围； 实验的具体步骤等。 ★四、课题研究的成果（告诉我们最终得到什么，这些东西是什么） 1、对照研究目标，说明通过研究，获得了那些新方法、新理论、新模式、新认识等； 2、对研究的问题，提出的有效措施、可操作的对策和方法； 3、课题研究对学生、教师及学校发展的影响 4、注意要对研究过程中收集到的数据等（可用图、表的形式）进行数量统计分析，得出初步结论，数据可用直方图、曲线图、折线图等图表形象地表示出来，让人一目了然。对非数量化的资料，要进行整理、分析、比较、归纳，开展逻辑推理，用文字进行定性分析。。 五、结论与讨论 （要求客观真实，简洁明确，鲜明集中，让人们能从中获得有用的信息） 1、研究了什么问题，有什么结果，说明了什么问题。
企业高质量管理系统体系诊断地报告材料
企业内部管理体系诊断报告（经典） 公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在 不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意 识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力 求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业内外部环境分析： 自我国加入WT氏后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。 4、内部管理的系统化、规范化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是 足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突 等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文 化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识 办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在 公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系， 这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。
研究报告范本格式(完整版)
报告编号：YT-FS-1876-42 研究报告范本格式(完整 版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
研究报告范本格式(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、标题 可使用比正文大1-2号的字型与变化了的字体(黑体)来排列，上空2-3行，下空1-2行。 二、署名 接标题下一行，一般写上“××单位课题组”。加注时要标明课题的级别、性质、归属、立题年份、负责人姓名、成员(顾问)姓名、研究报告的撰写者。也可单独列一页，或放置正文末尾括号中，将具体的工作与成员予以说明。 三、内容摘要和关键词 内容摘要是对研究报告中所描述的背景、采用的主要方法、形成的结论与提出的新见解的简要说明，以100-300字为宜，接着“××单位课题组”空1-2
行，其中“内容摘要”用中括号，变体字。 关键词除了帮助检索之外，还在于可提醒本研究报告的阅读者着意理解所列词语，以2-5个为宜，紧接着“内容摘要”，其中“关键词”也用中括号，变体字。 四、正文 正文是教育科研报告的主体部分，包括以下几个方面: 1、问题的提出 ⑴揭示问题或困难;⑵是究的目的和意义⑶研究现状的综述⑷本课题关键概念的界定。 2、课题研究目标 目标的确定与后文的研究效果分析的思路要一致，有一定的联系。 3、课题研究的思路 这一部分需说明自己对本课题研究思路的角度和特色，还要将研究对象的选择、研究工具、研究步骤等方面的问题交代清楚。
企业经营诊断报告-定稿.
XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心 XX公司电力教育中心 二○一二年十月
目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19) 6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)
一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全部国有产权，无偿划给XX电网公司，成为XX电网公司全资子公司。
课题研究报告范文
课题研究报告范文 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 研究报告必须绝对真实地反映客观情况，所有叙述、说明、推断和引用，都必须恰如其分。以下是两篇课题研究报告范文，欢迎参考~! 课题研究报告范文(一) 一、课题的研究背景 二、课题界定 三、课题研究的预设目标 四、课题研究的理论支撑 五、课题研究的方法设计 六、课题研究的基本过程 七、课题的研究内容 八、课题研究成果 九、遗憾和思考 千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面----课题背景 “语文教学正面临危机。现行中学语文教材体系的重大弊端造成了‘少、慢、差、费’，厌教厌学的恶果，不彻底改变它，中学语文教学就走不出死胡同!”()在此严峻形势下，适应时代发展的需要，新的高中语文教材(试验修订本)在江西、山西和天津两省一市试验三年后，根据教育部20xx年颁布的“课程计划”和“教学大纲”，于20xx年秋季开始在全国使用，从而取代了这以前使用了近20年的高中课本，真可谓“千呼万唤始出来”。应该说这几年课程、教材的变
革取得了长足的发展，需要我们对实施教改主渠道的教学进行有意义的理论研究和有价值的课堂实践。新教材是出来了，可如何适应新教材在体系和结构方面对旧教材所作的三个方面的改革(阅读和写作、口语交际分编;破除以记叙、说明和议论的文体为中心的模式;为扩大学生的阅读量，编写与教科书配套的，作为高中课本必要的组成部分)，实现“全面提高学生的语文素质，提高学生正确理解和运用祖国语言文字的能力，重视积累、感悟、熏陶和培养语感 ，使学生养成良好的学习语文的习惯。课题研究报告范文。在教学过程中，培养学生热爱祖国语文的思想感情和民族共同语的规范意识，提高道德修养、审美情趣、思维品质和文化品位，发展健康个性，形成健全人格”的指导思想，还是摆在我们面前的需要迫切解决的问题。新教材的教法还是“犹抱琵琶半遮面”。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同----课题界定 关于“高中语文新教材使用的研究”中的“新教材”是指人民教育出版社中学语文室编著的20xx年秋在全国大范围内使用的全日制普通高级中学教科书及配套读本。其“新”主要体现在四个方面: 1、强调了工具性与人文性的统一; 2、注重了学生自学能力和自我发展意识的培养; 3、强化了选文的审美情趣和文化内涵; 4、突出了教师主动性和创造性的发挥。新教材使用研究的范围包括:围绕新教材的阅读、写作和口语交际三个系统，从教材、教者、学生和教学手段等教学元素出发，以理论研究为主导，侧重于教学实
xx公司组织诊断报告
引言 2000年11月2日，xx总公司成立中国人民大学-xx公司联合课题组，专门研究xx公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与xx全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握xx的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 xx公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现xx公司的变革，对xx公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清xx当前生存与发展的挑战与问题，解析xx公司的管理运行机制，揭示xx公司可持续发展的关键点，分析xx公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构： （四）、课题研究的意义
透析xx公司的现状，提出xx公司生存与可持续发展的基本命题，引入xx变革与发展的理念，为xx管理层的决策提供参考意见；对xx公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发xx公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对xx公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“xx公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对xx公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对xx上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与xx公司1999年、2000年财务分析报告以及“xx公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“xx总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对xx公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、xx公司的成功要因分析
公司管理诊断报告.doc
公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营产品的产销一体化企业，公司现有三个制造工厂，员工人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。 第一部分公司现状 公司现状之一：缺乏明晰的理念 一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。 公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。 企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可： 、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营XX能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。 、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。 、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。 员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的