现代预算管理的五大原则

现代预算管理的五大原则
现代预算管理的五大原则

简介:预算是一个把政策转化为行动的集中工具,它起源于立法责任的需要。在早期阶段,政府预算依据的是经验而不是理论,但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响;预算编制尤其如此,它是现代管理理论中的重要坏节(管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB,即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制),由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识,经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。

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预算是一个把政策转化为行动的集中工具,它起源于立法责任的需要。在早期阶段,政府预算依据的是经验而不是理论,但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响;预算编制尤其如此,它是现代管理理论中的重要坏节(管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB,即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制),由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识,经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。

一、现代预算管理的五大原则

1.统一性原则

理想的情形是:预算包含政府的一切财政事务和同财政活动相关的事务,应向决策者和管理者提供关于公共部门事务的全面图象。但是,由于种种原因,在所有国家中,总有一部分政府收支活动、主要是“非正规”的收支活动,并未进入政府预算。典型的例子是:(1)由各种形式的税收减免政策所放弃的财政资金;(2)由各种形式的政府管制所转移的财政资金(如管制房租相当于对房东的征税和对租房者的财政补贴);(3)由政府的贷款担保形成的“或有负债”,这三项通常都没有进入政府预算。

在中国,许多政府性收费、基金、罚款和乡镇的“自筹资金”,长期末纳入正规的政府预算。因此,现实中的政府预算,充其量也不过是反映政府活动的一部分而不是全部。但是,最近数十年来,政府预算的范围逐步扩展,从而展现出更多的政府活动,并要求进一步提高公共财政活动的透明度。

按照预算管理的统一性原则,可能有必要编制“法规预算”,因为政府的法规及对法规的遵守具有直接的或间接的财政含义:减税形成隐含的政府支出--税式支出,违法产生的罚款增加了政府收入。有人提出,法规或遵守法规导致的收文变动应该通过编制预算而数量化,并提交立法机关审批。法规预算的目的在于确定法规的成本和效益。这对决策可能没有决定性影响,但使定期检查成为可能,并有利于防止把效益视为持久的或正常的这种先验性假定。随着法规及其引发的隐含的收支变动的增长,注意力转到法规预算是自然的。在美国,预算已包括税收支出估计。在德国,预算每两年附有税收支出的报告。当然,对法规预算也有一些反对意见。人们认为,确定法规的成本和效益是困难的,并且由于缺少公认的会计基础而更加复杂。

2.年度性原则

该原则要求每年都向立法机关呈递预算。在早期,预算以确立立法机关的职责为目

的。立法机关经过与君主政体的长期斗争,终于取得了课税权和批准税收提案的权力,之后,注意力便转向支出控制上,结果,要求每年提送预算报告。因此,对于立法目的、也仅仅是对于立法目的而言,预算必须是年度性的。

3.合法性原则

预算须经立法机关批准,受立法机关约束;而立法机关也只有依据预算才可调动资金。在美国,预算实际上是由立法机关编制的。

合法性涉及到在立法机关批准预算期间预算执行所采用的程序。在许多情况下,预算在财政年度开始后尚未经立法机关批准,此期间政府的开支所需要的资金,美国规定由立洁机关临时解决;英国则通过“暂准拨款”临时解决,一般可批准所需资金的1/4;在荷兰、葡萄牙和拉丁美洲国家,预算批准期间,行政部门可以开支,但是每月金额不得超过上年同期水平。

4.透明性原则

预算应成为公开性文件,其内容能为全社会所了解。

5.明确性原则

预算应易于为公众及其代表所理解和审查其内容。

预算编制是一个复杂的过程,包含许多部分;预算编制又是一个政治权力运作的过程,据此,预算的编制应能够明确地表述政府支出的目的。

预算编制涉及的主要议题之一是预算的准备期应该多长较宜。预算准备期是指从中央机构发出预算编制指示(预算通报)到行政机关预算定案提交立法机关批准前的时间跨度。有些国家下年度的预算编制是在当年预算批准后不久开始的。英国和瑞典就是如此,大约是在实际提交预算一年前,就把概算编制通报分送给各支出机构。在美国,预算日程表在提交预算的18个月前就开始了,大约在预算生效前的11-12年月,国会就进行考虑。举例来说,1997-1998财政年度的预算编制工作,从1996年3月份就开始准备预算申请;在秋季,总统及行政管理和预算局审查预算申请。根据1985年通过、1986年开始执行的预算程序法的规定,不管国会何时集会,总统每年必须在1月3日后的第一个星期一提出预算。

日本的预算年度是从4月1日开始的,但各省(厅)的负责人必须在上一年度的8月31日前,将所有与预算编制有关的估算资料提交具体负责起草预算草案的大藏省大臣。参众两院、最高法院和会计检查院的估算资料,也须在同期提交内阁。大藏省预算局从9月份开始举行预算听证会,审查各部的预算要求和报告。大约在12月底编制出预算草案,送内阁讨论通过。在1月份,内阁将预算提交国会审议和表决。由此程序可知,在日本,预算的编制工作至少以预算年度开始前的15个月就开始了,而立法机关的审议和表决时间长达约3个月。

在其他国家也可见到类似的程序,虽然提前的时间较短。在印度,预算编制的正式

期限为6个月。

当然,过早准备预算编制也有一个缺点:在某些情况下,预算案提交立法机关审批时早已陈旧过时,因为支出预算数只应按当年实际数估算,提前过长则迫使支出机构对预算支出作非常粗略的估算,产生许多本可避免的差错,结果不得不临时花大力气作大的修正与调整。在通货膨胀严重的情况下,无论是按当年价格还是按预期发生的价格编制预算,问题会更加复杂。越是过早准备,预算数字产生差错的可能性越大。

将准备期缩短一些,可以减少差错和修正的工作量。但缩短准备期并不总是可行,因为有些国家(如美国)的立法机关在预算的最终制订过程中有一种复杂的作用。这表明,预算准备期何时开始较好,应依据预算制订过程中各参与者的作用来确定。

预算审批权直接产生于宪法和组织法,具有很高的法律地位,也是人大的一项独立的、重要的基本权力。宪法和组织法对这一权力的设定,提得相当具体,位置也摆得十分突出。宪法第六十二条规定的全国人大的十五项职权中,第十项就是“审查和批准国家的预算和预算执行情况的报告”。从宪法第六十二条整个法律条文的表述中,也将审批权当作与通常所说的人大“四权”’(立法权、任免权、决定权、监督权)并列而独立的一种权力。在中国,根据宪法第99款,县级以上的地方人民代表大会有权审议和批准与其相应的行政地区的计划和预算。

然而,目前的预算审批流于形式。1995年1月1日《中华人民共和国预算法》颁布实施以来,各级人大及其常委会据此进行了三个年度的预算审查工作。但从实际情况来看,人大的预算审查监督权力还没有得到充分有力的行使,审查监督的作用和效果还不太明显。在很大程度上,人大对预算审批尚停留在听听汇报、发发议论的形式上,着眼点仅仅在于履行一道法律程序上。这种情况同长期以来人们大多关注人大的“四权”(立法权、任免权、决定权、监督权)、而将预决算的审批权分类归属于决定权和监督权有关。这是认识上的一个重大误区,由此淡化了人大对预算审批权的权力意识。以致在实际工作中,力度不大、深度不及、效果不好,流于形式。

人大应将预算问题列为自己主要的工作重点,实现预算审查由程序性向实质性转变。充分行使宪法和法律所赋予的审批权,监督和约束政府预算,确保预算的民主、科学、合理。预算问题至关紧要,人大只有抓住了预算审批权,才能有效地监督政府工作,提高自身的地位和威望。为此,人大既要管人(任免权),又要管钱(预算)。对政府的钱,虽然也在管,但管的意识还不强,力度还不够。

国际经验表明,只有通过审批政府预算,决定整个国家征税的支出规模与结构,确定政府各项主要活动的开支数额和时间,从而真正管理政府的“钱袋子”,立法机关才可能真正对政府的活动施加重要影响。可以考虑中央和地方各级人大都只审批本级的财政收支,包括对地方政府的专项拨款和转移支付。地方人大审批的支出中同样要包括来自中央的转移所形成的支出。

建议设立专门的预算审查工作机构。预算审查是一项非常复杂而细致的工作,需要有一个强有力的专门机构。目前各级人大都没有这样的机构。以致审查预算的各项具体工作,都由人大的财经委员会承担,而目前人大财经委员会的人员力量非常有限,特别是在市、县

两级,委员和工作人员加在一起也只有35人,而负责的工作任务却相当繁重。既要研究、拟订有关经济法律法规草案,又要检查、监督经济法律法规的贯彻实施;既要审查、监督计划和预算,又要联系和监督检查政府经济部门的工作,还要调查研究经济建设中的一些重大问题和人民群众普遍关心的热点难点问题。在这诸多工作中,预算审查工作的位置和地位无法突出,用于预算审查工作的时间和精力也极有限。以此种情况下,预算审查只是象征性的履行一道法律程序,没有实质性内容。这与美国的情况形成鲜明对照。在美国,国会之所以能够严格审查预算,除了有明确而严格的法律程序外,一个重要原因是设有两个强大的预算工作机构:预算委员会和国债预算局。后者共有200多名专业工作人员,分别负责预算、财政、税收、社区发展、国家安全、国际事务等各个方面的分析研究。国会可以完全不依赖总统提供的预算资料,而利用预算局的调研资料来制定预算、审议预算。当然,我们是社会主义国家,人民代表大会制度与西方议会制度有着本质的区别,人大的工作不能照搬西方议会的那一套。设立的“预算审查工作委员会”专职负责预算审查工作。后者是人大常委会的一个办事机构,其工作与政府财政部门的工作相对应,总的职责是协助人大及其常委会审查和监督政府预算。主要工作内容是:全面审查政府提交的预算草案、预算调整方案和决策,并向人民代表大会或其常委会提交审查报告;监督和分析预算执行工作;调研与预算有关的问题;预测以后年度预算收支指标。

制订严格的预算审查监督办法。虽然宪法、组织法确认了人在的预算审查权,<<预算法>>又进一步明确了这一职权,但具体的、可操作性的规定仍未能在预算法实施条件中作出。该条例是国务院制定的,规范的是政府一方的预算管理行为。因此,实践中的预算审查工作仍然弹性很大,随意性也很大。为了推进预算审查由程序性向实质性的转变,保障<<预算法>>的全面贯彻执行、真正强化预算约束,人大在条件成熟时应制定一个与<<预算法>>相配套的、具有可操作性的预算审查监督办法,并以法律形式颁布。在该项法律中,应当规定人大预算审查机构的设立及其职责和权利,规定预算编制和执行机关接受人大预算审查所应履行的义务,规定预算审查监督的原则、行使方法和步骤。

目前制定这一全国性法律的时机可能尚未成熟,各省、市、自治区人大可以地方性法规的形式制度暂行规定或条例。

深圳做法值得重视。深圳市人大常委会已专门设立了计划预算审查委员会。由于面临新的形势,目前计划的制定和实施已远不同于过去计划经济体制下的情形,特别是地方政府的国民经济和社会发展计划。因此,计划审查只需要把握住几个重大的宏观调控指标即可,计划审查工作仍可交由人大财经委员会承担,但预算审查工作需要独立出来,并设立专门机构负责。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

财务预算在现代企业的有效运用()

财务预算在现代企业的有效运用 财务预算在现代企业的有效运用 摘要:随着我国社会经济的持续发展,现代企业为了顺应经济发展趋势,不断提升自身经营管理水平取得显著成效。但是由于不可控因素的影响,现代企业中财务预算管理还存在些许不足,需要对其管理水平进一步加强。本文对我国现代企业财务预算管理的有效方法进行浅析,主要为提升我国现代企业财务管理水平提出了部分意见及建议。关键词财务预算现代企业有效运用 引言 财务预算在现代企业管理中具有重要作用,其是企业财务管理的主要组成部分。但是我国现阶段企业财务预算管理内容相对单一,严重制约了财务预算主要作用的有效发挥。因此,对现阶段我国企业财务预算管理进行强化,合理配置现存资源对提升企业综合竞争力具有重要意义。一、在现代企业中应用财务预算管理的作用 1.保障企业决策的合理化。在我国现代企业的实际发展中,需要企业对财务管理方式进行切实改善,确保财务预算管理的协调性、全面性、高效性,对企业内部各个部门

以及各级层之间关系进行合理规划与调整,进而使得企业经营利润得到有效提升,与经营目标保持一致。与此同时,进行财务预算能够保障企业决策的具体化。企业财务预算工作与企业后续发展息息相关,只有对企业财务预算进行高效管理,才能在最大程度上保障企业管理的科学合理化。只有不断改进财务预算管理,对其决策进行有效强化、提升企业管理者的财务预算认知,才可以保障企业管理效率提升以及企业管理工作的顺利进行。 2.提升实现财务目标的速度。现代企业在进行财务预算时可以建立完善的财务审查系统,进而充分掌握企业现阶段财务情况。在预算资金与实际资金对比过程中,能够及时发现所存问题并制定出有效的的解决措施,保障企业内部顺利运行,从而提升实现财务目标的速度。 3.提升企业管理水平。企业想要长久具备核心竞争力就必须保障充足的资金支持,其中资金作为企业发展的重要组成部分,现代企业只有实施科学合理的管理举措,强化其管理制度才可以抵御各种潜在风险因素,建立起稳定和谐的企业根基,同时制定出高效合理的适应于企业后续发展的战略目标。 二、现阶段我国企业预算管理所存问题

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一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的:"预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说,预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”,在企业经营管理中的主要作用如下: 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架,是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候,管理层统筹考虑各个职能部门的需求,结合公司的发展规划,合理配置资源,从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下,编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化,对每个时期的实际执行情况和预算比较,分析其差异,对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具,是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较,可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现,预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划,并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国,企业脱离“计划经济”时代后进入市场,企业自身的计划对企业发展来说越来越重要,预算作为企业内部的计划工具,慢慢在我国的企业中推广,可在实际的操作中,企业通常面临以下困难: 1、预算编制周期长,投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算,一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复多次,反复沟通,最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力,最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

现代企业全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的组织机构 (2) 第三章预算的编制 (2) 第四章预算的管理体系 (2) 第五章预算的管理流程 (2) 第六章预算的控制与分析 (2) 第七章预算的考核与激励 (2) 第八章附则 (2) 附录1:全面预算管理体系表格目录和填制方法 (2) 附录2:全面预算管理体系表格 (2) 附录3:XXX药业年度预算编制日程表 (2) 附录4:XXX药业月度预算执行编制日程表 (2)

附录5:各预算项目相互关系原理图 (2) 附录6:预算的提交、审核、批准流程及说明 (2)

第一章总则 第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益,增强各部门的计划组织和预算管理能力,合理控制财务支出,实现企业的战略目标,构筑企业的核心竞争力,特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对各部门下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的部管理会计制度。 第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现企业的战略目标。 第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的,根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系,它体现了企业对未来经济活动的预测能力,通过实际经营结果与预算进行对比分析,可以对企业的经营活动实行过程控制,促进企业经营目标的完成。 第五条本制度主要容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。 第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

浅谈国有企业如何实施全面预算管理

浅谈国有企业如何实施全面预算管理 发表时间:2019-07-31T12:02:07.043Z 来源:《科学与技术》2019年第05期作者:祝萍 [导读] 国企要想在未来中寻求高收益,低风险,做好、做大、做强,成熟的运用全面预算管理对国企来说是必然的选择。 中交隧道工程局有限公司 摘要:面对竞争如此激励的时代,各大企业未来能在未来有更好的发展,纷纷实施全面预算管理。然而企业对全面预算管理掌握有很大的不足之处,应用也有所欠缺,这一点在国有企业中表现特别明显。由此,国企要想在未来中寻求高收益,低风险,做好、做大、做强,成熟的运用全面预算管理对国企来说是必然的选择。 关键词:国有企业全面预算管理 1、实施全面预算管理的战略意义 全面预算管理,是利用预算对企业内部的每一个部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理的分配、考查、控制,以便能有效合理地组织和调整企业的经营类活动,实现企业经营状况良好的小目标,并达到预期的计划。同时企业也通过预算来监测战略目标的实施进度,有利于掌控开支,并实时预测企业的资金现流量与利润。现如今,全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的管理模式。可以说企业的每一位员工都需要去了解并懂得全面控制思想,如果是企业的管理者和财务人员,那么就更需要掌握这一多功能的管理模式,为企业的发展提供高效合理化的建议。 1.合理规划预算,提升企业凝聚力 预算的合理规划在企业发展的整个过程中都起到很举足轻重的作用,使企业管理层面对未来能有更加合理的预期。此外在明确企业的成本预期、收益预期以及在人力资源分配的前提下,可以有效的提高企业效率。通过全面预算管理,企业各部门之间通力合作,为企业的发展进言献策。企业的凝聚力也会得到很大的改善,一个凝聚力强的企业在未来的发展中绝对是不容小觑的。 2.各部门协调好预算,提高各部门得效率 企业预算期间,企业各单位、各部门、企业员工之间要相互沟通、尊重、协调、理解,达成共识,一起为企业的发展尽心尽责,形成良好的工作氛围。在一个企业里,沟通是必须的。只有这样,才能在需要员工支持的时候得到员工的鼎力相助。对于管理者来说,有独特的眼光,将合适的人放在适合的岗位上,不仅提高领导力和工作效率,更能激励渴望获得成功的员工。因此了解你的员工并做出相应的管理行为将是提升员工工作效率最有效的方法。企业的发展离不开工作效率高的团队,一个工作效率高的团队带来的收益是不可估量的。 3.全程管控预算,提升企业价值 为了全面预算的有效实施,必须充分调动各单位、各部门责任人的积极性与创造性,让公司的每个人都意识到自己的责任所在。(1)企业正式下达执行的预算标准,各单位部门一律不允许再作出调整; (2)做好自己本职本分的工作,不留死角; (3)谁可控谁承担,责任到人,保证做到责任权力的有效统一; (4)预算指标与保证措施紧密结合,确保预算指标得到落实。 4.预算评价业绩,激励员工更加努力 全面预算为员工的绩效评价提供了标准,有利于企业对员工实施科学的,可行的激励机制。预算的标准也无形中作为员工的一种职业规划,追求更高的收入,无形之中对员工起到了激励的作用。 2、实施全面预算管理存在的问题 随着我国企业的不断发展,生产规模的扩大,经营范围的扩宽,操作人员的增加,岗位的复杂变化以及千变万化的国内外市场,传统的管理模式对于新的形式已不再适应。只有实施全面预算管理,优化配置资源,才能增加抵御风险的能力。以下就是关于企业实施全面预算管理中存在的一些问题: 1、不能正确认识全面预算的定义,认识存在误区,导致计划不能达到理想的效果。 企业通常只关注预算编制而忽略预算的执行过程中存在的问题。并且编制预算太过于依靠财务预算,没有实施全员参与,使得很多人都觉得全面预算是财务上的工作,应该是财务部门进行全权负责,使得大家对于全面预算的重视不够,也至于编制预算不能够客观真实地表现企业的战略目标,这样就没有足够的实际意义,使得大家在全面预算执行过程中不够积极,不利于全面预算的执行。 2、在进行预算编制时不能以市场为导向,偏离市场。 该问题主要是由于预算目标不够明确、预算依据不充分、预算不够灵活等引起的。有的企业管理层独裁,不仅没有实际的基础,制定出的方案与现实偏离,并且制定出的方案不能从根本上解决问题,导致计划进入下一层时引起不满,并且在正式执行时就会有所懈怠,导致计划不能按照想象中进行,这样结果也不能像想象中一样理想。 3、全面预算在实施的过程中缺乏系统的管理。 许多企业只关注全面预算的编制,而不关心在全面预算执行过程中的管理和控制,这样全面预算就不能全面贯彻的落实。 4、全面预算管理的考核和评价体系不够完善。 考核不够完善会导致全面预算管理制度出现偏差,偏差的存在就会引起员工的不满,员工发出不满的评价,就会使员工的积极性降低,这样一来,全面预算管理就失去了它的价值。 5、企业没有制定公司战略,就进行全面预算。 没有制定公司战略目标,核心竞争力较弱,公司也仅仅是关注短期的利益,而不在乎长期的战略布局,这样下去,可能会有公司未来的发展有所冲突,这样就很难取得理想的效果。 3、如何实施全面有效的预算管理 1、采用科学的方法进行预算编制。 预算管理的主要目的分析每个部门的经济是否都是可以增值的,并且协调好每个部门之间的关系。首先管理层进行预算,给每个部门

现代企业全面财务预算管理(doc 5页)

二、全面财务预算管理的组织设置 由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。 三、财务预算的编制 全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。 全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,

体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以 内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。 四、预算的执行与监督 预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假 会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执 行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6:企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益,全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在: 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等,为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业,它在战略上是以追求规模扩张为主的,预算的重点也就侧重于销售的增长,而以收益为导向的企业,在战略上则是以追求收益的最大化为导向,预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实,是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制,不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化,加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。此外,在制定企业的预算时,通常是将企业的战略目标分解成短期的目标,分配到相应的部门和人员,在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势,是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势,而全面预算管理与企业战略管理相一致,正体现了这些要求,能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性,全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

基于加强现代企业财务预算管理对策之我见

基于加强现代企业财务预算管理对策之我见 发表时间:2019-08-07T13:30:50.110Z 来源:《工程管理前沿》2019年第10期作者:王树洲 [导读] 对我国现代企业财务预算管理中还存在的一些问题及有效对策进行了分析,可供大家参考。 海南寰城地产开发有限公司海南海口 570200 摘要:财务预算管理是现代企业的综合全面管理,是现代企业控制、约束机制重要组成部分,是提高现代企业财务管理整体水平的重要举措。本文主要对我国现代企业财务预算管理中还存在的一些问题及有效对策进行了分析,可供大家参考。 关键词:现代企业;财务预算管理;问题;对策 前言 目前,预算管理已经成为现代企业面对改善及加强财务管理与内部管理的有效手段。财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。所谓财务预算是在业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排,以及对一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理着眼于公司资金的运用,同时指导公司的筹资策略,处理资产的盈利性和流动性,财务结构的成本和风险的关系。科学合理的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业防范财务风险提供有力保障。然而,很多企业的财务预算管理还存在诸多的问题不足,有待加强。 1.现代企业实施财务预算管理的重要意义 (1)有助于提升现代企业战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化,财务预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对财务预算的有效监控,将确保最大限度地实现企业战略目标。通过财务预算监控还可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。 (2)有助于合理配置企业资源,提高企业资源配置效率。企业良好的财务预算管理,能够对企业的资金使用时间、数量进行合理的统一规划。继而能够避免因资金储备不足或资金管理不当对企业经营和效益产生不良影响的风险。并且能够明确企业资金的管理措施,从而提高企业的经济效益。 (3)财务预算管理可更好防范公司风险。首先,企业的价值只有参与市场才能实现,管理者必须借助市场预测进行财务预算管理。财务预算管理的这种市场导向性表明,财务预算管理是反风险的,这种反风险机制具有主动性和流动性。其次,财务预算管理可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照财务预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。 2.现代企业财务预算管理存在的主要问题 (1)财务预算的编制不合理。在现代企业财务预算管理中存在财务预算编制不合理的问题。主要表现在以下方面:首先,一些企业主要是根据企业的短期经营活动编制财务预算,而不是站在企业长远发展战略的角度编制财务预算。由于是短期预算,编制预算会比较频繁,各时期的编制预算在衔接上会存在很大问题,不能有效衔接,不利于财务预算管理,影响企业的长远发展。其次,一些企业仍采用传统的财务预算编制方法,对市场环境的分析工作不到位,不重视市场调研和预测。这样的财务预算往往脱离市场实际,对市场的应变能力不足,在市场上经不起检验。 (2)不少企业实施财务预算的目标不明确,战略导向性不强。企业管理者在缺乏战略环境的情况下进行财务预算管理很容易出现短视行为,使得企业的短期财务预算指标难以跟现代企业的长期发展目标相适应,而长期目标被忽视,同时各个期间编制的财务预算衔接性也比较差,各个月份、季度以及年度的财务预算独立执行不能够推动现代企业长期发展目标的顺利实施。并且在实践中,现代企业的财务预算目标往往跟现代企业的经营管理任期考核相结合,就难以避免会出现企业管理者任期突击利润,这就会使得现代企业的财务预算行为跟长期发展目标相脱节。 (3)缺乏有效的财务预算监控体系。对于现代企业财务预算管理工作来说,其不仅仅需要一定程度的财务预算,还需要与财务预算相关的财务预算监控体系,根据不同企业的不同财务预算工作进行相应的财务预算监控。然而,从目前我国财务预算工作来看,财务预算的监控体系并不是十分的完善,在进行监控的过程中没有有效地将激励机制和其他机制运用到财务预算中来,这导致我国财务预算体系的不完善,也不利于财务预算本身工作的发展。 3.加强现代企业财务预算管理的对策分析 (1)建立面向市场、以企业发展战略为指导的财务预算管理。 企业在编制财务预算前,应认真分析企业资源,明确长期发展目标,以此为基础科学地编制预算,增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化,还应做好市场调研工作,使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性,以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险,使企业的预算经得起市场的检验。 (2)采用合理科学的财务预算编制方法。 针对当前现代企业存在的财务预算编制不合理的状况,现代企业在编制预算时,要吸取其他国家的经验,同时也要结合我国和现代企业自身的实际情况,采用零基预算法,即企业在不考虑上一年基数的情况下,对本企业所有可使用的资源进行科学合理的计算,然后结合本年的人员情况和各工作项目合理的分配资源。首先,对现代企业所有可供使用的资源进行盘点和核算,从而产生本年度的经营收入和可供使用资源的预算。其次,对现代企业本年度的各工作项目进行排序,分清轻重缓急,计算各工作项目的预期成本费用,并确定各工作项目需要达到的预期目标。最后,核算并分配出各工作项目所需的经费。采用这种预算编制方法不仅将各种经费进行了具体化,而且能够反映出各工作项目的实际费用情况,从而提高了资金的使用效率。由于此方法的运用涉及多个部门,因此现代企业的各个部门要相互配合,使财务预算的编制更加符合现代企业的实际情况,从根本上提高现代企业的财务预算管理水平,从而有效促进现代企业的健康、长远与稳定

现代企业为什么要进行全面预算管理

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻,能否及时把握信息,抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为: (1)提升战略管理能力 -战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。 -通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。 (2)有效的监控与考核 -预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 -将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。 (3)高效使用企业资源 -预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。 -通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。 (4)有效管理经营风险 -全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。 -参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。 (5)收入提升及成本节约 -全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。 -编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 -预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。

政府全面预算管理系统解决方案

政府全面预算管理系统 解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

【IT168 成功案例】1.全面预算管理改革背景 从二十世纪九十年代中期开始,国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想,并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入,完全打破了旧体制下的利益分配格局,改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系;所有这些改革措施的出台,不仅仅意味着国家财政管理体制的变化,更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。 随着部门预算改革的深化,行政事业单位的收支模式发生了很大变化,从以前收支的事后控制,转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具;单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合,进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下,用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容 用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式,建立了以全面预算管理为基础,以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来,实现了与财政部门预算系统的有效衔接,财政批复单位部门预算后,单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算,然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支

全面预算管理

全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算

为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想,作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具,为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 (一)全面预算是单位奋斗目标的具体化 (二)全面预算是协调各部门的重要手段 (三)全面预算是控制日常经济活动的工具 (四)全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,作为一种现代化管理手段,具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况,应遵循以下原则进行: (一)充分做好预测,广泛占有资料。 (二)健全组织机构,完善各项规章制度。 (三)预算指标既要有先进性,又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂,为了保证自编预算的统一性,企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则,作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点:

某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部

目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析: (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题: 1、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理 机构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些

如何加强企业财务预算管理

如何加强企业财务预算管理 摘要:财务预算是财务管理的重要职能。如今我国大多数企业预算管理实效较低,研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的财务预算管理体系,增强预算的实效性,是管理创新的需要,也是企业健康发展的需要。本文就此问题作一阐述。财务预算是财务管理的重要职能,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算管理作为预算管理的核心,其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。面对激烈的竞争,企业要想获得持久的生命力和竞争优势,必须充分发挥预算管理的职能作用,才能促进其长远、健康地发展。各种招待费的列支和管理体现一个企业的规范水平,体现企业的党风廉政状态,从某种程度上影响了企业的发展质量和品牌。 关键词:财务预算管理;存在问题;对策 “凡事预则立,不预则废”,“人无远虑,必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事,不仅要考虑当前,还应审时度势。这样,才能兴利除弊,防患于未然。作为企业,特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标,经营以财务预算为核心,财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”,这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此,抓紧缰绳,确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。 一、企业财务预算中存在的主要问题 (一)重短期,轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中,只重视短期活动,忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差,预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化,是一种重数量轻质量;重短期经济效益,轻资源深层次开发的粗放行为,把可持续发展当成短期成本来控制,强化的是一种短期行为,弱化的是可持续发展。因此,大家去争做“短跑冠军”,不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式,非但没有引起重视,反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。 2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全,一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。 (二)重部门,轻整体 1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构,董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低,加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足,缺乏整体观念,没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来,财务预算工作最后都被迫落在财会部门,

全面预算管理的原则是什么

全面预算管理的原则是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述,并以预算为标准,对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的原则是什么 一、全面预算管理的涵义 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序,并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。全 面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年 或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实 现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋 斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 二、现代企业实行全面预算管理的必要性 常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价

等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说:全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则 单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况,应遵循以下原则进行:①充分做好预测,广泛占有资料。②健全组织机构,完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性,又要留有余地。 2、全面预算的编制依据 全面预算的内容极为复杂,为了保证自编预算的统一性,企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则,作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点:①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。 四、全面预算的控制与调整 全面预算的有效实施,必须充分调动各级责任人的积极性与创造性,强化其责任意识,形成预算执行与控制的责任体系,保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制 全面预算的控制主要是体现在其分解上:1)全面预算分解的步骤:①预算一经批复下达,预算执行企业应当将预算作为

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