企业战略管理简答题2

简答题

1．战略管理有什么特点?

(1)企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。(2)企业

战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动(3)企业

战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也

必须随之调整。

2谈谈你对企业战略的认识。

企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。(6分)就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。(2分)

3．市场渗透战略的主要思路有哪些？

(1)扩大产品使用人的数量。(3分)

(2)扩大产品使用人的使用频率。(3分)

(3)改进产品特性。(2分)

4．简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。

答案要点：转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供议论讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。

5、战略管理的特点

1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员

3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性

5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；

6、实行低成本战略的具体政策

1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本

3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。

7、战略经营单位必须符合哪些标准？

1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围

2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者

3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性

4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

8、领导战略变革的框架是什么？

1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动

6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化

9、影响企业战略选择的因素

1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险的态度3）企业过去的成就

4）企业中的权力关系5）中层管理人员的职能

10、企业目标的制定过程

通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤

1）目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始

2）定达到这个使命的长期战略目标

3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标

4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标

5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标

6）目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。

11、实行低成本战略的具体政策

1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施2）努力降低经验成本

3）严密控制成本开支和间接费用

4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。

12、战略目标的制定原则

1）关键性原则2）可行性原则3）定量化原则4）一致性原则5）鼓励性原则

6）稳定性原则

13、战略与组织结构主从关系的具体表现

1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式

2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标

3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用

4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

13、环境、战略与能力三者之间的关系

当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。

14、经验效益的来源

答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺

4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源

15．资源、能力、竞争优势有什么关系？

（1）决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准：

稀有性、难以模仿性、获利性、替代性

（2）企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力

竞争优势源于独一无二的技能和发展，这种技能通过资源的不断积累二形成。5个因素促成了这种资源的积累过程，这5个因素包括时间、依赖以往的成功、资源互联、投资、因果模糊。16．掌握价值链结构，包括哪几类活动，每类活动又具体包括哪些?(基础文化、知识文化)（P102）

答：所谓价值链，是指企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、发运及支持性活动的集合。

价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动

基本活动包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。

辅助活动包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础设施。

17.什么是核心能力?有什么特征？如何培育?（P108）

答：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。要成为核心能力必须具备以下5个方面（特征）：有价值、异质或稀缺的、难以模仿、难以替代、可扩展。

培育的基本途径：（1）自我发展（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。

18、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

19、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。

同：都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务

异：多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全

球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似的营销方法、生产与销售相似的产品

20、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。

动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构

成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等

21、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？

迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定买方议价实力的因素有：寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化。

22、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？

迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对

手之间的竞争。

决定卖方议价实力的因素有：顾客寡头垄断、顾客大量进货、产品的标准化或无差异性、较低的转换成本、买主的低利益、后向一体化、产品和服务质量等

23、试分析企业实施多元化战略利益和成本。

利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险

企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。

24、如何理解价值链分析方法。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

25、简述企业战略的特征。

（1）全局性和复杂性；（2）未来性及风险性；（3）系统性及层次性；（4）竞争性及合作性；（5）稳定性及动态性。

简述企业战略管理的过程。P9

（1）企业外部环境分析

（2）企业内部条件分析

（3）确定企业的使命及愿景

（4）确定企业的战略目标

（5）企业战略方案的评价及选择

（6）企业职能部门策略

（7）企业战略的实施与控制

26、如何理解价值链的改进过程。

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

27如何理解企业组织效能中责权对等原则。

所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包括如下几方面：

1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。

2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。

3．正确地选人、用人。

4．严格监督，检查。

28、简述企业文化的作用。

（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。

29、简述核心能力的特点。

（1）增值性和效益性（2）领先性和独特性（3）延展性和多样性（4）协调性和整合性

30、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。

（1）这个说法体现了差异化战略思想。

（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。

（3）实施差异化战略的条件

A、具有较强的研究与开发能力；

B、具有产品质量好或技术领先的声望；

C、具有强大的市场营销能力；

D、研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。

(4)优点：

A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。

B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。

C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。

(5)缺点：

A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。

B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。

31、如何理解“相关是馅饼，无关是陷阱”这种说法。

我认为这是一种对相关多元化及不相关多元化的形象说法。

相关多元化是指企业从事多个产品或领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。这些产品或者领域是相互关联的，优点是使企业通过杠杆运用核心能力和共享活动（如生产设备和销售设施），从多元化业务间的水平关系中受益，概括来说就是从范围经济中受益。而不相关多元化则是指企业从事多个不关联的行业或者领域。容易分散资源，管理难度较大。

对于大多数企业来说，进行相关多元化，从事自己比较熟悉的产品或者领域，风险当然较小，是“馅饼”。而不应该看见什么热门就做什么，不相干多元化带来的风险显然较大，是“陷阱”。

32、如何理解企业核心竞争能力及其重要性。

核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源,是企业获得长期竞争优势的基础。

一个成功的企业，总有一种能够使他赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客

户资源等，诸如此类。

核心竞争力仅是企业竞争力的一个构成部分，是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。有核心竞争力的企业，一般都有较强的竞争力；有竞争力的企业，不一定具有核心竞争力。企业的核心竞争力是长期积累、不断演化的，它并不是企业的某一种资源优势，而是以企业诸多资源为基础，在市场竞争中所获得的一种资源整和能力。例如，海尔的核心竞争力就是这样一种整和能力。“这种整和一方面是企业机制与市场机制的整和，另一方面是产品功能与用户需求的整合”。企业核心竞争力是竞争优势，也是一种比较优势，但又不是一般的竞争优势和比较优势。核心竞争能力是企业持续竞争优势的重要来源。竞争力是以资源禀赋的比较优势为基础，而核心竞争力则强调比较优势和竞争优势的结合，尤其强调与竞争优势相关的比较优势。企业核心力是企业能做好什么的能力，以及为什么能够做得那么好。

33、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。

（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。

成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。

（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:

具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.

34、如何理解企业文化与企业战略之间的关系

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

(1) 优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件

(2) 企业文化是战略实施的重要手段。

(3) 企业文化与企业战略必须相互适应和协调。

35、如何理解企业组织类型与企业战略之间的关系。

（1）企业战略规范着企业的组织结构

（2）原有的组织结构制约着新战略的制定和实施

（3）没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。

36、如何理解企业文化在企业战略中的作用。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互

促进的关系。

（1）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的主要条件

（2）企业文化是战略实施的重要手段。

（3）企业文化与企业战略必须相互适应和协调。

企业文化的作用：

（1）导向作用；（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。

行业内竞争的决定因素

?企业竞争战略：如果企业执意增大市场份额，并采取相应战略，行业内竞争加剧。

?集中度与市场的广告密度：集中度与市场的广告密度越高，行业内竞争程度越强。

?竞争者分散度：企业发家史、目标、成本和战略方面的相似性越小，行业内竞争程度越强。

?规模经济与成本条件：一般来说行业内企业规模普遍较小或势均力敌，则竞争强度大。另外，不同的成本构成也会影响竞争，比如，企业的固定成本比重高也会增加竞争强度。

?市场容量：市场容量本身较小的行业内，竞争较激烈。

?产品差异：产品差异越小，竞争越激烈。

?过剩生产能力：行业内有大量的过剩生产能力，则竞争强度大。

?法律法规：对竞争和垄断的干预会影响行业竞争程度。

?技术创新：一方面技术创新能增加产品差异性，可以减小竞争；但另一方面技术创新又有利于规模经济和生产能力迅速扩散，增强了行业竞争程度。

?退出壁垒：主要来自于沉没成本、违约和信誉损失、企业产权市场发育不完善、感情障碍、行政和法律法规等，退出壁垒高，则产业内竞争强度大。

37.确定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？

1)新加入者的威胁

决定进入障碍大小的主要因素：

（1）规模经济（汽车）

（2）产品差异优势（商标信誉和用户的忠诚性）：纳米洗衣机

（3）资金需求（钢铁厂）

（4）转换成本（购买者变换供应者所支付的一次性成本）

（5）销售渠道

（6）其它因素：专利权、资源的独占、政策等

2)现有竞争者的抗衡

①生产能力过剩的竞争者②为追求高额利润的竞争者

③为扩大销量的竞争者④在本行业重点发展的竞争者

（7）退出障碍：设备、形象、费用、感情

（8）进入障碍和退出障碍的组合状况

3)代用品的压力

采用联合排斥或引进的战略

4)购买者和供应者讨价还价能力

38.实施多元化战略应注意什么问题？

企业可以利用不同产业的横向联系来实行有利增强企业竞争优势的横向战略，同样也会面对不同产业中的多点竞争。1.预测在不同的相关产业中竞争的反应和报复行为。对于实行多角化战略的企业，其它相关企业将会作出反应，常常在会造成最大经济影响的产业进行报复，任何一个产业都不是一个孤立的战场。2.寻找并确定与其它竞争对手抗衡的地位。多角化战略势必使企业面临的对手更多，分散力量与各个对手竞争肯定是不利的。多角化的企业面对任何一个企业的威胁，都必须以各项业务之间的互相支持产生的整体优势相对抗，形成一种有效的封锁地位。3.避免追求价值小的多角化活动，特别要防止在规模经济较小、难以产生别具一格影响的业务活动间发展企业的多角化。

39.简述三种基本竞争战略的特点，选择竞争战略时应考虑哪些因素。

三种基本竞争战略

（1）成本领先战略

怎样做到低成本：高的市场份额；良好的原材料供应条件；方便制造

较宽的相关产品系列（分散成本）；先进制造技术。

（2）差异化战略

设计、品牌形象、技术特点、外观、服务、经销网络的特性

好处：客房的忠诚，由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争

（3）集中一点战略

主攻某个特定的顾客群

选择竞争战略时应考虑哪些因素：

企业的寿命周期；产品的需求特点；企业的优势；产品生产特点等。

40.简述四种战略态势的特点与适应条件。

稳定型战略

1)特征：

（1）经营方向、产品结构、市场领域、产销规模、市场地位基本不变或幅增减。（2）经营绩效按常规比例递增

2)运用条件

外部环境相对稳定；宏观经济慢速增长；产业技术相对成熟；消费者偏好较为稳定；竞争格局相对稳定。

增长型战略

1)特征

（1）产品市场增长速度快（市场占有率）

（2）获得超额利润率

（3）一般采用非价格的竞争手段

（4）重视创新

（5）引导或创造合适的环境

2)适用条件

（1）宏观经济和产业经济景气

（2）经营领域适合政府的发展规划

（3）能够获得充足的资源

（4）有创新型的企业文化

紧缩型战略

1)特征：

（1）从现有产品和市场领域收缩、调整和撤退

（2）最低限度的资源投入并裁减人员

（3）具有短期性（过渡性）

2)三种类型：

（1）适应性紧缩战略（如适应经济衰退、产业衰退）

（2）失败性紧缩战略（经营失误）

（3）调整性紧缩战略（收缩现有业务，将资源投入更有效的发展机会）

混合型战略

1)特征：不同业务、不同时间采用不同的战略（稳定、增长、紧缩）

2)适合综合性大公司

41.简述行业的五种竞争力量是如何影响行业吸引力的。

1)新加入者的威胁

决定进入障碍大小的主要因素：

（1）规模经济（汽车）

（2）产品差异优势（商标信誉和用户的忠诚性）：纳米洗衣机

（3）资金需求（钢铁厂）

（4）转换成本（购买者变换供应者所支付的一次性成本）

（5）销售渠道

（6）其它因素：专利权、资源的独占、政策等

2)现有竞争者的抗衡

①生产能力过剩的竞争者②为追求高额利润的竞争者

③为扩大销量的竞争者④在本行业重点发展的竞争者

（7）退出障碍：设备、形象、费用、感情

（8）进入障碍和退出障碍的组合状况

3)代用品的压力

采用联合排斥或引进的战略

4、购买者和供应者讨价还价能力

42.简述企业战略制定中企业内部条件分析的目的与分析内容。

目的：

明确基本素质和能力

明确优势和劣势

明确企业核心能力

基本内容：

企业素质与经营力

市场营销能力

财务及管理能力

管理组织

43.简述企业战略制定中企业外部环境分析的目的与分析内容。

1)原则：

差异性关键性相关性全局性

未来性动态性

2)目的

明确行业地位明确行业竞争态势

发现市场机遇明确环境的威胁

3)构成要素：政治法律，经济，技术，社会文化

44.简述实施多元化战略的战略利益与成本。

1)多样化战略的利益（资源共享和风险分散）

（1）协同效应（管理、营销、生产、技术的协同效应）

（2）分散风险（减少企业利润的波动）（组合投资）

（3）增强市场力量

（4）形成内部资本与人力资源的调配市场

（5）有利于企业的继续成长（如“奶牛”产品为其它产品提供资金）

2)多样化经营的战略成本

（1）管理冲突（竞争战略和内部管理的冲突）

（2）进入新业务领域的壁垒（人才、技术的缺乏，进入成本高）

45从海尔的发展历程中分析海尔是如何运用好竞争战略的。

品牌差异化战略，低成本战略，产品、服务差异化战略。

46.简述企业核心能力及其特点，企业培育核心能力的作用是什么。

企业核心能力是企业独具的，使企业能在一种产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力。这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有一项技术或一项技能。

特点：

（1）不可占用性。不易被个人或企业外他人占用，不易被复制。

（2）支撑企业的关键。

（3）提供顾客特殊利益。

（4）有助于企业开拓未来商机。

（5）经过较长的时期而形成，是企业竞争优势的支撑。

（6）核心能力靠企业内部培育，有一个过程，是“管理遗产”。

作用：企业核心能力是企业竞争优势的基础。

47.新兴产业的基本特征是什么？选择进入新兴产业的时机要注意什么问题？

1）产业特征

（1）技术不确定性：多种生产技术并存

（2）战略不确定性：市场定位、市场营销等

（3）高初始成本但成本急剧下降：陡峭的学习曲线

（4）大量新成立企业

（5）首次购买者：购买者不了解产品。

2）战略选择

（1）明确早期和晚期市场

（2）塑造产业结构（在生产方针、市场营销方法、价格策略等方面建立游戏规则）（3）培育产业（而不是打倒竞争对手）

（4）建立新的进入壁垒

（5）选择合适的进入时间

3）早期进入的条件：

（1）企业可因为作为先驱者而

发展和提高声望

（2）经验重要且难模仿和过时

（3）顾客忠诚非常重要

4）在下列条件下企业应晚进入

（1）开辟市场代价高昂且开辟市场的利益无法独享

（2）技术变化将使早期投资过时