项目收尾流程

一、项目经理应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报分（二级）公司技术质量处审批后按期完成。竣工计划包括

1、竣工项目名称

2、竣工项目收尾具体内容

3、竣工项目质量要求

4、竣工项目进度计划安排

5、竣工项目文件档案资料整理要求

二、项目完成后，各项目部应报分（二级）公司技术质量处进行检查验收，合格后方可向建设单位提出竣工验收申请，验收前与建设单位签署工程质量保修书并明确质量保修范围、期限、责任和费用的承担情况。

三、项目竣工验收后，项目部应在约定的期限内向建设单位提交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认按规定进行竣工结算；拿到项目竣工决算书并交给上海公司财务处。

四、项目部应根据合同和有关规定编制回访保修工作计划和保修制度，报分（二级）公司技术质量处审批后按计划进行回访，并做好顾客满意度调查表报分公司技术质量处。

收尾工作计划

项目部收尾阶段工作根据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收，应参与和辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目收尾是一个过程,是一系列使项目成功完工而执行的活动和任务，收尾计划应当在项目一开始时就开始编制，计划包含在项目控制手册(PCB)中，而且项目收尾应当是有计划,有预算并有进度安排的是由开始时所涉及的同一组人员来进行项目收尾。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面的内容： 1）安排项目竣工验收会议的日程。项目竣工验收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加的会议，与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关资料。 2）分发会议材料在会议召开之前，总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目竣工验收方案》，并及早发至相关单位。 3）召开项目竣工验收会议在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。（1）审查工程质量控制资料是否完整；（2）审查各分部工程是否均已验收合格；（3）审查各分部工程有关安全各功能的检测资料是否完整；（4）现场进行主要功能项目的抽检工作，应符合相关专业质量验收规范的规定；

（5）验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一： a.合格。工程质量达到设计和规范要求，建设单位同意接受工程。 b.有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但必须先完成验收委员会指定的纠正措施项目。 c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工处理不现实或代价太高，甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理。 d.不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求的工程，严禁验收，同时表明项目管理工作完全失败。 4）会议记录竣工验收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果，验收委员会成员如有不同于总体结论的意见应予以保留。对需重新组织验收的项目，应确定再次验收的日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。五、财务核算总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析和核算，范围应仅限于本项目，公司总部的管理费用不应在此之内。分析项目使用成本，项目收款状况，并与公司其他项目进行对比与分析，找出缺陷和不足，总结项目成本控制经验。同时也为总监的业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息：1）目前项目财务状况；

建筑工程项目收尾管理制度

建筑工程项目收尾管理制度 1.1 一般规定 1. 1. 1 组织应建立项目收尾管理制度，明确项目收尾管理的职责和工作程序。1.1.2 项目管理机构应实施下列项目收尾工作： 1 编制项目收尾计划； 2 提出有关收尾管理要求； 3 理）I阪、终结所涉及的对外关系； 4 执行相关标准与规定； 5 清算合同双方的债权债务。 1. 2 竣工验收

1.2.1 项目管理机构应编制工程竣工验收计划，经批准后执行。工程竣工验收计划应包括下列内容： 1 工程竣工验收工作内容； 2 工程竣工验收工作原则和要求； 3 工程竣工验收工作职责分工； 4 工程竣工验收工作顺序与时间安排。 1. 2.2 工程竣工验收工作按计划完成后，承包人应自行检查，根据规定在监理机构组织下进行预验收，合格后向发包人提交竣工验收申请。 1. 2.3 工程竣工验收的条件、要求、组织、程 1. 2.4 发包人接到工程承包人提交的工程序

竣工验收申请后，组织工程竣工验收，验收合格后编写竣工验收报告书。 1.2.5 工程竣工验收后，承包人应在合同约定的期限内进行工程移交。 1. 3 竣工结算 1. 3.1 工程竣工验收后，承包人应按照约定的条件向发包人提交工程竣工结算报告及完整的结算资料，报发包人确认。 1.3.2 工程竣工结算应由承包人实施，发包人审查，双方共同确认后支付。1.3.3 工程竣工结算依据应包括下列内容： 1 合同文件；

2 竣工图和工程变更文件； 3 有关技术资料和材料代用核准资料； 4 工程计价文件和工程量清单； 5 双方确认的有关签证和工程索赔资料。 1.3.4 工程移交应按照规定办理相应的于续，并保持相应的记录。 1. 4 竣工决算 1.4.1 发包人应依据规定编制并实施工程竣工决算。 1.4.2 编制工程竣工决算应遵循下列程序： 1 收集、整理有关工程竣工决算依据

工程项目收尾阶段的管理

重点收尾项目管理办法第一章总则第一条为加强重点收尾项目的管理,有效保障重点项目圆满完成,争取最大的变更索赔结算,及时完成对外结算,确保取得项目最大经济效益,有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。第二条纳入重点收尾项目管理的项目确定原则:公司资金投入较大,尚有大量资金未回收;项目结算金额较大;工程变更索赔潜力较大;工程完工时间较长还未形成对业主对外结算;项目亏损金额可能较大的。第三条重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督,公司项目部门参与,项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法与其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作,做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。第四条重点收尾项目的管理就是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成,对业主决算及时完成,对外工程款结算及时完成。第二章重点收尾项目管理体系第五条管理体系重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组,各重点收尾项目成立分组。第六条公司成立重点收尾项目管理小组组长:公司董事长公司总经理副组长:公司分管副总经理

组员:公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理(项目书记) 第七条各重点收尾项目设分组分组负责人:项目经理项目书记分组成员:项目其它收尾成员。第八条职责划分 1、公司重点收尾项目管理小组职责 (1)组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展; (2)变更索赔无争议部分的复核、备案; (3)变更索赔有争议部分的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案; (4)监督检查重点收尾项目的对外结算; (5)监督检查重点收尾项目的资金流向; (6)监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况; (7)组织对项目收尾人员进行收尾管理考核,督促项目收尾工作积极有效开展。 2、项目收尾人员的职责: (1)项目经理(项目书记):就是项目收尾工作的主要负责人,应及时办理现场各种签证,认真做好调概索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整,全面负责工程款回收与项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、档案及各类资料的管理,组织编制好项目总结与竣工资料,承办好项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。

项目收尾管理规划

项目收尾管理规划 1.一般规定 1.1项目收尾阶段应市项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。 1.2项目收尾阶段项目管理部制定工作计划，提出各项管理要求。 2.项目竣工收尾管理 2.1项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报公司及业主审批批准后按期完成。 2.2竣工计划应包括下列内容： 2.2.1竣工项目名称 2.2.2竣工项目收尾具体内容 2.2.3竣工项目质量要求 2.2.4竣工项目进度计划安排 2.2.5竣工项目文件档案资料整理要求 2.3项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，并与项目相关方联系，按有关规定协助验收。、 3.项目竣工验收管理 3.1项目完工后，项目承包人应自行组织有关人员进行检查评定，合格后向发包人提交工程竣工报告 3.2项目的竣工验收可分单项工程验收、工程预验收、最后整体竣工验收阶段进行，具体程序见竣工验收流程图。 3.3项目竣工验收应依据有关规定，必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 3.4文件的归档整理应符合国家有关标准、法规的规定，移交工程档案应符合有关规定。 4.项目竣工结算管理 4.1项目竣工结算应由承包人编制，代建项目管理单位组织审查，按结算工程流程最终确定工程结算。 4.2编制项目竣工结算依据下列资料： 4.2.1合同文件 4.2.2竣工图纸和工程变更文件 4.2.3有关技术核准资料和材料代用核准资料 4.2.4工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定 4.2.5经有关方确认的有关签证和工程索赔资料 4.3项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认并按规定进行竣工结算 4.4承包人应按照项目竣工验收程序办理项目竣工结算并在合同约定的期限内进行项目移交。 5.项目竣工决算管理 5.1代建项目管理单位负责进行项目的竣工决算工作，进行项目竣工决算编制的主要依据： 5.1.1项目计划任务书和有关文件 5.1.2项目总概算和单项工程综合概算书 5.1.3项目设计图纸及说明书

项目部收尾工作计划(范本)

项目部收尾工作计划一、工程概况（一）项目介绍新建×××工程位于×××境内，全长×××公里（建筑面积××平米），主要工程包括：×××、×××、×××。该工程于×××中标并于业主签订施工合同，合同价款×××万元，合同开竣工日期×××至×××，但是由于×××原因，实际开工日期×××，预计竣工日期×××，实际工期预计×××。（二）现场情况 1．现场剩余工程情况现场现剩余×××工程（m，m2，km）××× ×××等工程，剩余工程产值×××万元，业主要求××××（有则写）。 2.缺陷工程情况现场主要存在×××缺陷，是否正在修复、修复情况如何，预计修复成本×××万元。二、人员机构设置情况（一）现有人员、机构情况 1.人员情况我部现有人员×××人，其中领导班子×××人，各部门负责和工区长×××人，其他人员×××人（含外聘人员×××人，见习生×××人，劳务派遣人员×××人）可以依据实际情况调整叙述。

2.机构情况项目部现有五部一室，分别为工程部、合同部、财务部、物资部、综合部和实验室。三、物资设备情况 1.在用设备，包含指挥车、施工机具、在用仪器等； 2.闲置设备，包含闲置的物资（如模板、机具、试验、测量设备）； 3.现场剩余物资：包含钢筋、水泥等。四、工程结算情况（一）业主计量情况截止×××年×季度，业主已开累计价×××万元，其中合同内计价×××万元，变更设计及索赔计价×××万元，已完未验×××万元，其中合同内×××万元，变更设计×××万元，索赔×××万元，预计项目总收入×××万元。（二）变更设计及索赔情况 1.变更设计及洽商：本工程共发生变更××份，其中已上报批复××份，批复金额××万元，已上报未批复××份，上报金额××万元，已立项但还未上报××份，预计金额××万元，预计变更设计批复总金额××万元。 2.工程索赔情况：本工程共上报索赔文件××份，其中已上报批复××份，批复金额××万元，已上报未批复××份，上报金额××万元，已立项但还未上报××份，预计金额××万元，

《工程项目收尾管理办法》

《工程项目收尾管理办法》工程项目收尾管理办法第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作

进行对口指导和管理。 2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分

浅谈工程项目收尾工作的一些体会

浅谈工程项目收尾工作的一些体会（本文转自天圆地方天圆地方，做了适当修改，版权归原作者所有）先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。其根本原因，还是那老话：体制。这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：一、项目经理层重视，功在平时搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平使。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。二、专人负责、强调计划因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。三、协同配合

外包项目管理制度

外包项目管理制度一总则 1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章程中描述裁剪指南。 2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、和项目收尾。 3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。二立项管理 1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。 2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或一部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、

承诺等。三项目启动 1、项目章程项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、项目启动会议项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。四项目规划 1、需求分析 a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求，经项目评估小组审批确认。 b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑设计、用例说明等）。《系统需求说明》由业务组、技术组进行确认。 2、项目管理计划 a）项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结

如何抓好收尾工程项目管理

如何抓好收尾工程项目管理经营管理部颜良文在项目管理过程中,管理层往往忽视项目的收尾阶段管理,认为剩余的工程量不大,对项目的施工组织生产不紧凑,人员管理松散,施工组织设计与施工方案对剩余的资源利用不合理,造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分,对项目的“成本控制”与“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理就是项目成功的重要管理手段,它与项目其她工作与任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实,现结合自己的工作体会及施工项目的现状,对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的瞧法。一、对剩余工程进行梳理,合理利用既有资源在项目收尾过程中,由于项目管理人员更换频繁,而且遗留工作大多就是零碎、分散、工程量不多的工程项目,往往不被重视,管理层对剩余工程量没有整体认识,缺乏总体管理思路,容易出现发现一项就施工一项的现象,造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等,引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段,项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理,编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置,剩余材料等因素,减少劳务队伍的进场次数,充分理利用项目既有的材料与机械设备,同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实,全面交底,组织相关人员定期与不定期地对施工任务的完成情况进行检查,建立工程项目动态管理台帐,防止施工过程中出现遗漏。二、加强人员管理,合理安排现场管理人员在项目收尾阶段,一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾,对员工疏于管理,对员工的工作安排不明确,甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确,人浮于事,此时下发的工作任务在员工之间相互推诿,甚至无人执行,对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理,合理安排现场管理人员,做到责权利明确,充分调动员工的积极性。对于调出人员,特别就是一些主要人员,要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要,项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划,提前布置,将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调,防止出现人浮于事,管理人员偏

《工程项目收尾管理实施计划》(终)

项目收尾管理实施计划第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作

项目收尾管理制度

项目收尾管理制度 1.收尾管理的内容： 1.1项目的竣工扫尾。 1.2项目的竣工验收。 1.3项目的竣工结算。 1.4项目的回访保修。 1.5项目的考核评价。 2.项目竣工扫尾 2.1项目部负责项目竣工扫尾工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容：（1）竣工项目名称。（2）竣工项目扫尾具体内容。（3）竣工项目质量要求。（4）竣工项目进度计划安排。（5）竣工项目工程文件档案资料整理要求。（6）竣工项目计划编制、审核、批准程序。 2.2 项目竣工计划完成，项目部应报上级主管领导和部门组织复查，进行验证。 2.3 项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收。 2.4 项目竣工初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜。 3 项目竣工验收 3.1项目竣工验收的组织工作由发包人或委托的工程项目管理代理人负责。 3.2 项目竣工验收的交工主体为承包人，验收主体为发包人，勘察、设计、监理等单位为干系人。 3.3 项目竣工验收前，发包人应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，

研究制定竣工验收实施方案。 3.4 规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收。规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收：（1）中间验收或单位工程验收。（2）单项工程验收。（3）全部项目验收。 3.5项目竣工验收应依据以下文件：（1）经过上级批准的可行性研究报告。（2）经过批准的初步设计或扩大初步设计。（3）设计文件、施工图纸及说明书。（4）设备技术说明书。（5）招投标文件和工程合同。（6）设计变更、修改通知单。（7）现行设计、施工规范、规程和质量标准。（8）引进项目的合同和国外提供的技术文件。 3.6 交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 3.7组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收报告》，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章。 3.8 工程文件的归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328--2001）和有关标准、文件的规定。 3.9 移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定：（1）工程文件档案必须完整、准确、系统。（2）工程文件档案必须符合归档的质量要求。（3）工程文件档案必须与清单目录保持一致。（4）工程文件档案必须有交接、签字、盖章。 4 项目竣工结算

2021年重视项目收尾管理工作

重视项目收尾管理工作重视项目收尾管理工作在实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：（1）阶段管理收尾是项目的重要评审点项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取纠正措施。这就好比你正在和朋友一起快乐地长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一

下计划，走了那些地方，还有那些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等，否则，走到哪算哪，不是因假期结束行程不得不半途而废，就是中途弹尽粮绝。（2）阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。（3）阶段管理收尾是收集、、保存项目记录最好的时机一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、和保存，由谁提供，什么时

工程项目工作计划范文

工程项目工作计划范文【篇一】一、工作整体思路工程部综合目前项目进展情况，在积极稳妥把现有工程完成收尾工作同时，逐步规划出下一年的具体工作思路，具体如下:”两个建设”是指工程部的团队、战斗力和凝聚力的建设;工程管理制度和工程管理体系的建设。工程建设”三项目标”是指项目进度目标、质量目标、成本目标要合理均衡，协调统一,从而促进项目综合目标的完成。二、工程管理指标 A、乐宾百货内部照明改造工程完成 B、新世界广场外檐泛光工程完成 C、工程合格率达到100% D、工地重大安全事故零发生三、工作计划 (一)开工建设及规模 20xx年工程部在公司和相关部门的支持下，乐宾百货内部照明改造，新世界广场外檐泛光工程，按照公司预定开工日期开工建设。 (二)质量控制目标各项工程优良达到80%，合格达到100%。主控项目全部合格，一般项目验收通过。 (三)进度管理目标完成公司下达的年度计划目标，实现进度管理合同目

标。 (四)成本控制目标完成公司下达的各种成本控制目标，完成成本控制合同目标，进度控制目标。 (五)安全文明措施安全文明措施主要从以下两个方面来抓; 1)资质证件管理方面 A、业务合作单位安全生产资质审查备案管理 B、施工机械设检测备案 C、特种作业人员上岗证审查备案 D、专业技术、专业管理安全人员资质审查备案 2)重大施工方案、制度管理方面 A、施工现场平面布置图审查 B、文明施工管理办法实施 C、仓库管理方案，脚手架方案，施工临时用电方案，施工机械搭设方案，高空作业控制方案，施工测量控制方案等。 D、工人生活环境管理制度 E、现场施工环境管理制度 F、安全文明施工检查评比及奖罚制度 (六)部门内部建设 1、团队建设：围绕下一年度的工作目标，工程部人员在部门的团队建设就显得尤为重要。工程部以提高本部门”团队凝聚力”

工程项目收尾阶段安全管理措施方案

? ? 工程项目施工收尾阶段安全管理工作的措施各施工总承包单位：目前工程项目已进入了施工收尾阶段；从以往的经验和目前形势来看，这一阶段，管理人员和施工人员的安全思想放松，安全意识下降；作业人员点多面广比较分散，交叉作业多，具有不确定性、偶然性、隐蔽性,非施工性的不可控因素增多等原因，是造成生产安全事故多发的阶段，为加强工程项目收尾阶段的安全管理，确保施工收尾阶段的安全生产，现制定以下安全管理措施： 1. 梳理剩余工作量，各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作进行整理和核实，掌握作业环境情况，明确管理人员责任，落实安全技术措施，并对施工人员进行有针对性地安全教育和安全技术交底; 2. 危险源第二次辨识对于工程收尾这一特殊阶段，要求各单位组织专职安全员和各专业技术人员进行一次安全隐患大排查，根据工作内容及作业计划进行第二次危险源辨识，查找危险因素，及时发现可能发生工伤事故的苗头，采取防控措施； 3. 对管理人员进行责任心和安全意识教育在工程收尾阶段，有的管理人员认为工程已基本结束，紧张危险期也已过去了，从而思想放松，纪律松弛，责任心懈怠，安全意识淡化，务必对管理人员加强教育口严肃纪律口严明奖惩□使他们增強安全意识和责任心□在思

想上高度重视□在行为上严己律人口 6. 对全体施工人员进行安全教育在工程收尾阶段□召集全体施工人员进行严肃认真的安全教育也是十分必要的口使他们增强安全意识□告知安全隐患□教他们正确利用“三宝”□确保操作质量□杜绝违章作业□时时处处确保不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害口 7. 编制安全方案、进行安全技术交底根据作业内容、作业环境、危险源辨识等情况编制安全生产方案□指出不安全作业环境、危险部位、危险操作行为□预测危险程度□掌握事故隐患出现的时间、地点、过程和演变规律□制订控制措施□以达到“预”的目的口针对“预”的分析□分别研究、制订科学的防护技术措施和管理手段□以达到“防”的目的口认真进行安全技术交底□增强操作人员的安全意识□了解安全隐患□正确操作□杜绝违章作业口不得因是工程收尾阶段就不编制安全生产方案□就省略安全技术交底口 8. 明确管理人员职责分工工程开工时口管理人员一般按专业分工口在工程收尾阶段根据需要可按专业□也可按区域进行分工口每个管理人员都必须十分清楚所负责的工作内容、作业环境、每项工作开始及完成时间、参加施工的人员数量以及釆取的防护措施等□

如何做好项目收尾工作

如何做好项目收尾工作 1、要提前或者说提早进入收尾状态项目竣工验收前的分项验收容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。 2、收尾工作包括三大项这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。 3、收尾前要进行工程完成状态摸底在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。 4、收尾工程状态摸底应包括以下容： 1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。 2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态 3）是否存在完全没开工的分部分项 4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不

足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。 5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。 6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。 7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。 5、要注意融洽与各承包单位的关系有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。 6、制订消项收尾工作计划制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程容优先。收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

项目收尾工作计划

项目收尾工作计划篇一：项目部收尾工作计划（范本）项目部收尾工作计划一、工程概况（一）项目介绍新建XXX工程位于XXX境内，全长XXX公里（建筑面积XX 平米），主要工程包括：XXX、XXX、XX X。该工程于XXX中标并于业主签订施工合同，合同价款XXX万元，合同开竣工日期XXX至XXX，但是由于X XX原因，实际开工日期XXX，预计竣工日期XXX，实际工期预计XXX。（二）现场情况 1．现场剩余工程情况现场现剩余XXX工程（m, m2 km）XXX XXX 等工程，剩余工程产值XXX万元，业主要求XXXX（有则写）。 2. 缺陷工程情况现场主要存在XXX缺陷，是否正在修复、修复情况如何，预计修复成本XXX万元。二、人员机构设置情况（一）现有人员、机构情况 1. 人员情况我部现有人员XXX人，其中领导班子XXX人，各部门负责和工区长XXX人，其他人员XXX人（含外聘人员XXX人，见习生

XXX人，劳务派遣人员XXX人）可以依据实际情况调整叙述。 2. 机构情况项目部现有五部一室，分别为工程部、合同部、财务部、物资部、综合部和实验室。三、物资设备情况 1. 在用设备，包含指挥车、施工机具、在用仪器等； 2. 闲置设备，包含闲置的物资（如模板、机具、试验、测量设备）； 3. 现场剩余物资：包含钢筋、水泥等。四、工程结算情况（一）业主计量情况截止XXX年X季度，业主已开累计价XXX万元，其中合同内计价XXX万元，变更设计及索赔计价XXX万元，已完未验XXX万元，其中合同内XXX万元，变更设计X XX万元，索赔XXX万元，预计项目总收入XXX万元。（二）变更设计及索赔情况 1. 变更设计及洽商：本工程共发生变更XX份，其中已上报批复XX份，批复金额XX万元，已上报未批复XX份，上报金额XX万元，已立项但还未上报XX份，预计金额X X万元，预计变更设计批复总金额XX万元。 2. 工程索赔情况：本工程共上报索赔文件XX份，其中已上报批复XX份，批复金额XX万元，已上报未批复XX 份，上报金额XX

工程收尾管理办法)

中建三局股份公司工程总承包公司管理制度工程收尾管理办法制度编号：版本号：1.0 2014-0x-0x 发布 2014-0x-0x 实施

文件变更记录表

目录第1章总则 (1) 第2章组织机构及职责 (1) 第3章收尾管理程序 (6) 第4章收尾项目的过程考核 (7) 第5章附则 (7)

第1章总则 1.1为加强和规范公司工程项目的收尾管理（本管理办法仅包含收尾阶段管理，不含保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整体利益，全面实现工程承包合同，特制订本办法。 1.2收尾阶段是指工程项目从被公司正式列为收尾项目至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤场的时段。 1.3本办法适用于公司所属所有项目。 1.4引用文件。第2章组织机构及职责 2.1公司（分公司）成立收尾项目管理工作小组，总经理任组长，分管生产副总经理任副组长，公司（分公司）各部门负责人及相关职能人员为组员的收尾项目管理工作领导小组，小组办公室设在公司（分公司）工程部。项目部应成立与之对应的项目收尾工作小组并开展工作，项目经理为项目收尾工作小组组长，组员由项目部编制安排，报收尾领导小组审批后实施。 2.2各部门、项目管理职责本办法中罗列各项管理职责为收尾阶段专项职责，各部门及项目日常管理、监督、执行等职责均按照日常管理制度执行。 2.2.1 公司（分公司）工程部

2.2.1.1 是收尾工程的主管部门，负责收尾项目的牵头管理工作： 2.2.1.2 每季度发布一次所属单位收尾工程基本情况清单（附表-1），并负责编制新增收尾阶段项目的收尾责任状； 2.2.1.3 负责指导、督促项目编制收尾计划并按期进行考核； 2.2.1.4 负责指导项目编制竣工验收管理策划； 2.2.1.5 负责组织项目收尾工作验收会，并主持项目与劳务中心交接工作； 2.2.2 人力资源部 2.2.2.1 负责收尾项目管理人员定岗定员与人员清理工作； 2.2.2.2 负责按照本办法监督或执行收尾项目管理人员薪酬管理； 2.2.2.3 及时安排需要退场管理人员的工作； 2.2.3 商务管理部负责按照《结算管理办法》，指导与督促项目制定分包结算与工程结算编制计划并按期考核； 2.2.4 财务部负责指导与督促项目制定收款计划并按期考核； 2.2.5 技术部负责指导与督促项目制定工程资料整理与移交计划； 2.2.6 物资部负责牵头，党群工作部、设备公司协助，负责督促项目制定剩余物资退场计划与监督执行： 2.2.6.1 剩余材料的退场处置计划； 2.2.6.2 剩余周转架料的退场处置计划； 2.2.6.3 剩余施工设备、临时水电材料的退场处置计划； 2.2.6.4 剩余办公、后勤资产的退场处置计划； 2.2.6.5 剩余其他有价值物品的退场处置计划； 2.2.7 办公室 2.2.7.1 负责督促项目制定剩余办公资产的退场处置计划，并督促执行； 2.2.7.2 负责督促项目部公章移交管理； 2.2.8 党群工作部

工程项目收尾管理办法

工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），防范完工项目组织机构长期存在给企业带来的潜在风险，优化项目后期人员结构，减少竣工项目管理成本支出，维护公司信誉和整理利益，全面兑现工程承包合同，特制订本办法。第二条工程项目收尾阶段是指工程项目初验或开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目移交、撤销的时段。第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起, 至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第四条本办法适用于公司所有工程项目。第二章组织机构及职责第五条公司成立以总经理为组长，分管领导为副组长，公司项目管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、施工技术部、物设部、安全质量监察部、综合办公室、党群工作部等各有关部门负责人及相关人员为组员的收尾项目管理工作领导小组。项目部应成立与之对应的项目收尾工作领导小组并开展工作。项目管理部根据工程项目进展及交验情况，负责及时收集项目交验、进入收尾阶段的项目名单。

第六条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人并制定落实措施，报公司各对口部门进行审核。第七条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。第八条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。第九条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《竣工项目移交、撤销审核表》后，交公司项目管理部汇总，由公司项目管理部提请总经理办公会议确定项目终结，审议通过后交由公司人力资源部负责申报集团公司进行移交、撤销工作。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。第十条公司施工技术部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司施工技术部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。第三章工程项目收尾阶段管理第十一条工程进入收尾阶段后，由项目经理部根据实际情况上报完工项目收尾建议方案。完工项目收尾建议方案和审批中应明确项目收尾人员构成和职责，明确项目后期剩余工作计划安排，同时要求各完工项目部将完工项目收尾建议方案报公司项目