全面预算的编制程序

(1)企业决策根据长期规划，利用本量利分析等工具，提供企业一定时期的总目标，并下达规划指标。

(2)最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符号实际。

(3)各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。

(4)预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。

(5)经过总经理批准，审议机构通过或驳回修改预算。

(6)主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。

(7)批准后的预算下达给各部门执行。

年度预算的编制流程

第七讲年度预算的编制流程年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。制定预算编制大纲预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括：（一）对外部市场形势的预测分析因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。对市场需求趋势的预测；对竞争对手的经营方式、经营策略的分析；国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析；国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析；另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。（二）企业生产经营条件和竞争力的分析企业能源，原材料需求与供给情况分析很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。企业生产能力分析企业竞争优势分析企业竞争劣势分析预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析（三）预算年度企业经营方针和预期目标企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。（四）预算年度企业重大经营事项和重点工作围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。（五）年度预算的编制指导思想和基本原则预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。（六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。（七）年度预算编制的时间进度安排。（八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。

第13讲_预算的编制方法与程序

第二节预算的编制方法与程序一、预算的编制方法（一）增量预算法与零基预算法（按预算出发点的特征不同分类） 1.增量预算法（1）含义、特点方法含义特点增量预算法指以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法缺点：可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制；使得不必要开支合理化，造成预算上的浪费【例题?判断题】增量预算法有利于调动各个方面节约预算的积极性，并促使各基层单位合理使用资金。（）（2018卷Ⅰ）【答案】× 【解析】增量预算法的缺点是可能导致无效费用开支无法得到有效控制，使得不必要开支合理化，造成预算上的浪费，所以不利于促使各基层单位合理使用资金。（2）增量预算法编制的假定：第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整；第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持；第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。【例题?单选题】下列各项中，不属于增量预算法基本假定的是（）。（2002年） A.未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果 B.预算费用标准必须进行调整 C.原有的各项开支都是合理的 D.现有的业务活动为企业必需【答案】B 【解析】增量预算法的假设前提见上页PPT。 2.零基预算法含义是指企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发

表3-1 制造费用预算（公式法）

定期示意图 2020年度预算（一） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月方法含义特点滚动预算法（连续预算法、永续预算法）企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充、逐期滚动、持续推进的预算编制方法优点:通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与控制职能缺点:（1）预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；（2）过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从 2.滚动预算的分类（1）分类种类内容中期滚动预算编制周期通常为3年或5年，以年度作为预算滚动频率短期滚动通常以1年为预算编制周期（使预算期始终保持12个月），以月度、季度作为预算滚动频率中期滚动预算方式示意图（2）短期滚动的方式及特点方式含义特点逐月滚动逐月滚动是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法编制的预算比较精确，但工作量比较大逐季滚动逐季滚动是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法比逐月滚动工作量小，但精确度较差混合滚动混合滚动是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征图1逐月滚动预算方式示意图

公司全面预算编制流程模板

公司全面预算编制流程模板 1

深圳市XXX发展有限公司文件深XXX 财字第01号签发人: XXX 关于XXX公司推行全面预算管理的通知各部门、各大区、各分公司为进一步明确公司的经营目标, 对公司完成经营目标的过程实施监控, 优化公司资源配置, 提升公司管理水平, 强化内部控制, 防范经营风险, 保障公司经营目标实现, 公司决定从开始, 在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。一、全面预算管理组织体系为推动全面预算管理的顺利实施, 根据公司的实际情况及管理要求, 公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。第一条全面预算管理领导小组的组成及职责一) 全面预算管理领导小组的组成全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成, 其小组组成如下: 组长: 总经理副组长: 财务负责人成员: 各分管业务副总、总监二) 全面预算管理领导小组职责: 1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假 2

设、预算目标( 包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会, 对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议, 并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案, 各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案, 经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告, 提出改进措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第二条全面预算管理领导小组的议事规则全面预算管理领导小组经过定期召开会议的形式履行其职责, 全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容, 由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席, 由组长指定副组长代为履行上述职责。第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责一) 全面预算管理推动执行小组的组成全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成, 其小组组成如下: 组长: 财务负责人 3

财务预算的编制流程

财务预算一、财务预算的定义：财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。二、编制预算为什么：最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。三、一步一步编制预算在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准, 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。、四、财务预算的编制方法及适用固定预算和弹性预算

单位部门预算编制方法和程序

单位部门预算编制方法和程序导读单位部门预算编制采用零基预算法，零基预算法的编制方法是：各预算单位年初对本部门本单位的所有的可供使用的资源根据一定的科学、合理的方法（不考虑上年基数情况）进行计算，然后结合本年度人事部门审定的人员情况和各项工作任务合理配置资源，并对预算编制进行绩效考核。具体作法 1、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算。 2、对部门和单位的本年度人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后根据轻重缓急，确定本年度本部门本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果。 3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，也就是要采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度（就是根据总的工作计划中的每项活动所需的费用编制整个工作预算，同时既要考核资金使用的最终效果，又要考核为取得上述效果所开展的工作活动情况）。零基预算编制方法不是仅仅把人头经费、公用经费等具体化，同时要反映各项活动方面的实际费用的情况，而且要着重反映投入转变

为产出的效率。预算编制程序单位预算编制程序是指编制好一套完整的预算须经过的整个过程。一般来讲，是经过两上两下的编制程序： 1、由部门（或单位）按照财政部门的布置，根据本地区财力状况、宏观经济发展目标和本部门的工作需要，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；（一上） 2、由财政部门对部门的预算建议数审核后下达预算控制数；（一下） 3、部门根据预算控制数编制本部门预算报送财政部门；（二上） 4、财政部门根据人代会批准的预算下达部门预算。（二下）具体步骤第一步：建立预算编审班子。根据新《会计法》的规定，单位的会计行为、财务行为，其行为主体是法人代表。因此，单位应建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。建立的预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成。预算编审班子要根据上年度的预算执行情况和本年度经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门本单位本年度的总体目标。

全面预算管理流程

全面预算管理流程全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月目录一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点起点:全面预算管理委员会更新名单。终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点起点:年度经营目标发布。终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算额度申请。终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算外事项申请。终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

(完整word版)我国财政预算编制流程

(一)我国国家预算的编制过程我国在每年的年中就开始了对下年预算的编制工作，国务院要下达中央预算编制的通知，对编制下年预算提出要求，同时还向地方下达编制地方预算的通知。一般在每年9月底以前，中央各部门需按统一的部门预算编报格式，编制本部门预算报送财政部，项目支出要同时报送《中央部门项目申报文本》和项目排序建议，其中涉及到有预算分配职能部门的，还要提前报送这些相关部门。财政部要在10月底以前，依据中央各部门上报的预算报表及项目排序建议进行审核，会同有预算分配职能的部门提出分配意见，将综合平衡汇总后的预算方案上报国务院审定。在11月底以前，财政部根据国务院审定的按功能分类的中央支出预算(草案)确定分部门的预算分配方案，并向各部门下达预算控制数。中央各部门根据财政部下达的预算控制数编制正式部门预算，并于12月上中旬报送财政部。财政部审核汇总后编制中央预算(草案)，于年底前报国务院审批。拟提请全国人大审议的中央有关部门的预算也一并上报。每年1月中上旬，财政部将当年中央预算(草案)送全国人大常委会预算工作委员会，预算工作委员会从工作层面进行预先审查，为初审和审批做准备。每年2月上中旬，财政部将当年中央预算(草案)提交全国人大财政经济委员会，由财政经济委员会进行初步审查。每年3月上中旬，全国人民代表大会审查批准中央预算草案，法定预算正式产生。财政部在全国人民代表大会批准中央预算草案后的30日内批复中央各部门预算。中央各部门在财政部批复本部门预算之日起15 151内，批复所属各单位的预算。在财政经济委员会会议进行初步审查、全国人民代表大会会议进行审查时，财政部要派有关负责人到会，对预算草案作出解释，回答代表的提问。中国预算编制程序分为国家预算编制的准备工作和国家预算的正式编制两个步骤。准备工作①对本年度预算执行情况进行预计和分析。一般地说，下一年度的国家预算，要在本年度的下半年开始编制。财政部门在编制国家预算之前，首先根据经济发展趋势并结合历年预算收支规律，对本年度的预算收支情况进行分析，做出尽可能准确的预计。中国国家预算收支指标的测算方法，多年来主要采用“基数法”加“因素法”，即下一年的预算收支指标主要以本年预计数字为基础，并参照下年国民经济和社会发展计划草案的有关指标进行测算。当年预算收支执行情况的分析预算包括：分析当时的实际执行数，例如前几个月该收的是否都收上来了，该支的是否都支出去了；分析后几个月的特殊因素，如调整工资、价格，开征新税种和调整税率等重大措施出台对预算收支的影响；分析增收节支措施落实情况，主要是检查年初预算指标安排的增收节支措施贯彻落实情况和进度，及其对本年度预算收支的影响；分析预测国民经济发展情况，通过调查研究掌握工农业生产、商品流通、基本建设、市场供应和各项事业计划的完成情况，及其对当年预算收支计划的影响。 ②拟定下年预算收支控制指标。财政部根据中国共产党和国家的方针、政策以及国民经济及社会发展计划的主要指标，拟定下一年国家预算收支控制指标，经国务院核定后下达，作为各地区编制总预算的依据。控制指标初步规定了预算收支的规模和增长速度，是中央和地方财政之间年度预算资金筹集和分配的一个基本框架。 ③修订国家预算科目和制定总预算表格。国家预算收支科目是国家预算收

简述1.简述预算编制的程序与方法

1.简述预算编制的程序与方法编制程序：1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。 2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。 4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 2.简述固定成本的概念及特征，并举例3个常见的固定成本固定资产是指企业为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而特有的、使用寿命超过一个会计期间的有形资产。特征 1、固定资产是有形资产，且使用期限较长，它可以连续参加企业多个生产经营过程而基本保持原有实物形态。 2、固定资产的价值在其使用寿命期限内应当随损耗程度逐步地转移到成本、费用中去。 3、固定资产是作为劳动手段用于生产经营活动的，企业持有其的密度不是为了出售。

施工图预算编制工作流程及方法

施工图预算编制工作流程及方法首先，欢迎几位年轻人的加入，我们有缘在*****公司相识，有幸成为这个团结向上的集体中的一员，我们要好好珍惜在一起工作的机会。这次我们主要学习施工图预算编制工作流程及方法，里面也穿插了一些结算的内容，如果编制会做了，审核应该也不是问题。这次学习主要以土建为主，水电我怕误导你们，但我想程序和方法应该是融会贯通的。预算编制的工作流程：浏览收件资料，制定工作计划→熟悉项目相关的技术资料→熟悉施工图纸→列项及计算工程量→材料价格的确定，建安造价的计算→清单及控制价编制说明的编写→成果报审，项目会商定稿→材料打印、盖章、装订→成果总结、分析→清单核对。一、浏览收件资料，制定工作计划： 1、了解收件资料的组成，检查送审资料的完整性及准确性；预算编制主要资料有： ①施工图纸(图纸应经图审中心审查，并加盖图审章）及设计修改单，图纸CAD电子文档； ②委托方的预算编制要求； ③招标文件，施工组织设计，岩土勘察报告，项目的立项批文；预算审核的资料还要有： ①送审工程量清单及控制价、工程量计算书； ②主要材料询价记录； ③工程量计算书及套价电子文档；

2、发现收件资料不完整，不符合要求（如没有业主未盖章，施工图未审查通过)，应及时发缺件函给委托方，通知委托方补齐相关资料，或规范相关资料； 3、根据委托方的时效要求及公司任务单的时效要求，明确预算编制或审核的时效，根据时效要求编制工作计划，合理安排各阶段的时间，根据编制或审核的方法，计划各阶段的工作重点，保时、保质量地完成任务。二、熟悉项目相关的技术资料，主要技术资料有招标文件，经批准的施工组织设计，岩土勘察报告等； 1、熟悉招标文件项目的地点、招标范围、项目的质量和进度要求、招标文件有关预算编制的要求和内容(如工程类别，材料信息价的套用，材料的品牌，相关计价依据及计价政策的执行，相关费率计取，暂列金额，暂估价等等）； 2、了解施工组织设计中施工方案、进度计划、施工机械配置等对工程造价有影响的信息； 3、岩土工程勘察报告，主要影响含地下室的工程及与土类有关的桩基工程，（1）、获取场地相对标高、绝对标高，并核对施工图设计标高，为土方计算做准备；（2）、了解土质类别，土质含水量；（3）、了解地下水的情况，地下水位线。三、熟悉纸质施工图纸（为什么要强调纸质，预算编制重要依据之一就是经审查合格的施工图纸，目前施工图审查的章是盖在纸质的图纸上面，非电子图纸，送审资料的准确性、清单核对也是以纸质的为准，还没有过渡到一电子版图纸为准的阶段。现在工程计量电算化发展的很快，有些人算量从头到尾都是按电子图为依据，没有与纸质版图纸进行核对，可能会造成了重大的失误），熟悉图纸对算量和套价很重要，磨刀不误砍柴工，只有熟悉图纸，让建筑物的轮廓及基本的

企业预算编制的详细过程

企业预算编制的详细过程高顿网校友情提示，最新攀枝花管理会计实务相关内容企业预算编制的详细过程总结如下：全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

用友NC学员手册全面预算预算管理流程

第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。

1.2.2系统操作步骤第一步：创建任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。选择主体，创建任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。

预算的编制程序与方法

()是会计人员网上交流学习探讨的专业网站,欢迎访问学会计论坛()和加入学会计QQ群(群号在论坛首页上有)。一、预算特征：预算最主要的特征是数量化和可执行性，包括： 1. 预算必须与企业的战略或目标保持一致 2. 预算是一种可以据以执行和控制经济活动的最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。二预算的作用 1. 通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标 2. 可以作为各目标业绩考核的标准 3. 可以实现企业内部各个部门之间的协调三、预算的体系： 1.分预算： ①业务预算：销售预算；生产预算；材料采购预算 ②专门决策预算：一般不纳入业务预算，但应计入与此有关的现金预算和预计资产负债表 3. 总预算即财务预算： ①现金预算 ②预计财务报表：预计利润表；预计资产负债表四、预算工作组织：

包括决策层、管理层、执行层和考核层 1. 董事会或类似机构对企业预算管理工作负总责=决策层 2. 董事会或经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务部门负责预算管理事宜（管理层） 3. 预算管理委会或财务管理部门主要拟定预算的目标、政策、制定预算管理的具体措施和办法（管理层） 4. 企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业预算管理部门的指导下，负责执行其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任（执行层） 5. 企业管理部门负责跟踪管理、监督预算的执行情况，分析原因提出改进意见（考核层）五、预算的编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总六、预算编制方法： 1.固定预算与弹性预算（与业务量有关） ①固定预算：也叫静态预算，根据正常的可实现的某一业务量为惟一基础，缺点是过于呆板，可比性差 ③弹性预算：能够适应多种业务量水平，是在成本习性分类的基础上。分为公式法：优点：可比性适应性强；缺点：成本分解麻烦列表法：优点：直接简便缺点：工作量大弹性不足 2.增量预算与零基预算（与成本费用有关） ①在基期成本费用水平基础上，缺点：导致无效开支无法控制，不必要开支合理化。 ②零基预算：以零为出发点。优点：不受现有费用项目的控制；不受现行预算约束；调动节约费用积极性。 3.定期预算与滚动预算（与预算期间有关）

2018企业全面预算管理编制、审批与流程图全套

全面预算—预算的编制与审批发布日期：2017 年11 月07 日版本：A/V8 1 目的规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围本流程适用于******* 股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 3.1 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会预算草案财务部审核 1 审核 2 审批 5 流程图

CB.01 全面预算—预算的编制与审批各预算责任中心财务部预算管理委员会董事会股东大会开始 2. 拟订预算目标 1. 制定初步预算分解方案目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标分解协调会分解协调会分解协调会 4. 修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 5. 审批 7. 编制业务预算或部门预算 6. 下达预算指标及预算编制大纲 8. 审核、汇总、平衡 9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见 10. 编制预算草案11. 审核12. 审核13. 审批 14. 下达预算结束 6 流程描述流程步骤执行部门/ 岗位执行记录流程步骤描述董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合1. 制定初步目标董事会财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预算总目标。 2. 拟订预算目标分解方案财务部预算目标分解方案财务部拟订年度预算总目标分解方案。预算管理委员会、各预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织 3.参与预算目标分解预算目标分解方预算责任中心、财务各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分协调会部解方案进行充分讨论、沟通。（C1/ R1）案 4. 修改预算目标分解预算目标分解方财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，并拟定预算编财务部案、预算编制大方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范制大纲纲围、编制依据及基本原则、编制内容等。预算目标分解方预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行5. 审批预算管理委员会案、预算编制政审批，确保与公司总体战略目标相吻合。策（C2/ R1）

预算编制的五个步骤

前面谈了企业预算管理的三问和四步，现在与大家分享一下企业预算编制的五个过程。全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式(如综合性会议)下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高

工程预算编制工作流程

建筑工程预算编制详细步骤 1 工程量计算、汇总 (1) 计算工程量的资料施工图纸及设计说明书、相关图集、设计变更资料、图纸答疑、会审记录等。经审定的施工组织设计或施工方案。工程施工合同、招标文件的商务条款。工程量计算规则。 (2) 工程量计算的顺序单位工程计算顺序。 1)按施工顺序计算法。按施工顺序计算法是按照工程施工顺序的先后次序来计算工程量。 2)按定额顺序计算法。按定额顺序计算工程量法就是按照计量规则中规定的分章或分部分项工程顺序来计算工程量。单个分项工程计算顺序。按照顺时针方向计算法。按“先横后竖、先上后下、先左后右”计算法。按图纸分项编号顺序计算法。 (3) 工程量计算的步骤根据工程内容和计量规则中规定的项目列出须计算工程量的分部分项工程。根据一定的计算顺序和计算规则列出计算式。根据施工图纸的要求确定有关数据代入计算式进行数值计算。对计算结果的计量单位进行调整，使之与计量规则中规定的相应分部分项工程的计量单位保持一致。 (4) 工程量计算的注意事项 1)口径一致。计算工程量必须熟悉计量规则中每个工程项目所包括的内容和范

围。2 )按工程量计算规则计算。 3)列出计算式。在列计算式时，必须部位清楚，详细列项标出计算式，注明计算结构构件的所处部位和轴线，并保留工程量计算书，作为复查依据。工程量计算式，应力求简单明了，醒目易懂，并要按一定的次序排列，以便于审核和校对。 4)计算准确。工程量计算的精度将直接影响着造价确定的精度，因此，数量计算要准确。一般规定工程量的精确度应按计量规则中的有关规定执行。 5)计量单位一致。必须与计量规则中规定的计量单位相一致。 2 套用预算单价，计算工程直接费 3 根据费用定额规定，计取各种其他费用和工程造价。土建工程费用计算程序序号费用名称计算式备注（一）定额项目费按预算定额计算的项目基价之和 A 人工费按预算定额计算的项目人工费之和（二）一般措施费A*费率（三）企业管理费A*费率（四）利润（五）其他（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）（1）人工费价差（2）材料费价差（3）机械费价差（4）材料购置费（5）预留金[（一）+（二）+（三）+（四）]*费率（6）总承包服务费（7）零星工作费根据实际情况确定（六）安全生产措施费[（一）+（二）+（三）+（四）]*2.04% （七）规费[（一）+（二）+（三）+（四）]*4.32% （八）税金[（一）+（二）+（三）+（四）+（五）+（六+）（七）]*3.41%

公司全面预算编制计划流程

深圳市XXX进展有限公司文件深XXX 财字2005第01号签发人： XXX 关于XXX公司推行全面预算治理的通知各部门、各大区、各分公司为进一步明确公司的经营目标，对公司完成经营目标的过程实施监控，优化公司资源配置，提升公司治理水平，强化内部操纵，防范经营风险，保障公司经营目标实现，公司决定从2005年开始，在原费用预算治理的基础上进一步推行全面预算治理。一、全面预算治理组织体系为推动全面预算治理的顺利实施，依照公司的实际情况及治理要求，公司决定成立全面预算治理领导小组、全面预算治理推动执行小组、全面预算治理责任小组。第一条全面预算治理领导小组的组成及职责一）全面预算治理领导小组的组成全面预算治理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成，其小组组成如下：组长：总经理副组长：财务负责人

成员：各分管业务副总、总监二）全面预算治理领导小组职责： 1、组织拟订公司全面预算治理方法及相关制度、年度预算差不多假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会，对全面预算治理推动执行小组提交的各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议，并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算治理推动执行小组提交的公司全面预算草案，各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案，经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩方法。第二条全面预算治理领导小组的议事规则全面预算治理领导小组通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算治理领导小组会议依照全面预算治理推动执行小组报请的审议内容，由全面预算治理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因专门缘故缺席，由组长指定副组长代为履行上述职责。

中央部门预算编制流程

中央部门预算编制流程从预算年度开始的中央部门预算改革，经过年来不断的改进和完善，已建立起了一个以预算编制为核心，以国库集中收付和政府采购为主要执行手段，初步规范的预算管理模式。为适应部门预算改革的需要，中央各部门在调整内部组织结构、重新界定预算编报职责等方面做了大量工作，取得了一定的成效。为了帮助中央部门准确理解和执行政策、提高预算编报质量，统一内部预算管理运行机制，实现预算编制的规范化和制度化，财政部研究、设计了中央部门预算编制参考规程。但近年来，部门预算改革不断有新举措、新内容，因此有必要对部门预算编制规程进行适时的修改和完善，以期在各部门内部形成一个分工合理、相互协作、运转顺畅的部门预算编制机制。一、预算编制总体流程中央部门预算编制程序实行“二上二下”的基本流程。“一上”：部门编报预算建议数。部门编制预算从基层预算单位编起，这几年主要是按照每年预算编制通知的精神和要求编制项目预算建议数，并提供与预算需求相关的基础数据和相关资料，主要是涉及基本支出核定的编制人数和实有人数，增人增支的文件，必保项目的文件依据；然后层层审核汇总，由一级预算单位审核汇编成部门预算建议数，上报财政部。 “一下”：财政部下达预算控制数。对各部门上报的预算建议数，由财政部各业务主管机构进行初审，由预算司审核、平衡，在财政部内部按照规定的工作程序反复协商、沟通，最后由预算司汇总成中央本级预算初步方案报国务院，经批准后向各部门下达预算控制限额。涉及有预算分配权部门的指标确定，由财政部相关主体司对口联系，其分配方案并入“一下”预算控制数统一由财政部向中央部门下达。 “二上”：部门上报预算。部门根据财政部门下达的预算控制限额，编制部门预算草案上报财政部，基本支出在“目”级科目由部门根据自身情况在现行相关财务制度规定内自主编制。 “二下”：财政部批复预算。财政部根据全国人民代表大会批准的中央预算草案批复部门预算。财政部在对各部门上报的预算草案审核后，汇总成按功能编制的本级财政预算草案和部门预算，报国务院审批后，再报人大预工委和财经委审核，最后提交人代会审议，在人代会批准草案后一个月内，财政部预算司组织

预算的编制方法与程序(2)

固定预算与弹性预算 1. 固定预算编制方法固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算的缺点表现在：一是适应性差。二是可比性差。 2. 弹性预算编制方法弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。编制弹性预算所依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。（1）公式法。 Y = a＋bx 其中Y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量，某项目成本总额Y是该项目固定成本总额和变动成本总额之和。【教材例3－1】某企业制造费用中的修理费用与修理工时密切相关。经测算，预算期修理费用中的固定修理费用为3 000元，单位工时的变动修理费用为2元；预计预算期的修理工时为3 500小时。运用公式法，测算预算期的修理费用总额为： 3 000＋2×3 500＝10 000（元）。【例3－2】A企业经过分析得出某种产品的制造费用与人工工时密切相关，采用公式法业务量为420-600人工工时，y＝593＋2.35x；业务量为600-660人工工时，y＝693＋2.35x。公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小；缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。（2）列表法【例3-3】A企业采用列表法编制的2012年6月制造费用预算如下表所示。