WXVKMM万科项目质量控制及管理制度

项目质量控制及管理制度

第一条工程质量管理程序

1.1项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中

按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。

1.2监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，

并协助开发商进行成本控制。

1.3项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的

工作能力和监理效果的进行有效监控。

第二条开工前的准备工作

2.1场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场

地（三通一平）、地下管线、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，填写WXVK-PM-PM08-FM01《场地移交确认单》，并办好相应的书面移交手续。

2.2建筑角点放桩：场地移交之后，由项目经理部组织相应的测绘单位进场对所有建筑的

角点进行放桩，让总包负责予以保护，取得报告后予以归档。

2.3监理人员的资格审查：

项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。

对进场的主要监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作，并定期对监理人员进行考核及评分，及时予以奖金奖励或调整不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在WXVK-PM-PM05-FM01

《现场监理人员登记表》上。

2.4总包人员的资格审查：

项目经理部应进场的总包人员进行资格审查，核对总包人员名单是否与总包合同相符，并对进场的生产经理、技术负责人及质量员进行面试，符合要求才能进场开展总包管理工作。

2.5监理规划的审查：督促监理单位及时提交WXVK-PM-PM04-FM01《监理规划/细则审

批表》，附《监理规划》和《监理细则》，由项目经理部认真审核。

2.6施工组织设计的审查：督促总包单位及时提交WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设

计/施工方案审批表》，由项目经理部认真审核。

2.7各项制度的交底：针对总包监理合同、质量进度要求、现场安全文明要求、样板制度、

甲供料管理、签证变更流程等事项对总包和监理予以提前交底。

2.8各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具

备开工条件；施工单位的各项准备工作已就绪；施工总平面布置图已审核；场地内架空线及线杆已经迁移完毕。

第三条施工质量预控

3.1工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，

特别是关于渗漏方面的必须实行样板引路制。主要步骤如下：

3.1.1明确工艺流程

样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。

3.1.2制作统一样板

项目部根据工程情况，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、

卫生间为主，其余为B类并在开工前明确需要制作样板的清单。在开工前明确需

要制作样板的清单，不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。清单明确之

后，由监理负责完成相应的样板清单，具体内容包括样板施工时间、施工部位、

施工单位等等，并由监理跟踪样板的施工进展。

3.1.3样板做法

施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监

理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道

工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。

3.1.4样板确认

3.1.

4.1A类由项目部负责，监理单位、施工单位、工程管理部参与确认。B类由现场监理

负责，项目部、施工单位参与确认；

3.1.

4.2样板作好后必须经相关单位、部门确认，并办好书面手续.

3.1.5样板交底

样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，

并作好书面记录。

3.2督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由工程主管进行审核。

3.3在各分部分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项

准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。

3.4在整个样板的实施过程中，必须按照样板确认表单的要求，完成各项内容的制作及

确认。

第四条施工质量过程控制

4.1加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进

行复核。

4.2对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样

和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料

4.3监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺必须参与验收。不

定期的抽查监理人员对重点部位的旁站检查情况。

4.4项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，以WXVK-PM-PM14-FM02《细部检查

各阶段工作节点要求》及屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。

4.5对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修

工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。

4.6对已进场安装的材料（如铝合金门窗，各类栏杆，进户门等），要会同监理在施工过

程中予以检查。

4.7定期对现场的质量和安全文明进行检查，检查完成后对施工单位发送检查结果，并

限期要求整改，由监理进行整改监督。

第五条事后控制与成品保护

5.1对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单位100％检查

验收，并落实整改。

5.2对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，

并报工程管理部归档。

5.3督促监理单位加强成品保护的管理工作并定期予以现场检查。

第六条工程验收

6.1隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知监理验收，监理验收通过后，在隐蔽工程验收

单上签字，允许其进入下一道工序。

6.2中间验收：项目部主办工程师组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交

的分部工程质量检验评定表上签字。

6.3竣工验收：单位工程完工后，项目经理部组织监理、总包对单位工程进行检验评定，

并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验收合格后，项目经理部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。

第七条相关文件

7.1、WXVK-PM-PM05-FM01《现场监理人员登记表》

7.2、WXVK-PM-PM04-FM01《监理规划/细则审批表》

7.3、WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》

7.4、WXVK-PM-PM08-FM01《场地移交确认单》

万科工程质量管理制度.pdf

一、目的通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积施工提供良好的基础条件。通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患；发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。二、适用范围适用于沈阳公司所有在建项目。三、工作职责负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作；负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评估报告；负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作；负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况；负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况；负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。四、工程实体实测实量检查工作内容：（一）模板工程模板工程查验表墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。 1、墙柱截面尺寸从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度

任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度（1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。（2）客厅为必检房间。（3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。（二）砌筑工程砌筑工程查验表轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判定为不合格。（见下图） 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。（见下图）

万科项目管理制度

苏州公司工程管理控制文件（第一版）

目录 1. 工程管理部工作职责 (1) 2. 项目经理部的架构与建制 (8) 3．项目经理部工程管理程序 (13) 4. 工程招投标工作管理制度 (17) 5. 工程管理部工地检查制度 (21) 6. 总包、监理单位考评考核制度 (24) 7. 项目经理部合同管理制度 (25) 8. 工程施工组织设计审查制度 (27) 9. 施工图纸会审管理制度 (30) 10. 工程质量控制及管理办法 (34) 11．工程进度控制及管理办法 (37) 12. 甲供材料管理办法 (38) 13. 材料设备采购管理制度 (42) 14．项目经理部文档管理制度 (129) 15. 住宅交付使用标准规定 (132) 16. 文明工地标识标准 (145) 17. 工程技术咨询管理制度 (149) 18. 项目管理控制表单 (151) 19．设计变更和工程签证管理程序 (157) 20. 例会管理制度……………………………………………………………

工程管理部工作职责建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。项目管理：工程管理制度、工作流程检查，工程计划、质量等监控，项目风险预控。材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应商评估。技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计，信息交流。 1.确定部门的组织构架，明确下属的工作范围、工作要求及工作目标； 2.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高； 3.组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度； 4.对本部门的工作承担责任； 5.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题； 6.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库； 7.检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计划的实施， 1.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。 2.根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告； 3.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持； 4.审查重大施工方案，对项目关键工序质量持续关注，参与项目工程样板验收； 5.跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范； 1.负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序文件；

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3.术语和定义无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释；

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

万科公司房地产成本管理制度

目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

万科项目部内部管理制度介绍

项目经理部内部管理制度第一章项目经理部员工纪律 1.1职业形象（1）我们着力体现公平、公正、廉洁、奉献的职业风格。（2）职员上班衣着基本分为：在工地上班时，仪表应保持整洁得体，男职员不可留长发及胡子。衣着基本分为： ?星期一至五：工地现场员工着与工地工作场所相适应的工作便装，不可着短裤、超短裙、无袖装、运动衣裤、运动鞋； ?正式会议着装：如若要参加公司的正式会议，按照公司要求进行着装；（3）上班时间，工程师需佩戴工作牌。 1.2考勤制度项目经理部作为公司的一个部门，原则上考勤参照公司的考勤制度，作息时间为周一至周五，上午8：30～12：00，下午1：30～6：00，周六和周日项目部人员分两个班组，轮流值班。 1.3工作加班项目经理部作为一个特殊的职能部门，如若当晚工程师加班，且加班时间超过晚上22：00，第二天上午可不予考勤，上午上班时间可稍晚到2个小时；如若加班时间超过24：00，第二天上午可在家休息；如若加班为通宵，第二天可不来工地上班，但要求其工程师安排好工作，并与项目经理请假说明，手机保持接通状态。项目经理部如若周六、周日需要加班，其加班不予考勤。第二章学习资源 2.1法律法规和建筑规范项目经理部工程师要认真学习现有的法律法规和建筑规范，由专门指定的工程师负责收集现行法律法规和建筑规范，要求每月负责一次更新，尤其是要注意收集深圳地方性的最新法律法规和建筑规范，当有最新的资源时，要在晨会上及时通知项目经理部各位工程师，并将文件复印存档。 2.2文件共享部门每周组织一次内部的文件共享和交流会，有项目内业工程师组织发起，可通过邮件或部门活动等形式来进行，分享部门同事在每周值得推荐的文件。 2.3培训和学习制度以项目为单位，项目经理为第一责任人，要求每月度至少组织一次培训活动，并形成培训纪要。培训人员可项目内部选择，也可通过公司寻找外部资源。培训内容围绕房地产开发、项目管理为主题，由项目经理部自发组织培训内容； 2.4阶段性工作总结项目工程施工至一定的阶段或里程碑，项目经理部安排一位工程师根据项目工程施工过程中的特点和难点，编写施工总结。同时要求各位工程师尽量养成良好的自我工作总结的工作习惯，通过不断总结来提高自我的知识能力。

万科施工管理规章制度汇编

施工治理制度 1、地盘总体施工工作程序 2. 工程治理部工作职责 3. 项目经理部的架构与建制4．项目经理部工程治理程序 5. 工程招投标工作治理制度 6. 工程治理部工地检查制度7．项目经理部合同治理制度 8. 工程施工组织设计审查制度 9. 施工图纸会审治理制度 10. 工程质量操纵及治理方法11．工程进度操纵及治理方法12. 材料设备采购治理制度13．项目经理部文档治理制度 14. 住宅交付使用标准规定 15 文明工地标识标准 16. 工程技术咨询治理制度 17. 项目治理操纵表单

18．设计变更和工程签证治理程序

一、地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效操纵，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时刻解决问题。 2、范围：适用公司投资建筑的工程项目总体现场施工的全过程操纵。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序（1）进度： ①各现场施工单位依照公司施工进度打算编制各工种工程进度打算表，同时依照实际工程进度及时修改、调整。 ②主管工程师依照四大市政配套公司现场施工实际情况，以及依照公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与打算的偏差及时平衡、调整，脱节严峻的，制定应急补救方案。（2）成本操纵： ①土方工程见公司《土方工程临时治理方法》进行总量平衡操纵。 ②四大配套公司进场施工配合：依照现场实际情况，制定相应的施工打

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

万科地产施工安全管理制度

万科地产施工安全管理制度（试行）目录为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。 (5) 2.适用范围 (5) 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。 (5) 3.原则 (6) 4.安全管理目标 (6) 保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。 (6) 5.安全管理的架构体系 (6) 5.1公司内部安全管理体系 (6) 地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。 (6) 5.2项目安全管理组织架构 (6) 5.2.1项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组长，同时确定安全主任主持日常安全管理工作。 (6) 5.2.2项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。 (6) 5.2.3监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。 (6) 5.2.4项目安全管理组织架构示意图： (6)

万科新项目发展管理制度

万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度（试行）一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方

面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：考核对象考核维度考核方式考核主体权重高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%

万科物业规章制度汇编

万科物业规章制度汇编【篇一：万科物业管理体系文件整理汇总】万科物业管理体系文件整理汇总万科物业管理体系文件的分类: Ⅰ职能管理类z Ⅱ顾客关系类c Ⅲ 设备与房屋本体类s Ⅳ安全管理类a Ⅴ环境管理类h Ⅵ经营管理类 jⅠ职能管理类z、一、文件管理 1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。 2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。 3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。二、人事信息类 1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。 2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。 3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总性文件。如管理服务报告、新项目信息周报等。即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。 4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。 5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。 6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。 7、管理评审至少每半年进行一次，评审主要以会议方式进行。管理评审由管理者代表主持，各部门负责人及质量管理活动有关的人员参加。 8、公司人力资源部按照公司职位

施工现场质量管理制度(万科)

清水港湾二期住宅项目现场质量管理制度编制：审核：审批：

编制单位：湖北远大建设集团有限公司编制日期：2016年5月目录第一章、现场质量管理制度 0 第二章、工程质量责任制 (2) 第三章、技术交底制度 (12) 第四章、施工质量检查、检验制度 (13) 第五章、隐蔽工程检查验收制度 (15) 第六章、技术复核制度 (16) 第七章、质量“三检”制度 (17) 第八章、示范样板制度 (17) 第九章、工程质量挂牌制度 (18) 第十章、材料采购、检验、保管制度 (19) 第十一章、试块、试件、材料的取样、制作、养护、送检制度 19第十二章、工程质量评定、验收制度 (20) 第十三章、不合格、不符合控制制度 (21) 第十四章、砼构件修补制度 (25) 第十五章、成品、产品保护制度 (26)

第十六章、工程质量事故报告制度及调查制度 (27) 第十七章、培训上岗制度 (27) 第十八章、工程质量保修制度 (28) 第十九章、质量管理处罚条例 (28)

第一章、现场质量管理制度按照国家建筑安装工程施工规范及质量检验评定标准，特别是工程质量强制条文及公司的有关质量要求，结合公司的质量管理现状，为把公司的质量更上一层楼，特制订本制度。 1、公司实行四级管理，即公司工程部、分公司工程科、项目设质检组配备专职质量员、班组自检，负责各自范围内工程质量的管理和监督，从严把好质量关。项目、班组对各自分管范围进行质量检查，及时发现质量缺陷，找出解决方法，解决质量通病，提高工程质量。每次检查必须留有书面记录和质量整改通知单，并组织好复查。 2、公司对所属施工项目每月进行一次质量、安全大检查，进行评比，并对质量、安全不达标的工程处以必要罚款，对好和较好的工程按公司管理标准给予奖励。公司及项目部建立质量管理制度及质量责任制并加以落实，建立质量责任制考核奖罚制度。 3、施工项目必须配齐检测工具，施工班组应实测实量，不留死角，严格按内控指标检查验收。 4、分公司、项目部质检员会同公司工程部门做好质量预控、检查与验收评定，解决处理工程质量有关问题，参与全过程的质量管理。 5、严格科学管理，提倡实事求是。做好图纸会审中的设计技术变更联系工作，做好地基验槽、隐蔽工程验收及其它检查、验收，做好工程中间验收及质量等级验评工作。其中地基基础和主体结构分部、竣工工程质量等级必须报公司核定。 6、结合施工现场实际，认真编制施工组织设计和工程质量技术措施计划，切实贯彻实施工程质量各项技术措施。 7、单位工程应挂牌施工，接受社会监督，施工现场应设置计量器具，并做好砼、砂浆的原材料计量过磅。进入施工现场的主要建筑材料

2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编

本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编目录前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)

总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)

第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)

万科新项目管理规范

万科新项目管理规范绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。

万科内部控制制度汇编

万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。第二条职责：（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理：（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

万科工程质量管理制度

名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 2 页共 16 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期 2010年3 月23日一、目的 ●通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积施工提供良好的基础条件。 ●通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患； ●发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。二、适用范围适用于沈阳公司所有在建项目。三、工作职责 ●负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； ●负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评估报告； ●负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； ●负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； ●负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； ●负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。四、工程实体实测实量检查工作内容：（一）模板工程模板工程查验表

名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 3 页共 16 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期 2010年3 月23日墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。 1、墙柱截面尺寸从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。3、顶板模板标高同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度（1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。（2）客厅为必检房间。（3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。（二）砌筑工程轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、砌筑工程查验表

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章总则第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

万科地产管理流程设计管理制度

万科地产管理流程设计管理制度 1、目的设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会

万科成本管理制度

第一章房地产成本管理制度一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、

判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶