从同仁堂的发展看中华老字号振兴之路
们更宽松的制度环境,把潜在的机会营造成现实的发展空间。中国的改革开放已经30年了,仅仅只有联想一个民营企业进入世界500强,而且它的总部还搬到了海外,这从一个侧面反映了民营企业所处的环境。对这类有竞争力的企业应加强扶持,推动优势企业与跨国公司、国际知名品牌企业合作,促进企业技术创新、制度创新和管理创新,争取在每个优势行业都能形成几家掌握核心资源和技术,拥有自主品牌的大企业,使其成为行业的领头羊。
对于我国大量的中小企业而言,可以有两种选择,做大而强或做小而精。事实上,大部分的大企业都从中小企业做起,世界500强企业最初都是小企业,以后之所以变大,是因为它们具有持续的竞争力,这种竞争力是在企业参与竞争的过程中,尤其是在市场化的充分竞争中不断强大起来的。我国许多优秀的民营大企业,也都是在中小企业阶段经过激烈地打拼、不断蜕变才脱颖而出的。但需要指出的是并非所有的小企业都要做大,小企业还能根据市场状况和自身实力选择做成小而强、小而精的企业。小企业尽管不追求规模,但要做到小而强、小而精,小企业和大企业一样要经过产品、品牌、营销方式等方面精耕细作的经营过程。目前,我国60%的民营企业年收入在20万元左右,因此对多数小企业来说,改善其生存和发展环境,引导它们提升自身的素质更加迫切。对拥有自己的核心竞争力,或者具备了某一优势的小而强的企业,政府应当给予支持和鼓励,要让其明白不管企业多么小,都应该从全球视野的角度进行企业的定位,凭借自己的低成本的优势,在全球产业链分工当中,取得自己的一席之地。2007年始发于美国的金融危机使发达国家和部分发展中国家经济受到了极大冲击,中国也受到一定波及,但凭借自身强大的增长动力和巨额经济计划的刺激,中国很有可能成为最早走出这次经济危机影响的国家。这次金融危机将在一定程度上改写世界经济版图,中国企业如果抓住这次历史机遇,调整机构、推进改革,则很有可能以崭新面目,在世界500强占有更多的数量和更高的地位。
(执笔人:汤 碧)
从同仁堂的发展看中华老字号
振兴之路
始建于1669年的同仁堂是全国第一个“中国驰名商标”(1989年,0001号),是中国最具冲击世界名牌的16家企业之一(2002年),①2007年又作为“基业长青的华夏典范”荣登25家“华谱奖”企业榜。②2008年再创历史最好水平,销售收入和实现利润两项指标保持同步同比增长17%,集团整体连续12年刷新历史纪录,实现了五年翻一番。出口创汇同比增长10%,国药公
①②北京同仁堂:同仁堂荣誉,htt p://www1t ongrentang1com/trtyg/index1php。
品牌中国:品牌中国华谱奖———中国年度25大典范品牌企业盛大揭晓,品牌中国网2007年8月10日。
司连续五年蝉联中成药出口全国第一。①
作为具
有300多年历史而又走向世界的民族企业典范,其成功的经验和前进中的问题对我国民族企业发展与中国品牌建设有些什么启示呢? 一、同仁堂走向世界的成功之路
同仁堂以现代中药为核心,努力发展生命健康产业,其产品不但在国内市场的占有率不断提高,而且已远销海外40多个国家和地区。同仁堂正逐步成为“国际知名的现代中医药集团”和世界知名品牌。其成功经验中最重要的是以下三条:
11现代企业制度框架下的资本运营提供资
金保障。建立现代企业制度,这是同仁堂走向世界的制度基础。同仁堂与许多老字号企业一样,曾是包袱沉重的国有独资企业,最困难的时候,仅贷款利息就高达数千万元。直到1997年作为现代企业制度试点单位,通过剥离六家绩优企业组建成立拥有2亿元资产的北京同仁堂股份有限公司,并在上海证券交易所上市,不但筹集到
3亿多元资金,解决了资金短缺的问题,更重要
的是使企业走上了现代企业制度的运营轨道。三年后又以1亿元资金组建科技公司在中国香港上市,成功的资本运营为同仁堂的发展提供了资金保障。
21注重营销与稳健发展为走向世界奠定
基础。作为曾经只是前店后厂的老字号同仁堂,与许多传统的国营老企业一样,其主要经营症结就是过于保守的销售模式和落后的销售渠道。而激烈的市场竞争最终要以销售定输赢,要走向世界必须在国内站稳脚跟。同仁堂斥巨资陆续建了600多家连锁店,同时,根据市场变化及时调整政策,细化考核制度,加强对销售环节的集中管理,逐步扩大了产品在国内市场的
影响力。
新中国成立前,同仁堂只有个别产品通过中国香港走出国门,大规模的出口是从1993年企业获得进出口权,并实施多元、稳健的出口战略开始的。首先,认证先行。先后加入了“巴黎工业产权保护条约”、“马德里知识产权保护条约”,并陆续在53个国家、地区对商标进行了保护性注册;企业从事出品药品生产的十多条生产线,全部通过了相关的国际认证,这种认证与商标保护双管齐下的措施,为同仁堂的海外扩展奠定了基础。其次,借船出海。1993年公司及时创办了香港同仁堂药业有限公司这第一家合资企业,2000年、2003年先后成立同仁堂和记(香港)药业发展有限公司,同仁堂国际有限公司。由国际有限公司负责集团整个海外市场的发展、规划、布局、管理、具体的业务运作。在此基础上,先以周边国家、地区为目标,并把产品以不同身份进入不同市场,从而在国外20多个国家、地区重要城市的商业繁华区以名药、名店、名医三位一体的“以医带药”模式建立了20多家药店。最后,直接生产。北京同仁堂(香港)国药有限公司,于2007年在中国香港大埔建成了制药生产基地,实现了同仁堂药品科研、生产的本土化,同时,还推行产品代理、转口贸易、合作开发等多
种形式促进了海外扩展。
②
31历久弥新的品牌文化提供了核心竞争
力。历经数代、载誉340年的北京同仁堂,以其传统、严谨的制药工艺,显著疗效享誉海内外。公司能比较自觉的将具有深厚历史文化底蕴的同仁堂店训,培育为企业的核心竞争力:精心打造“同修仁德、济世养生”的企业文化氛围,树立“同心同德、仁心仁术”的管理理念,铸就了
①《同仁堂要用32字秘诀谋发展》,载于《北京娱乐信报》2009年2月6日。
②许铭、谢宁:《同仁堂的国际化战略》,载于《中国医药导报》2006年第31期。
“修合无人见、存心有天知”的质量观与诚信意识,而这一切恰与发展市场经济所要求的依法取利、质量至上、诚信为本不谋而合。在日益激烈的市场竞争中,同仁堂不断探索其核心价值观的创新:如更加关注客户、员工、社会等相关者的利益,从而在更大范围里实现“同修仁德,济世养生”。同仁堂这一老字号民族企业必须依靠自己的品牌文化才能在世界市场上永放异彩。
二、进一步做大、做强、做好同仁堂
虽然我国还少有民族企业的产品成为世界品牌,但各类媒体对中国品牌的潜力还是颇为关注的。如2005年,英国《金融时报》(FT)与管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)联合进行了根据来自全球70多个国家的3500多名《金融时报》读者的问卷作出了“中国十大世界级品牌”;加拿大《格瑞贝斯环球财经报道》从2004年起根据向高级企业经理、与网络中文版和博客中国的调查作出了“最具发展潜力的中国品牌”;①另外, 2006年中央人民广播电台和全球15个国家及地区的20余家华语广播机构联合主办的“世界华人眼中最具国际化的二十大中国企业品牌”②也有一定的代表性。上述评估标准各有侧重,但大都包括产品质量、创新能力、服务优劣、市场表现、品牌影响力、品牌管理的稳定性、品牌的发展潜力、品牌形象等内容。在上榜企业中,海尔、联想、中国移动和华为是三榜都中的,另有中石油、平安保险、中国国航、青啤和五粮液中了两榜,同仁堂则只在格瑞贝斯评选中出现过两次。
笔者未必同意上述评价标准与结果,但同仁堂应以此做参考认真分析与世界品牌的主要差距,努力把企业做大、做强、做好,更好地走向世界。
(一)扩大主业规模,增强创新能力,做大做强同仁堂。
同仁堂的管理者曾谈到要首先关注继承传统做长企业,这当然是对的,但笔者认为必须使企业更大、更强,才能使企业基业长青,塑造过得硬的世界品牌。
参与世界竞争,企业的规模必须要足够大。同仁堂主营业务的年销售额近30亿元,出口创汇2千万美元,虽在中国中药行业处于前列。可像辉瑞、强生等一年的销售额都超过500亿美元,甚至一种药的销售额就100多亿元。还有许多从中国进口原料、提取物生产“洋中药”或“汉方药”的企业,如日本最大的汉方药生产企业津村制药,早在2004年销售额就已经超过60多亿元,而韩国生产的牛黄清心丸在国际市场上比同仁堂销得多。③资料显示,世界药品市场被少数巨型企业所控制,美国、欧洲、日本分别占有48%、24%和16%,三者居前三位的企业分别占有95%、65%和75%的份额。而我国7000家企业仅占2%。④2005年我国医药行业有1万多家企业,其中三资企业数占7188%,但却占医药产业总产值的33118%。⑤2005年,我国中药工业大型企业共有19家,实现工业总产值(现价)总计达240182亿元,只占整个中药工业总产值的1/5。这说明同仁堂还需要进一步思考如何在产品雷同而又遍地开花的情况下把企业规模做大?
①②③④⑤《格瑞贝斯环球财经报道》,网络中文版2007年7月期。
《世界华人眼中最具国际化的20大中国企业品牌》,中国经济网2006年2月10日。
重庆赴韩、日考察团:《赴日本、韩国中药市场考察报告》,ok wang1cn2007年6月10日。
林喆:《“准苏宁”连锁巨头难现医药商业或将诸侯割据》,载于《中国证券报》2006年12月5日。施尔畏:《建设创新中国 引领未来发展》,科学出版社2008年版。
正如熊彼特提出的著名创新假说讲的那样:完全竞争市场上的原子式企业是无法实现技术进步的,只有集中的市场上,具有垄断势力的大企业才能实现创新。
企业实力的增强要靠创新。2006年底,作为中国规模最大的中药研发机构———同仁堂科研院(复方药工程中心)落成并投入使用。近几年,同仁堂年投入科技经费超过1亿元,用于产品研发的达5000万元。但是,面对激烈的竞争形势,这样的投入还是远远不够的。虽然“九五”时期以来,同仁堂研制出新药67个,其中也有获得国家技术发明二等奖、高新技术成果转化奖的。但大多是将原有的中草药以不同的组合方式结合在一起,形成新的处方,或者用来治疗其他疾病等,很难形成真正的、根本的知识产权
保护。
①1995～2005年公开的授权专利统计显示,居于前8位,专利数从排在第1位21件到排在第8位4件的企业共有29家制药企业,其中
并没有同仁堂。
②另据统计,2005年1～8月份,全国共申报了
4101个中药新药,其中中药仿制品有2545个。
以板蓝根颗粒剂为例,全国就有874个批准文号,假如再算上复方板蓝根以及各种其他剂型在内,全国仅板蓝根制剂就有1100个批准文号。另据2003年的资料显示,中国在国外申请中药专利有3000多项,而外国在中国申请的中药专利却高达1万多项,“洋专利”占中国医药领域高
新技术的80%以上。
③同仁堂在中成药开发研制的数量与质量方面都面临着极大挑战。在产品、营销网络、品牌这决胜市场的三大要素中,产
品优势是制药企业最根本的基础。离开了产品,营销网络、品牌都是无源之水、无本之木。要在新的形势下把同仁堂做大、做强,必须努力研制出更高水平的新产品。这也是所有民族企业必须努力的。
(二)努力实现从知名度到忠诚度的飞跃,
进一步做好同仁堂。
居四大品牌中药(另三家为天士力、云南白药和江中药业)之首的同仁堂具有很高的知名度。但高知名度或认知度并不等于忠诚度。所谓忠诚度,表现为消费者总是在众多同类产品里只购买你这个品牌。这取决于品牌在消费者心中的心理定位,它是许多因素,诸如知名度、美誉度,品牌特点、质量,包括售前、售中、售后服务等综合形成的。同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸等已经分别被强调原料纯正,品质优异的宛西制药与汇仁集团所超越,④说明即使是知名度很高的品牌也并不等于顾客的忠诚度,同仁堂在国内市场上尚未实现从知名度到忠诚度的飞跃。
为什么会出现这种情况呢?走访同仁堂有人说,我们的产品原料好、工艺精,疗效高自然成本高、价格会高些。而业内外也有人认为同仁堂品牌推广差;销售渠道终端控制弱;没有独特的新产品;下属公司多、产品杂,容易一损俱损。
笔者认为这里有宏观的市场环境问题,即我国市场还不够成熟,人们对药品类品牌的情感认同有所缺失,品牌的实际价值被贬低了。但除了高端的礼品药材外,支付能力有限的消费者最关注的还只是价格,产品的性能质量并不是第一位
①②③④
李晨:《知识产权:中国企业之痛》,载于《科学时报》2007年7月23日。
中国知识产权研究会:《各行业专利技术现状及其发展趋势报告》
(2006～2007),科学出版社2007年版。白林、梁娟、王利:《“洋中药”来势迅猛中药大国面临危机》,载于《中国医药报》2004年11月23日。赵资晟:同仁堂 英大证券quotes 1st ock 11631com,2007年7月31日。
的,人们还没有从更高层次的情感欲望去购买。正如一些经销商讲的,同仁堂的药并非独有,别家的产品疗效也不差,但价格比它低,何必非买同仁堂的呢?①但另一方面,也是最根本的是要从生产到售后各环节都能始终把顾客的利益摆在首位,真正做到“同修仁德,济世养生”,为消费者提供信得过的质优价廉产品。
同仁堂在国内外拓展销售渠道,建立了大批药店。但做渠道并不等于占有市场,一些同仁堂药店里,个别售货员对推销国内外高价产品的积极性更高;又比如,只要坐堂医生开了方子,就被告之只有这里是最正宗的,质量最好;同仁堂(集团)有限公司虽有京花、宝塔等20多个商标,但人们对国家给予极大支持的同仁堂印象最深,每个下属公司都必须十分珍惜这一金字招牌。但令人遗憾的是近几年却屡屡出现问题,截止到2007年12月31日,从2001年国家建立“违法药品广告公告”制度的6年来,同仁堂旗下竟出现了37个品种,被29个省、自治区、市查处了136期违法广告!如果不是一期期白纸黑字的官方记录,没有人会轻易把这样一组数据,同传承了三百多年的北京同仁堂联系在一起。②
同仁堂品牌在消费者心目中知名度是很高的,但大都只想到它是老字号,而能说出“同修仁德,济世养生”这一广告词的并不多,这本是同仁堂企业精神的概括,其背后是“修合无人见,存心有天知”和“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”的古训,反映着同仁堂人精益求精做好药,诚心诚意为顾客的品牌内核。如果提起海尔,能说出“真诚到永远”的人会很多,而这是与其不断提供尽善尽美的新产品,稳定的高质量和周到的售后服务分不开的。反观同仁堂,新的、高水平的药品不多,而使“同仁堂”这一金字招牌褪色的事件却接二连三。
据证券报消息,2007年8月同仁科技在香港股市上,配股集资2亿多港元,其中约1162亿元将用做拓展销售及分销网络,③但愿同仁堂在拓展营销渠道这一硬件的同时,花更多的精力去关注、反思,并及时采取强有力的措施,更好地维护和珍惜———北京同仁堂,这块盛传了三百多年的金字品牌。
三、从走向世界的同仁堂看中医药国际化之路
(一)以华人市场开发渐进的同仁堂与以主导产品启动的天士力。
同仁堂作为中药行业的排头兵,近几年来出口额一直居全国第一,占其销售额10%以上,出口产品也由最初的几个发展到现在的130多个,虽然这与30%的国际化目标还有较大差距,但由于东西方文化差异的存在、西方国家药品法规的限制,同仁堂取得如此业绩已属不易。同仁堂的国际化是本着“有华人的地方,就有同仁堂”,首先选择海外华人聚集地开设门店作为突破口的,这种“乡情故土”的营销,为同仁堂走向国际市场开了个好头。接着通过与中国香港和记黄埔合作,整合海外研发、销售终端和生产基地,并在海外坚持采用“名医+名牌+名药”的品牌之路,名医不但有高超的医术,对中医药文化、同仁堂的历史也具有深刻的理解,同时力求借助当地的研发机构开发适合当地需求的新产品,从而提高了运营效率和中药在国际市场的认知度。同仁堂的国际化过程是展现中华老字号品牌所承
①②③赵燕凌:《同仁堂就这样被对手打败》,载于《证券市场周刊》,htt p://www1sina1com1cn2007年2月2日。赵广泉:《一个迷失底线的品牌能走多远?》,载于《健康时报》2008年1月8日。
配股集资 同仁堂 (8069-HK)财华社香港新闻中心2007年5月23日。
载的中医药文化魅力的过程,也是一场中国传统文化的突围过程。这一模式基本是围绕华人圈做,只有少量单味中药以保健食品身份进入欧美主流市场。
天士力的国际化进程起步于产品的国际化。
1997年天士力的主打产品复方丹参滴丸以药品
形式正式通过美国F DA 的I N D 审定,成为进入国际市场的第一例治疗心血管系统疾病的复方
中成药。
①但美国F DA 对植物药的审评包括:原料基地种植(G AP );临床前研究(G LP );临床研究申报(I N D );Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期规范化的临床研究(G CP );新药申报(NDA );资料审核;批准上市;上市后的毒副作用和疗效观察(Ⅳ期临床)。可见,至今,天士力只走了一半程序。其中,每个步骤都有相应法规约束,而每项法规中又有许多具体、细致和严格的要求。如果有一点差错,就
会被立刻淘汰出局。一般药品申报F DA 必须通过审查、论证,最长需耗时8～12年,通常花费高达3亿～5亿美元。
这一模式的一些新的探索显示出比较乐观的前景,一是2007年6月中国军事医学科学院以“专利许可”的方式与英国植物制药公司签订了“NJS ”的新型抗痴呆中药的合作协议。根据协议,我方拥有此知识产权,对方获得此药相关技术和独占许可权,负责临床研究及在海外的开
发上市。
②再就是2007年7月,由上海中医药大学、上海现代中医药技术发展有限公司等联合研制的扶正化瘀片正式通过了美国F DA (食品药物管理局)审批程序,免试一期临床直接进入二期临床研究。仅短短一个半月时间就通过了审
查,是因为此药采用了证明疗效的国际公认“金
标准”———肝活检。
③这两个案例虽然都还没有最终进入市场,但却大大缩短了进入国际市场的路程,是对天士力模式的创新。
(二)继承创新,中西结合是中医药走向世
界的根本之路。
对于天士力模式,曾参与2002年《中医药现代化发展纲要》制定工作的贾谦研究员,经过几年的调研明确提出“中医药学与西医药学……二者理论与实践完全不同,不能相互作为证伪的标准,更不能拿西医药当做中医药的历史审判庭。国际上没有中药之轨可接,如果硬要接轨,那是与西药或西方植物药接轨,只能彻底抹杀中医药
的特色,葬送中医药。”
④对此,2007年3月国务院等十六个部门联合发布的《中医药创新发展规划纲要(2006～
2020年)》做了较好的回应。确定了“继承与创
新并重,中医中药协调发展,现代化与国际化相互促进,多学科结合”四个基本原则。并提出了
“继承,创新,现代化,国际化”的基本任务。
⑤从长远看,确实如同仁堂所讲的“进入世界市场最大的困难在于东西方文化的巨大差距”,只有当我国经济实力日益增强,中华文化得到广泛传播之时,作为中国传统文化一部分的中医中药才有可能成为世界品牌。让西方国家承认中药,与我们的标准接轨,是最好的,这也是《中医药创新发展规划纲要》中提出“以我为主”方针的体现,不过这要有个过程,如2007年9月24日“中华中医药学会海外中医药师注册认证工作
①②③④⑤
郑磊:《中药国际化:现代与传统的对峙》,价值中国网2007年1月14日。
郭海英:《中药现代化系列报导之三工艺改革之痛》,载于《中国药店》2006年第4期。《扶正化瘀片获美国F DA 批准进入二期临床》,载于《解放日报》2007年7月24日。贾谦:《中医药产业的状况、存在的问题和出路》,中药网。
科技部领导解读《中医药创新发展规划纲要(2006～2020年)》,国家中医药管理局网2007年3月23日。
委员会”,作为国内首个官方中医药师注册认证机构,有望给20多万名海外中医药从业人员发放“身份证”。①
笔者以为继承创新,中西结合是中医药走向世界的根本之路,应建立符合中医药特点并能够得到国际认可的科学评估方法学体系和标准体系,关键在于东西方文化的沟通与交融。
首先,要摒弃把中医药视为妖术魔方或完全杜绝世界标准的极端观点。应以平和的心态来看待对方,才有可能真诚沟通,互通有无,取长补短,实现中西医药共同造福于人类的目标。
其次,要符合中医药特点。中药混合物之间以及它们与人体之间有诸多相互作用,所以有人说,中药是一种艺术,其疗效是各种成分间的相互作用所产生的。日本曾有人把“小柴胡汤”中的柴胡、黄芩、人参、半夏等七味药,分别提取、纯化每单味药的有效成分,然后再将其混合。结果显示,提取合成的“小柴胡汤”的疗效不如“君、臣、佐、使”一锅煮的疗效。②可见,中药最基本的特色是“相生相克”理论指导下的“配伍”。按西医标准去测试传统中药制剂中各种原料相对于某一病变的有效成分并没有多大意义。所幸,随着回归自然趋势的加强和中药在某些领域独特作用的发挥,西方标准也在改变,如2004年美国F DA发布新的植物药指导原则:如果植物药在以前的使用中已表现出明显疗效……就应当更容易进入临床试验,而不必精确指出其中每种成分的作用。③
最后,要建立“评估方法学体系和科学标准体系”。国内外部分研究人员正在积极呼吁将系统生物学(通过研究各部分之间的相互作用从而理解功能)作为评估传统中药的一种方法学。中医药的传统研究体系与系统生物学是既有联系又有区别的,但建立既符合中医特点又体现现代科学新医学理论体系是值得探索的。2007年7月21日成立的世界中医药学联合会临床疗效评价专业委员会(简称委员会)④就是一个好的开头,它将通过在国际范围内进行中医药临床疗效评价研究和学术交流,探讨科学认识和客观评价中医药产品有效性与安全性的方法,研究和逐步建立符合中医药特点并能够得到国际认可的科学评价方法学体系和标准体系。
当然,这一委员会要建立的标准,应尊重国际标准,如严格执行G AP标准生产的丹参中丹参素、丹参酮的含量都比我国传统种植出产的丹参含量高,而污染物如铅、汞的含量却低得多。符合此标准的银杏液,每公斤可卖到2000美元,而我国的银杏液却只能卖到300美元。⑤又如,同仁堂集团通过国际认证的现代化生产线利用现代技术能把中药做得更好,为什么要拒绝呢?
2007年11月,健康时报披露,美国F DA有史以来批准的第一个“准中药”———混合植物药Veregen,就是由中国科学家在20年前开始主持研发,日本企业机构提供研究经费、申请专利;接着由加拿大公司运作,使美国F DA认可了在中国进行的一期临床试验;再由德国公司接手,在欧美开展了第二期和第三期临床试验,并且获得美国F DA(美国食品与药品安全管理局)批准的。在全球化的时代,我们只能成为整个链条中
①②③④⑤严艳:《海外“郎中”将有“身份证”》,载于《南方都市报》2007年9月25日。
陈子久、龚邦强:《透视中药国际化》,载于《销售与市场》2003年3月。
王丹红:《“难以下咽”的中药》,载于《科学时报》2007年7月31日。
徐玢:《世界中医药学联合会临床疗效评价专业委员会成立》,载于《科技日报》2007年7月24日。张旭:《中药能为天然药出口加几分?》,载于《中国医药报》2007年6月28日。
的一个,绝不可能包揽一切。只有分工合作,分
担风险,才能分享利益,进而造福人类。
①同时,我们还要下大力气开拓国内、国际市场。只有国内国外、整体推进与个别突破相结合,多形式、多渠道探索相结合,中医药才有可能打破世界医药市场对中医药的歧视与偏见,真正发挥出中医药的作用,展现自己独特的风采。 四、几点启示
11破旧立新。中国经济实力日益增强,文
化复兴意识日渐浓厚,这是作为中华文化复兴重要载体的老字号民族企业获得发展的历史机遇。但必须清醒地认识一般老字号企业产品科技含量低、生产规模小、历史包袱重、技术落后、设备陈旧、观念老化,特别是体制和机制僵化这一困扰其发展的核心问题。老字号要明确自己的定位,在发挥老字号这一无形资产传统优势的同时,积极进行观念更新、体制创新、技术创新、产品创新、营销创新,生产出满足中外消费者新要求的高质量产品,应对激烈市场竞争的挑战。
21提升核心竞争力。老字号独特的文化内
涵是多年历史和诸多因素积淀而成的,它来之不易、千金难买,但它带给企业的仅是一种知名度,并不就是品牌,更不能自动成为企业的核心竞争力。在激烈的市场竞争中稍有不慎就会毁于一
旦。必须让诸如“同修仁德,济世养生”与“思利及人”等传统中华文化与现代思想理念相结合,切实落实到企业运营中的各个环节和每个员工心中,让老字号的金字招牌,经受市场的检验,在全球化时代,发扬光大,焕发青春。
31坚持特色与多元的融合。正在走向世界
的中华老字号品牌承担着传播中华文化的历史使命,要完成这一使命必须本着继承与创新结合、特色与多元相融合的原则,在继承传统、保持特色的基础上,努力跟上时代步伐,适应社会消费文化的潮流,吸取世界多元文化的营养,在做好国内市场的基础上积极拓展向海外发展的多种形式,更好的适应国外市场的要求,从而尽快融入全球经济。
41政府科学引导。政府要在顺应市场运行
规律的基础上给老字号企业以政策引导和必要的支持,促进老字号企业的体制变革与生产、营销的创新,形成适应市场变化的长效机制。防止以行政手段干预市场,保护落后。
51舆论宣传。媒体要实事求是本着热爱中
华老字号民族企业,对公众负责的态度,深入企业了解第一手资料,客观、全面的宣传、报导老字号企业的长处、短处与未来发展趋势。
(执笔人:吴娅茹)
从李锦记发展历程看民族品牌的培育
李锦记从煮蚝开始,开始了一个民族企业的成长历程,践行着一条民族品牌的培育之路。自
1888年开始,李锦记发展至今已经有121年的历
史了。企业员工超过5000人,市场覆盖全球各
①
赵安平:《一个准中药的“外国血统”》,载于《健康时报》2007年11月13日。
感悟同仁堂古训
感悟同仁堂古训 唐程理 一个偶尔的机会，看到我国老牌著名企业北京同仁堂的古训：“言行当至诚，立世信为基”；“修合无人见，存心有天知”；“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。心有感悟，谈一谈自己的看法。 “言行当至诚，立世信为基”。讲的是为人处世应当以诚信为基本要求，做人如此，做产品也是如此，给所有做事的人提出了要求，是企业全体员工必须遵守的信条。给客户以信任，也是给自己和企业铺就一条可持续发展的坦途。人无信不立，业无诚不兴，一个人讲诚信，会得到一个好口碑；一个企业讲诚信，就会树立一个好的品牌。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。一个“敢”字，讲的是自律，也就是职业道德。做事的人应兢兢业业，实实在在，不能因为工艺过程的繁琐而投机取巧走捷径，也不能想降低成本增加收益而随意减少投入以次充好。 作为一个以服务为主的维修企业，我想，取得客户，赢得市场的前提是诚信。一个没有赢得他人信任的人怎么会走得遍天下，一个没诚信的企业怎么会赢得了市场。达成诚信
共识，应该是维修中心人赢得客户与市场的先决条件。踏踏实实做人，实实在在做事，问心无愧使自己充满信心，同事间相互信赖，与客户坦诚相待，必定会赢的更多的合作。 诚信做人，实在做事，不能因为无人监管就为所欲为，毫无自制。以工艺标准、规范为准绳，严格按照检修工艺流程进行检修，按照工艺标准规范作业，以规范的操作过程赢得信赖，以可靠的检修结果回报客户。任何不良的操作，即使质量监督人员未能及时发现，也必定会留下蛛丝马迹，或者在设备运行过程中暴露无遗，给企业造成名誉损失，给自己或同事造成不必要的劳动付出，使自己的业务能力受到怀疑，使个人发展受到制约，百害而无一利。“存心有天知”，一切不符合工艺流程和规范的操作行为，必定会暴露在广大员工雪亮的眼光中，而收获的，必将是惩罚和发展的於塞。 设备检修工艺流程由于设备的不同而有所不同，检修工序繁多，劳动强度大。每一个岗位上的员工，一定要有自律的精神，也就是职业道德。“炮制虽繁必不敢省人工”，就是药工对自己的提醒，对本岗位职业道德的阐述。忽略了一道工序，减少了一个步骤，检修质量就不能得到可靠保障。如何保障设备检修的每道工序都能规范的进行，除了质量监督人员尽职尽责监管，更需要广大操作层员工的细致入微。站在客户的立场上，设身处地的为使用者想一想，为日后有
同仁堂SWOT分析
同仁堂公司SWOT分析 （一）同仁堂的优势分析 北京同仁堂是全国中药行业的著名老字号，始建于1669年。＂九五＂以来，同仁堂秉承“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”，以年均20％以上的速度增长。如今，同仁堂年销售额50亿元，实现利税6亿多元，出口创汇2000多万美元，资产总额已近63亿元。 优势一：人力资源管理 创建于清初的“同仁堂”是北京著名的老字号，由乐家创立，又称为“乐家老铺”。乐家当初开中药铺取名“同仁堂”具有全家同舟共济、共同创业的意愿。从现在来看，也就是要形成一种团队精神。如今的同仁堂，为各方面的人才脱颖而出创造了条件：他们改革陈旧的用人机制，为各方面人才提供公平竞争的舞台；他们从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，达到人力资源的合理运用；他们优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题；为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训，努力构建学习型组织。 优势二：百年老字号品牌价值 品牌理念是品牌战略的核心，是品牌化经营的最高原则，也是指导各式各样的传播的出发点。虽然我们无从明确获知同仁堂品牌传播背后的真正理念，但从同仁堂网站的内容看，“中药文化”应该是同仁堂品牌的核心。我们注意到，同仁堂对中药文化的表达有不同版本，比如“同仁堂国药”、“同修仁德、济世养生”以及“炮制虽繁，必不敢省人工; 品位虽贵，必不敢减物力”。在过去的几年里，同仁堂大力拓展海外市场，尤其是中华文化有较强渗透和影响的国家和地区，例如泰国、马来西亚、印尼、新加坡、澳门、香港等，我们可以推断“中药文化”在其中起到非常重要的作用。 优势三：企业文化 同仁堂品牌传播的最成功之处是借电视连续剧开展文化营销。从《大宅门》的无意，到《大清药王》的轻车熟路，同仁堂已经能够很圆熟地挖掘自己的百年传奇，通过艺术形象为品牌代言。归根结底，优秀的企业文化传统是北京同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。同仁堂秉承“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”的企业使命，为顾客提出“为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美”的服务承诺，“神州国药香，北京同仁堂”等等都以民族气节为己任，在国家危难之际从不发国难财。使得顾客产生了对北京同仁堂的民族气节的敬意。 （二）同仁堂的劣势分析 1、单一品牌后继乏力 已有338年历史的同仁堂，是中医国粹中的精华所在，称之为中国中医第一品牌可谓名至实归，旗下药品800多种，是当今世界上拥有品种最多的制药企业之一。同仁堂的主打产品有六味地黄丸、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸、牛黄清心丸等。然而，所有的这些产品名字都是药品的通用名，并不是同仁堂的品牌专属名，也就是说，这些名字大家都有使用权利。正因为同仁堂没有给这些有着巨大市场潜力的产品注入品牌属性，所以给不少竞争者留下了从嘴边抢食的机会。 2、终端掌控松散不力
同仁堂战略分析报告
同仁堂战略分析报告 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
1.公司介绍 .背景简介 北京同仁堂是中药行业着名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显着”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，配套形成十大公司、二大基地、二个院、二个中心的“1032”工程，其中拥有境内、境外两家上市公司，零售门店800余家，海外合资公司（门店）28家，遍布15个国家和地区。 "同仁堂"商标的设计意图： 在有着悠久历史文化的中国，龙是至高无上的象征，北京同仁堂数百年的制药精华与特色是：处方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显着，因而在国内外医药市场上享有盛名。本商标采用两条飞龙，代表着源远流长的中国医药文化历史，“同仁堂”作为主要图案是药品质量的象征；整个商标图案标志着北京同仁堂是国之瑰宝，在继承传统制药特色的基础上,采用现代的科学技术,研制开发更多的新药造福人民。
.公司历史 一六六九年（清康熙八年）乐显扬创办同仁堂药室。 一七零六年乐凤鸣在宫廷秘方、民间验方、祖传配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书，该书序言明确提出‘炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力’的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。 一七二三年（清雍正元年）由皇帝钦定同仁堂供奉清宫御药房用药，独办官药，历经八代皇帝，188年之久。 一九五四年同仁堂率先实行了公私合营。 一九五七年同仁堂中药提炼厂正式成立，开创中药西制的先河。 一九八九年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护，“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。 一九九一年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。 一九九七年国务院确定120家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。 一九九七年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年七月，同仁堂股票在上证所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。 二零零零年十月在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。
同仁堂战略分析报告
1.公司介绍 1.1.背景简介 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，配套形成十大公司、二大基地、二个院、二个中心的“1032”工程，其中拥有境内、境外两家上市公司，零售门店800余家，海外合资公司（门店）28家，遍布15个国家和地区。 "同仁堂"商标的设计意图： 在有着悠久历史文化的中国，龙是至高无上的象征，北京同仁堂数百年的制药精华与特色是：处方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著，因而在国内外医药市场上享有盛名。本商标采用两条飞龙，代表着源远流长的中国医药文化历史，“同仁堂”作为主要图案是药品质量的象征；整个商标图案标志着北京同仁堂是国之瑰宝，在继承传统制药特色的基础上,采用现代的科学技术,研制开发更多的新药造福人民。 1.2.公司历史 一六六九年（清康熙八年）乐显扬创办同仁堂药室。 一七零六年乐凤鸣在宫廷秘方、民间验方、祖传配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书，该书序言明确提出‘炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力’的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。一七二三年（清雍正元年）由皇帝钦定同仁堂供奉清宫御药房用药，独办官药，
同仁堂调研报告
4.1品牌调研 科学的品牌调研是一项系统性极强的工作，是品牌建设的基础，它是由调研人员收集目标信息，并对所收集的信息加以整理统计，然后对统计结果进行分析研究以便为企业的品牌决策提供正确的依据。根据品牌调研程序具体说来，它包括确定目标、设计方案、采集资料、分析研究和撰写报告等五大步骤。 4.1.1确定目标 确定目标是品牌调研的第一步，因为只有目标明确了才能够有的放矢。此次调研我们在深刻认知品牌的背景情况下，根据具体的问题进行思考，从同仁堂的战略目标出发，根据同仁堂内外部条件的变化及调研要达到的精确程度将目标确定为同仁堂品牌检视。 4.1.2设计方案 设计方案作为此次调研的重头戏，首先要保证方案的科学性。估计调研信息的价值，确定提供什么精度的信息，选择收集信息的方法和测量技术，根据调研方法确定地点、对象、抽样规则等，还要确定数据分析方法和报告提交方法。最后，还把所有这些内容写入调研方案里以便下一步有计划地实施。此次调查方案中规划以下内容： 4.1.3采集资料 此次调查一手资料的主要来源于同仁堂产品的消费者或购买者。消费者是市场调查营销活动的中心。在调查中，收集的信息和数据都是根据此次特定的目的进行收集的直接信息，其针对性和适应性比较强，科学性也比较符合此次调查的需要。 ⑴调研项目 这是品牌调研方案的基本内容。根据对同仁堂检视的调研目标制定调研项目。调研项目的基本内容包括： ①此次调查收集的资料包括同仁堂的品牌背景、荣誉、同仁堂的历史、同仁堂的企业文化、市场定位与市场细分、科技创新、质量、产品分类、企业动态，收集的数据包括企业07年至今的年报、季报等，包括资产负债表、利润表、现金流量表等（见附录2）。 ②数据收集的范围包括相关报纸、电视媒体报道，以及同仁堂内部刊物和同仁堂各种数据报道。 ③此次调研的数据主要来源于一线调查数据和二手资料的搜集的结合。第一手资料是通过调查直接从消费者和同仁堂内部收集到的资料，包括面谈访问法和观察法；二手资料包括内部来源和外部来源，其中，内部来源主要包括企业档案、本人资料库；外部来源主要文献资料，电脑数据库和互联网，组织机构等。 ④对于一手资料的获得，访问的地点确定在前门大栅栏北京同仁堂药店，针对光顾同仁堂的消费者进行随机抽样；二手资料的获得收集方法包括查询、索取和交换。同时还要确定如何判断这些资料的准确性。 ⑵调研方法 这是实现品牌调查目的的基本手段。为了达到最佳的调研效果，此次调查由于资料的来源方式很多，因此必须从优选择调查方法，包括直接询问法、深度访谈法，此外还有市场观察法等。问卷调查，除获知途径外，对品牌的联想均为自由的开放式，被者独立完成问题，无任何提示。 ⑶调查样本 此次调查是对同仁堂的顾客对同仁堂品牌满意度进行研究，其目标调查对象总体为：要素：到同仁堂北京总店购买产品的顾客； 抽样单位：个人； 范围：北京市； 时间：2009年4月；
北京同仁堂企业文化资料
北京同仁堂企业文化
北京同仁堂
目录 1 同仁堂历史沿革简况 (5) 1.1 创立沉淀文化 (5) 1.2 新天地里重振 (6) 1.3 率先蜕变前进 (7) 1.4 创新迈向世界 (8) 2 企业现状 (8) 3 企业文化 (8) 4 企业精神文化 (9) 4.1 企业哲学 (9) 4.2 企业精神 (9) 4.3 企业质量准则 (10) 4.4 企业的价值观 (10) 4.5 企业作风 (10) 5 在现时期继承和弘扬同仁堂文化 (11) 5.1 同仁堂文化的质量观 (11) 5.2 同仁堂文化的信誉观 (12) 5.3 同仁堂文化的形象观 (12) 5.4 同仁堂文化的人才观。 (13) 5.5 同仁堂文化的人和激励观 (13) 5.6 同仁堂文化的创新发展观。 (14) 6 同仁堂的理念行为 (15)
7 未来建设 (15)
北京同仁堂企业文化 1 同仁堂历史沿革简况 1.1 创立沉淀文化 1669年,(清康熙八年)乐显扬在自家创办同仁堂药室.乐显扬祖籍浙江省宁波府慈水镇，明永乐年间,其曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷，行医卖药为生，在当时称为铃医。乐显扬自幼聪敏，为适应大城市医药需求，精研医药理论，造诣很深，通过不懈努力成为清太医院吏目，从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。 乐显扬在管理太医期间，收集了大量的宫廷秘方、太医良方、古方、民间验方，加上祖传的秘方，这就奠定了他在康熙八年创办同仁堂药室的坚定基础。 乐显扬尊崇“可以养生可以济世者唯医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声誉鹊起。 1668年，乐显扬去世，其三子乐凤鸣继承父业。他于1702年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。 乐凤鸣幼承家学，精通医药，善于总结前人的制药经验。 在同仁堂创建之初，用三年时间，于1706年将同仁堂所制362种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，在该书序言中，乐凤鸣明确提出“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这两句话成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的
北京同仁堂案例分析
案例简述：北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号，其产品以“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”而享誉国内外。通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性，打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势，形成其内在的核心竞争力。在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色，凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神，使得消费者对其产品产生牢固的信任。 SWOT 分析： 1同仁堂国际化三部曲分析 同仁堂在发展过程中，发挥其优势，以循序渐进，具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。这一模式主要分为三个阶段：1.以品牌与技术优势开拓国际市场。2.海外投资控股。3.抓住机遇，发展跨国经营。 第一步，以品牌与技术优势开拓国际市场。同仁堂是中国中药的第一品牌，是业内的老字号，其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见，存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势，因此才能赢得消费者们的青睐。在海外开拓市场的过程中，同仁堂注重品牌优势所带来的影响，加大自身宣传力度。由于海外华人与中国同宗同源，文化理念接近，所以，先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药，然后以此为中心向外扩散，最终进入其他国家市场。同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术，形成了独有的完整的中医药理论体系，技术资源。同时，在市场经济的大趋势下，同仁堂明确自己的改进方向，创立了自己的医药创新团队和体系，在中医理论的指导下，利用西药的科研技术，使得中药发生质的蜕变，从而与其他国家接轨。 1993年起，同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司，同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股，在合资公司投资总额中占一定份额。并凭借合资公司的开办，使同仁堂开拓出一条属于自己的，以“品牌，技术”投资为核心的海外拓展之路，为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。
案例8 合营前后的北京同仁堂
案例8公私合营前后的北京同仁堂 提起同仁堂，家喻户晓，它是我国久负盛名的中医药企业，始创于清康熙八年，距今已有330多年的历史。 北京解放前夕，同仁堂的经营状况十分危急，只能勉强度日。1949年3月，同仁堂成立国药业基金工会，乐松生任总经理，通过不断学习，他对中国共产党的民族工商业政策有了基本认识，坚信个人在政治上、企业经营管理上必须紧紧依靠共产党和人民政府，重要决策听取职工意见。在后来的“五反运动”中，同仁堂也经受了考验，经过审查核实，被评为基本守法户。 同仁堂作为民族工商业，有其代表性，而所经营的中药又是人民生活所需。因此.一直受到党和政府的重视与关怀。彭真市长亲自支持乐松生开展中医药研究，开发新品种的工作，并成立了中药提炼厂。在党的关怀下，同仁堂在解放后有了很大发展，工人生活稳定，而且质量有了很大提高。1953年，同仁堂盈利按国家所得税、企业公积金、职工福利奖、资方股息分红四部分分配。随着国民经济的恢复，党适时地提出了过渡时期的总路线和总任务。北京市积极响应，很快制定了利用、限制、改造资本主义工商业的具体措施，并召集在京民族工商业者召开工商业联合大会，会上，同仁堂总经理乐松生积极发言，拥护总路线。会上，市地方工业局拟选同仁堂这个国药大户首先进行试点，为全行业合营扩展影响，奠定基础，积累经验。 这一变革，不能不引起同仁堂乐氏家族的震动。他们因将失掉生产资料占有权、企业，现统治权和企业利润分配权。这是切肤之痛。乐松生先生做为当时民族资产阶级的代表，对其家族已经经营了200多年的同仁堂药店面临着抉择。经过反复思考，他深感这是大势所趋，人心所向。历史潮流不可违背。同时也看到，共产党和职工群众仍让自己做同仁堂的总经理，生活待遇不薄，这是对自己的信任和期望，因此必须听党的话，走社会主义道路。于是他毅然决定同仁堂带头实
同仁堂公司发展总结与展望
回顾历史总结经验谋划发展展望未来 2010-01-25 集团公司财务运行部部长朱海峰 一、历史沿革 科技公司成立于2000年3月22日，同年10月31日由股份公司分拆部分优良资产，在香港联交所创业板挂牌上市，实现了同一资产的二次上市，被业内称为“同仁堂模式”。2000年成立初期，公司生产规模小，基础设施落后，营销工作仍然依托于股份公司。2003年～2005年，公司进入平稳较快成长，各项经济指标稳步增长，管理工作逐步加强。亦庄生产基地的陆续建成投产，产能不足得到缓解，经营规模不断扩大。在此期间，科技公司为集团公司1032工程承担了有关人员的安排和主要经济指标。在经济平稳较快增长的同时，为巩固和提高经营质量和资产质量，2006年集团董事会果断决策，抓住机遇，做出对指标进行回调的决定。科技公司全体干部职工坚决贯彻集团董事会意图，坚持改革发展创新，基础工作进一步加强，各项管理日趋完善，经营质量和资产质量稳步提升。 二、基本情况 科技公司现有职工2000余人，销售网络遍布全国三十个省市或地区。截至2008年年末，科技公司总资产已达17.95亿元，为2000年上市之初的3.47倍；销售收入11.96亿元，为2000年的3.52倍；利润总额1.96亿元，为2000年的2.93倍；出口创汇403.44万美元，为2001年开始自营进出口时的2倍。货币资金为2.46亿元，经营性现金流为1.16亿元。累计分红总额5.63亿元，为初始投资成本的3.08倍。 三、主要做法及经验
1、强化营销管理，提高经营质量，提升获利能力 几年来科技公司以市场为中心，以网络建设做支撑，下大力气打造终端队伍；以品种群建设为依托，成功的培育了以六味系列为主的多个主导品种群。销售模式坚持创新，营销网络日趋完善，销售能力与生产规模基本适应，市场价格趋于稳定。重点抓了四项工作： 一是依托“同仁堂”品牌的影响力，开展了营销网络建设。目前，网络体系覆盖了全国除西藏以外的30个省区直辖市，建立了七个销售大区，36个销售工作站，320余家渠道客户。从抓重点市场入手，巩固成熟市场，开拓潜力市场，持续构建分销体系和终端体系。做好新老客户的开发维护工作，稳定经销商队伍。对重点市场集中资源，加强维护，减少空白点。大力开发连锁市场终端，为未来的增长点奠定基础。加大各地医疗市场投入，挑选出重点中标医疗品种，与社区医疗工作紧密配合，在多个社区医疗中心开展工作，使科技公司医疗品种销售持续增长。 二是实施品种群建设，为公司健康快速发展提供了支撑。在品种群建设上实施主力品种稳步增长，潜力品种成倍增长，竞争品种截流市场的销售策略。由过去对六味类、感冒类、牛解片类的绝对依赖，逐步转向各类品种齐头并进的格局。明确西黄丸、京制牛解片、阿胶系列品种为增长点品种，以持续的终端促销活动推动品种上量。通过细化产品群，科学制定产品策略，提高了产品的销售毛利水平和经营贡献率。安宫牛黄丸、金匮肾气丸等品种的毛利率均大幅提高。 三是稳定市场价格，改革营销政策。严格规定一级商对于科技公司主导产品的出货价格和零售价格。借助药材平台的建立，改善客户结构，提高现金回款贡献。出台承兑汇票管理制度，实现联动机制，建立风险提示，强化应收账款监控管理，严格控制经营性退货。通过这一系列举措，市场价格趋于稳定，利润空间得到保证。 四是销售队伍实现了由业务型向管理型的转变，服务于市场，服务于客户，服务于产品的意识和能力明显增强。随着网络建设的不断发展，科技公司在销售队伍上重点抓了业务员自身素质的提高，注重引导业务员从单纯做大客户，转变到做网络；从简单发货催款，到为网络所有客户和各种需求服务；从简单利用政策促销，到利用品牌和文化理念促销。努力培养营销人员既是药品的销售员又是网络的管理员，还是同仁堂文化的宣传员的意识，成为名副其实的有同仁堂特色的销售代表。 2、强化效益管理，深化专项工作，提升创新能力 在日常的管理工作中，科技公司结合自身特点，将影响和制约企业健康快速发展的突出问题作为重点工作来抓，从专项工作入手，分类治理，形成合力，实现了经济效益最大化。重点抓了以下四个环节：一是提高产品一次合格率。科技公司加大考核产品一次通过检验成为合格产品的通过率。从多年的生产统计数据中筛选重点品种18个，制订了半成品一次合格率达到96.5%，成品一次合格率达到100%的目标值，并与生产基地奖金分配考核挂钩。通过开展此项工作，上述重点品种合格率全部达标。 二是提高产品投入产出比，严格控制生产周期。狠抓生产投入量与成品产出量的比率。在降低投入成本的同时，还要提高产出量，以达到效益最大化。经考核，各生产基地均能较好的完成考核指标，有效降低了工序物料消耗，达到了预期效果，并以此为契机，全面修订了550个品种的药材加工消耗标准，其中358个品种为新增标准，实现了统一加工标准，提高炮制质量的目的。 三是全面推行二级核算。科技公司在开展专项工作中，深刻认识到降低成本，提高效益关键在二级核算。为此他们明确了“以专项工作为点，以二级核算为线，以落实考核为目标”的工作流程。以财务核算体系改革与财务管理创新为突破口。在建立二级核算工作中，他们从建框架、摸数据、定内容，到每月有详细的数据分析汇总，全面掌握了生产运行动态，了解生产成本的增减因素，便于及时指导和帮助相关
同仁堂行业及战略分析
※一般宏观环境分析（PEST分析） 1.政治与法律因素： 医药行业是关乎民生的一个重要行业，收到国家的高度关注和重视。近年来，为促进医药产业发展，国家有关部门先后制定出台了一系列政策，包括《健康中国2020发展战略》、《医药工业“十二五”发展规划》、《全国药品流通行业发展规划纲要（2011～2015）》、《关于加快医药行业结构调整的指导意见》等。这些政策，在新医改向纵深推进的大背景下，对我国医药产业的发展起到了重要作用。比如《2010-2015全国药品流通行业发展规划纲要》的出台，鼓励药品流通企业兼并重组，鼓励零售连锁业态的发展，培育国家级、地市级龙头企业将成为“十二五”期间医药流通领域的重点； 依照“十二五”规划订立的目标，到2015年医药工业总产值需超过3万亿元，占GDP比重达到5.2%，制药工业百强的集中度2015年超过50%。 此外，随着国家货币政策的松动和国家有关中小企业的信用担保资金、中小企业发展专项资金、结构性减税等相关保增长政策的实施，消费品工业的固定资产投资将会增长，为中小消费品企业注入新的活力。 2.经济因素： 国内： 中国真处于经济体制改革和产业升级的攻坚时期，经济负担加重，行政调控偏紧，消费需求多元，市场竞争加剧。国内经济下行风险加大，地区间发展不平衡，出现了金融危机以来医药发展最为困难的时期。2012年上半年虽然内需稳步增长，但面对诸多因素的冲击，消费品工业生产增速明显回落，出口增速大幅下滑，企业亏损加剧，2012下半年也将面临国内消费需求增长乏力的问题； 随着人均GDP水平的提升，人民生活水平不断提高，居民消费结构将发生变化，医疗保健、交通通讯、文化娱乐教育等消费比重迅速上升，医药保健行业将会有一个非常不错的前景，专家预计2013年国内药品市场将达12700亿元，增长18.5%； 同时，随着进入收获期后粮油棉花等大宗原料供给的显著增加，消费品企业的原料与燃料及动力成本将会降低。 国际： 当下，世界经济的复苏前景稍见低迷，外需不振导致医药出口下滑。此外，相较于世界医药产业高附加值、高回报率的显著特征，中国医药产业的盈利能力较世界水平有一定的差距，随着世界经济的进一步融合，中国医药行业将受到相当大的冲击。 3．社会与文化因素： 根据国家人口计生委的数据预测，到2015年，我国老年人口总量将突破2亿，中国老龄化问题突出，医药刚性需求巨大。 4.技术因素： 为确保药品安全，树立企业品牌，国家食品药品监督管理局（SFDA）正与国家发改委、工信部等多个部委协商，推动企业积极进行新版药品GMP认证，这将有助于企业质量管理水平的提高； 同时，现代中药通过控制指纹图谱达到了质量可控和生产过程的控制。 ※行业分析（五力模型）
从同仁堂的发展看中华老字号振兴之路
们更宽松的制度环境,把潜在的机会营造成现实的发展空间。中国的改革开放已经30年了,仅仅只有联想一个民营企业进入世界500强,而且它的总部还搬到了海外,这从一个侧面反映了民营企业所处的环境。对这类有竞争力的企业应加强扶持,推动优势企业与跨国公司、国际知名品牌企业合作,促进企业技术创新、制度创新和管理创新,争取在每个优势行业都能形成几家掌握核心资源和技术,拥有自主品牌的大企业,使其成为行业的领头羊。 对于我国大量的中小企业而言,可以有两种选择,做大而强或做小而精。事实上,大部分的大企业都从中小企业做起,世界500强企业最初都是小企业,以后之所以变大,是因为它们具有持续的竞争力,这种竞争力是在企业参与竞争的过程中,尤其是在市场化的充分竞争中不断强大起来的。我国许多优秀的民营大企业,也都是在中小企业阶段经过激烈地打拼、不断蜕变才脱颖而出的。但需要指出的是并非所有的小企业都要做大,小企业还能根据市场状况和自身实力选择做成小而强、小而精的企业。小企业尽管不追求规模,但要做到小而强、小而精,小企业和大企业一样要经过产品、品牌、营销方式等方面精耕细作的经营过程。目前,我国60%的民营企业年收入在20万元左右,因此对多数小企业来说,改善其生存和发展环境,引导它们提升自身的素质更加迫切。对拥有自己的核心竞争力,或者具备了某一优势的小而强的企业,政府应当给予支持和鼓励,要让其明白不管企业多么小,都应该从全球视野的角度进行企业的定位,凭借自己的低成本的优势,在全球产业链分工当中,取得自己的一席之地。2007年始发于美国的金融危机使发达国家和部分发展中国家经济受到了极大冲击,中国也受到一定波及,但凭借自身强大的增长动力和巨额经济计划的刺激,中国很有可能成为最早走出这次经济危机影响的国家。这次金融危机将在一定程度上改写世界经济版图,中国企业如果抓住这次历史机遇,调整机构、推进改革,则很有可能以崭新面目,在世界500强占有更多的数量和更高的地位。 (执笔人:汤 碧) 从同仁堂的发展看中华老字号 振兴之路 始建于1669年的同仁堂是全国第一个“中国驰名商标”(1989年,0001号),是中国最具冲击世界名牌的16家企业之一(2002年),①2007年又作为“基业长青的华夏典范”荣登25家“华谱奖”企业榜。②2008年再创历史最好水平,销售收入和实现利润两项指标保持同步同比增长17%,集团整体连续12年刷新历史纪录,实现了五年翻一番。出口创汇同比增长10%,国药公 ①②北京同仁堂:同仁堂荣誉,htt p://www1t ongrentang1com/trtyg/index1php。 品牌中国:品牌中国华谱奖———中国年度25大典范品牌企业盛大揭晓,品牌中国网2007年8月10日。
北京同仁堂案例分析
引言：同仁堂，是提起中药，许多人都会不约而同想到的名字。他历经数代，发展成为国内最负盛名的老药铺。然而在现如今这个经济全球化的时代，同仁堂又是如何与时俱进，成功实现跨国经营，带领中药走向世界的呢 案例简述：北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号，其产品以“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”而享誉国内外。通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性，打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势，形成其内在的核心竞争力。在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色，凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神，使得消费者对其产品产生牢固的信任。 SWOT 分析： 1同仁堂国际化三部曲分析 同仁堂在发展过程中，发挥其优势，以循序渐进，具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。这一模式主要分为三个阶段：1.以品牌与技术优势开拓国际市场。2.海外投资控股。3.抓住机遇，发展跨国经营。 第一步，以品牌与技术优势开拓国际市场。同仁堂是中国中药的第一品牌，是业内的老字号，其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见，存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势，因此才能赢得消费者们的青睐。在海外开拓市场的过程中，同仁堂注重品牌优势所带来的影响，加大自身宣传力度。由于海外华人与中国同宗同源，文化理念接近，所以，先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药，然后以此为中心向外扩散，最终进入其他国家市场。同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术，形成了独有的完整的中医药理论体系，技术资源。同时，在市场经济的大趋势下，同仁堂明确自己的改进方向，创立了自己的医药创新团队和体系，在中医理论的指导下，利用西药的科研技术，使得中药发生质的蜕变，从而与其他国家接轨。 1993年起，同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司，同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股，在合资公司投资总额中占一定份额。并凭借合资公司的开办，使同仁堂开拓出一条属于自己的，以“品牌，技术”投资为核心的海外拓展之路，为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。 第二步，海外投资控股。同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业，让合资企业在当地进行产品生产和国际研发。以这种方式进入海外市场具有一定的优势。首先，对于当时的同仁堂来说这是一种较为安全的方式，这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金，同时还可以大幅降低投资风险。其次，对于初入其他国家市场的同仁堂来说，需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。最后，在合作过程中，同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。 第三步，抓住机遇，发展跨国经营。我国加入WTO后，伴随着外资企业的大量涌入，我国传统行业受到了严重冲击的同时，也为其打开了通往国际的大门。中医药国际认可度的提高及中医药专业机构和人员在国外的迅猛发展，同仁堂走向世界指日可待。随着电子商务的兴起，网络新经济时代的来临，同仁堂也集中了一批网络人才，积极介人电子商务领域，全方位、多角度面向国际市场，充分利用网络高速度传播信息的特点，积极宣传同仁堂，让人们意识到这是一家具有创新意识，与时俱进的公司，吸引消费者与国际知名公司的眼球，从而为自己进一步打开国际市场奠定了良好的基础。除此之外，同仁堂在一些国家或地区办特许经营连锁店，建立中药分装加工厂，设立办事处等，使中药更加贴近国际市场的同时，还在
同仁堂名字由来
同仁堂名字由来 在北京大栅栏路南有一座红门、红栏杆金碧辉煌的大药房-“同仁堂”。此药房不光气派，还非常有名。除了本部生意红火外，各地分店、网店的生意也都一样。要说“同仁堂”这店名的来历，民间曾流传出几个版本，比较合理的是网上流传的这个，不光情节合理耐听，时间上还大致对得上。康熙八年，少年天子一十六岁，正年轻气盛，一言九鼎，敢说敢想。大清皇上玄烨(康熙)那年得了一种怪病，宫中御医把所有的名贵药材都用遍了，就是不见病情好转，他一怒之下喝退所有御医,并停止了用药。 这天晚上，康熙独自出宫微服解闷，信步来到一条街上，发现街隅有一个小药铺。此时，虽已夜深人静，小药铺内却灯火通明，不时还传出琅琅的读书声。康熙脑海中突然闪出:“真正的人才在民间，”这句话。心想，宫中的御医不过是一批庸才，除了阿谀奉承依附权贵，没有什么真本事 ,自古道：小药铺内有人参......。我何不进去看看？于是，康熙便上前敲门。 进屋后，康熙见一个四十多岁的人正在烛光下夜读，猜想，他一定是这小药铺的郎中了。郎中见有来客夜访，便问：“阁下深夜造访有何见教？” 康熙说：“深夜登门，多有冒昧。只因我得一怪病，浑身发痒，遍体起红点子。不知是何原因？请了好多名医，都没有治好，先生能不能给看一看？”郎中说：“好，请你脱去上衣，让我看一看。” 康熙脱去上衣，郎中只看了一眼便说：“阁下不必担心，你得的不是什么大病。只是你平日吃山珍海味太多了，再加上长期吃人参，火气上攻，因此起了红点子，以致发痒。”康熙问：“此病能根治吗？” 郎中很肯定地说：“不难。只要用些药就会好的。” 说着，便伸手抱起木架子上的一个罐子，铺开一个包袱，把罐子里的药全部倒出来，足有七八斤重。康熙不觉一愣，说：“先生，这么多药，我一次要吃多少才行？”郎中笑道：“这是大黄，不是让你吃的。你拿回家去，用这八斤大黄，煮水百斤，放入缸内，等水温适中，便入缸洗浴，少则三次，多则五次，即可痊愈。” 康熙心想：宫中御医那么多奇方妙药都不管事，莫非他这不值钱的大黄能治好我的病？郎中见康熙面有疑色，便笑着说：“阁下请放心，我决不会讹你钱财，这药你先拿去一用，治不好病，我分文不收。”康熙说：“好，若能治好我的病，定有重谢。” 康熙回到宫中，按郎中所嘱，如法洗浴。果然，他下到浴缸中，就顿时觉得浑身清爽、舒服，妙不可言。连洗三遍之后，竟然全身不痒，再一细看，身上的红点子一个也没有了。康熙十分高兴，第
同仁堂战略分析报告
同仁堂战略分析报告 一、公司介绍 中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始创于1669年，至今已有343年的历史。近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。 自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续15年保持两位数增长，实现了每五年翻一番。截至2011年，集团资产总额140亿元，销售收入163亿元，实现利润13.16亿元，出口创汇3392万美元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。 同时，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，“同仁堂中医药文化”已列入首批国家级非物质文化遗产名录，与国家汉办签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架协议，运用孔子学院平台进一步加大了同仁堂文化的海外传播力度。 目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、
参茸饮片5大类1500余种产品；25个生产基地、75条通过国内外GMP 认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位；1500余家零售终端和130多家医疗网点；一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台，“十一五”期间，共开发上市新产品194种，为同仁堂持续、健康发展提供了有力支撑。 按照北京市国有经济“十二五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了自身“十二五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种，落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一，逐步形成六大(二级)专业型集团公司框架”的“123456”计划，真正实现健康、和谐、跨越式发展。 二、宏观经济环境分析 1、经济环境 改革开放以来，中国经济总体上保持了快速增长，国内生产总值和国民收入以较高的幅度持续增长，GDP平均增长率保持在8％左右。近年来，中国人民生活水平显著提高，全国恩格尔系数也是呈现平稳下降的趋势，医药消费支出所占比例相应增加。据测算，人均生活水平每提高1个百分点，药品消费水平将增加1.37个百分点。中国年人均药品消费水平由1993年约50元增长到2010年近300元，每年以16％的幅度加速增长。另外，中国人口基数庞大，人均药品消费
同仁堂发展能力分析
企业发展能力分析 一、同仁堂公司简介 同仁堂（原名同仁堂药室，同仁堂药铺）是乐显扬创建于中国清朝康熙八年（1669年）的一家药店。其服务宗旨是“修合无人见，存心有天知”。是国内最负盛名的老药铺。历经数代、载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业--同仁堂集团公司。其产品以其传统、严谨的制药工艺，显著的疗效享誉海内外。1991年晋升为国家一级企业。1997年6月25日，同仁堂在上海证券交易所正式挂牌上市，股票代码600085。1998年，中国全国总工会授予同仁堂“全国五一奖状”。2006年同仁堂中医药文化进入国家非物资文化遗产名录。现拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。 二、行业背景 新医疗改革致力于扩大医疗保险的覆盖面、加大公共卫生的国家投入，制约医药行业发展的“以药补医”的历史问题将逐渐解决，长期来看，医药行业面临着市场扩大和竞争环境改善的机遇，评级为“优于大市”。新医疗改革将对医药行业产生深远影响。一方面，医保扩容和国家投入的加大将会扩大药品的总需求量；另一方面，以药补医制度的逐渐消除，将从根本上改善医药企业的竞争环境，促进行业集中度提升。医疗改革的大背景下，投资主题众多，包括医疗器械生产商、医药流通企业、疫苗和诊断试剂生产商、创新型处方药生产企业、大型低价品牌普药生产商、品牌中成药和有资产注入预期的医药上市公司。我们认为在行业集中度加速提升的大趋势下，其中的优势企业值得关注。 三、发展能力的财务指标分析 1、营业增长指标分析 从上述计算结果可以看出，同仁堂近三年的销售增长率都大于零，而且2011年的最高，说明2011年企业的营业收入增长速度最快。营业均增率，即企业营业活动连续几年的增长情况，体现企业持续的发展态势和市场扩张能力。同仁堂的三年营业均增率为32.15%，对比起广州药业，虽然在2012年同仁堂的营业收入增长率不及广州药业增长得快，但是同仁堂的三年营业均增率比广州药业要高，这说明，同仁堂具有比较稳定的持续增长潜力和市场占有能力，它的增长并非是个别时期的突起而是稳步上升阶段。 2、资产增长指标分析 总资产增长率越高，表明企业在一个经营周期内的扩张速度越快，从同仁堂的指标计算结果可以看出，从2011年起企业进入了一个快速扩张的快速发展时期。为了克服总资产增长率容易受到短期异常波动影响的缺陷，也可以计算三年的总资产均增率，同仁堂的三年资产均增率为25.24%，对比起广州制药，在统计期的前期企业总资产有下降，但是总资产均增率较其高说明了短期波动不会过分影响企业的长远发展。与上述的总资产增长率相比，总资产均增率平滑了因为某一阶段的特殊行为造成的指标大幅波动，从而能够反映长期的稳定增长。3、利润增长指标
同仁堂文化
前言 同仁堂的历史，是一部经济与文化交相辉映的发展史。自清康熙八年（公元1669年）同仁堂创立，到第一部同仁堂配本（《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》）和同仁堂药目（《同仁堂虔修诸门应症丸散膏丹总目》）问世，同仁堂不仅精研修合之术，立下“炮制虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”的古训，而且把医药作为“养生”、“济人”之力，讲“仁心”、重“仁术”，奠定了同仁堂质量和诚信文化的根基，成为历代同仁堂人遵循的行为准则。 随着时代变迁，同仁堂人本着“尊古不泥古，创新不失宗”的原则，在继承和创新中，形成了比较系统的同仁堂中医药文化，使一个具有三百多年历史的老字号始终保持着勃勃生机。 近年来，在市委、市政府和市国资委的正确领导下，同仁堂得到了长足发展，形成了现代制药、零售药业和医疗服务三大板块，员工队伍达到2万多人，遍及海内外，同仁堂文化普及的任务十分紧迫。根据集团公司党委、董事会要求，我们编写了《同仁堂文化手册》。希望广大干部职工通过对手册的学习，能够更好地认知、认同和实践、弘扬同仁堂文化，促进同仁堂在实现“做长、做强、做大”战略目标，更好地为人类生命健康服务的事业中做出应有的贡献。 简介 同仁堂创始于1669年。在经历了前店后场、供奉御药、四房共管和公私合营之后，成为国有企业。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1992年成立中国北京同仁堂集团公司，后改制为国有独资的中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。1997年进行股改，成立了国有控股的北京同仁堂股份有限公司，在上交所成功上市。2000年“分拆”成立北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于当年在香港上市，之后，集团实施了“1032”工程，打造了“十大子公司”、“两大生产基地”、“两院”和“两个中心”。2012年在“1032”工程的基础上，组建了六大二级集团、三个院和两个储备公司，形成了现代制药、零售药业和医疗服务三大板块。2013年5月，北京同仁堂（香港）国药有限公司正式在香港创业板上市，成为同仁堂集团旗下的第三家上市公司，形成了结构合理、专业突出、实力雄厚的产业布局，“专业化、规模化、集团化”的发展方向更加明确。 自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续保持两位数增长，实现了每五年翻一番。截至2012年，集团资产总额155亿元，销售收入200亿元，实现利润16亿元，出口创汇4444万美元，在海外16个国家和地区开办了79家药店和家境外生产研发基地，产品销往40多个国家和地区。 同仁堂既是经济实体又是文化载体，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，2006年成为首批中华老字号企业，同年“同仁堂中医药文化”列入首批国家级非物质文化遗产名录；2010年与国家汉办（孔子学院总部）签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架协议；2012年与中国航天科技集团所属亚太卫视签署合作协议，在香港成立北京同仁堂传媒（香港）有限公司，加大了同仁堂文化的海内外传播力度。 按照北京市国有经济“十一五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了“十一五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种，落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一、逐步形成六大（二级）专业型集团公司框架”的“123456”计划，实现以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团。