木桶定律

这个理论如果不深入思考会觉得非常正确。以个人为例，在教师基本功比赛中，如果你的业务能力、语言表达能力、学科素养、课堂管理能力等有所欠缺，可能因为一项能力你就进不了决赛，所以，这个理论似乎要我们个人不断提升自己的短板，这样才能提升个人综合能力，这样各项能力才能整体提升。但是，在提升自己短板的同时，自己的长处更要继续不断的发扬。

比如屠呦呦，这名让人尊敬的科学家，她的长板就是做科学研究，通过自己数十年如一日的潜心做实验不仅获得了诺贝尔奖，更造福了千万人类。但她是一个完整的木桶吗？作为一个“三无”科学家（无博士学位，无留洋背景，无院士头衔），说话耿直，不善交际，多次申请院士都未能当选。可是如果屠呦呦为了使自己成为一个完整的木桶，就要花费大量精力去学外语，考博士，写论文，见风使舵，左右逢源。那么谁来沉浸在实验室里一次次地开展枯燥的科学实验呢？我们的社会究竟是需要一个“三有”的完整木桶，还是一个拯救疾苦人类但是有短板的科学家？类似的人还有袁隆平，甚至爱因斯坦据说是一个日常生活都不能自理的人。其实其他领域里类似的个体比比皆

是，作家韩寒连高中都没毕业……

但是这些人都是把自己擅长的领域做到了极致，使自己的长板尽可能的长，就算还有短板，那又怎么样？丝毫不妨碍别人的成功。相反的，如果刻意去花精力弥补自己的短板，那么也就可能造成自己的长板没同行长，变成了一个平庸的圆桶了。现在有很多大学要自主招生，都是要招那种“特长生”，你文章写得好，你奥数得奖了，你有发明创造，尽管你的文化课成绩不那么好也可以保送上好大学。还有那些艺考的学生，长得好、会表演，文化成绩不高也没关系。当然，前提是你的长板足够长。

《西游记》里的取经团队中谁是“长板”，谁是“短板”？其实每个人的优势、劣势都非常明显，与其让唐僧去弥补不会跟妖精打斗的短板，不如让他一心向佛成为团队的精神领袖；与其让孙悟空去改善暴躁的脾气，不如让他多打几个妖怪；与其让猪八戒改掉贪吃好色的毛病，不如让他插科打诨做团队的粘合剂；与其让沙和尚提升战斗技能，不如让他任劳任怨挑担喂马。

所以，老的木桶定律已经渐渐不适合这个时代，谁都有短板，但是与其花力气补足短板去装更多的水，不如加长加固长板。

浅谈木桶理论

浅谈对木桶理论的认识一、木桶理论的概念 “木桶理论”又称“水桶原理”、“木桶定律”、“木桶效应”、“短板理论”。是美国管理学家彼得提出的现代管理理论。 “木桶理论”的概念是：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。短板理论也就是我们经常所说的主要矛盾。只有明白事物的薄弱环节，抓住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。日常工作和生活中也是这个道理，克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服和解决，从而使整体水平得到最好地发挥。二、木桶理论在医院工作中的应用 “木桶理论”简明易懂，并不难理解，但我们学习“木桶理论”，理解不是目的，如何应用才具有真正的意义。下面谈谈“木桶理论”在医院管理中的应用。 1、正视并抓住医院短板对一个组织来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞或缺欠

的同义词，必须立即想办法补上。来到医院工作后，看到了门前冷落、员工自信心不高，感受到了外界对医院的不良的评价、口碑和信任度，但是经过一段时间对医院及员工的初步了解，感到医院有着比较先进的仪器设备、优势项目和高素质的医护人员队伍，尤其是员工对医院向好的愿望非常强烈。我们领导班子带着责任和使命，针对医院实际，认真查找医院短板。一是干部员工思想观念需要转变。部分干部员工思想观念滞后，危机感、紧迫感以及主人翁责任意识不强。医院学习空气不浓，部分干部员工工作激情不高，综合素质与修养不能与本职工作相适应。二是医院精细管理水平需要加强。规章制度的落实不到位，部分中层干部管理意识不高、执行力不强，工作中，管理制度化、工作标准化、办事程序化的规范管理、精细管理不够。三是医疗技术水平不能满足社区群众需要。部分医护人员业务水平差，看不好病、看不明白病的现象时有发生。医疗质量监控系统不健全，个别医生对医疗质量、医疗安全重视不够，跟踪国内外医疗前沿技术不够。四是服务水平不尽如人意的问题仍然存在。存在就医环境整洁规范不够、文化氛围不浓，医生问诊不细，对待患者存在态度生硬现象，以病人为中心、关爱病人、善待患者的服务理念缺少行为支持。

木桶效应

木桶效应桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。在管理学上有一个著名的“木桶理论”，是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为 “短板效应”。由此可见，在事物的发展过程中，“短板”的长度决定其整体发展程度。正如，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应”。木桶效应原本是一个经济学术语经典的木桶理论是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，或全部木板的平均长度，而是取决于其中最短的那块木板。因为，水的液面是与最短的木板平齐的。要想提高木桶的整体效应，不是继续增加那些较长的木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。短板效应是木桶理论的经典。木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Build your p erformance on strength, not weakness”。演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小

团队建设中的木桶效应

团队建设中的木桶效应 1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2、太短的板（比箍低）要马上换掉。启示二：实行末尾淘汰机制。 3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。启示三：对较差成员持续训练以提高能力 4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短）启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。 6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。 10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。 11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。 12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为；企业文化要积极，可领到人80%的思维。 13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“坏人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。启示十五：财散人聚，人聚财散。 16、桶里决定装什么要一致。启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需）。 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。 19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材厂和其他木桶。启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。 24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板（帮和梁），补漏洞等。启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、管理者）与外部系统（咨询公司、商学院）。 26、木桶并非固定的，随时都在变化。启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27、木桶的每个部位都有用。启示二十七：团队中每个成员都很重要。 28、最好的木桶是一根木材雕出来的。启示二十八：团队精神最高境界----我们是一个人。 29、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。启示二十九：对团队进行持续、系统、有效的教育训练，不断的趋向完美与标准化。 30、标准化的木桶可以被复制。复制更多的木桶可多装水，更能让每个优秀的木板都有机会去做帮，让每个优秀的帮都有机会做梁。启示三十：让卓越的团队去复制卓越的团队。让优秀的文化去复制优秀的文化。让成功去复制成功。

影响世界的一百条管理定律之木桶定律

影响世界的一百条管理定律之木桶定律木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，他用管理理论对木桶效应作了形象的说明。木桶定律阐述了这样一个现象：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。这是个简单得不能再简单的自然界现象，然而往往越简单的道理总会饱含更深层的道理。不管是一个团队还是个人，都在不同程度上存在着缺点和不足，任何一个区域都有“最短的木板”。对于团队而言，个人如同组成木桶的木板，各司其职，一旦某个环节出现问题，整个团队必然会受到影响；而对个人而言，面对自己的缺点和不足，也许我们没有察觉到，也许虽然有所察觉，却听之任之，于是，这也就成为我们原地踏步或每况愈下的原因。由此可以启发我们对构成一个系统各个要素的思考：一道好菜，要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中，如果少了一个或是某个流程不合格，那么出来的肯定是废品。因此，在一个过程中必须要下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到影响。“取长补短”，加强对每一个员工的教育和培训，只取长而不补短，是很难提高工作整体效应的；“均衡发展”，物尽其用，人尽其才，努力提高团队的状况和实力，提高团队整体战斗力，才能在竞争中不被淘汰。若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、

木桶定律案例分析

木桶定律案例分析 ——更加注重“长板”优势的发挥木桶定律：是指一只木桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。木桶定律揭示了在任何一个组织中，其各个组成部分是有机联系在一起的，一方的缺陷可能会限制另一方功能的发挥。通过木桶定律的定义，我们可以看出强调的中心是劣势部分功能的发挥，主张通过对劣势部分功能的弥补来使整体的效用得到最优。但是，不能否认的是一个整体功能的最大化发挥既需要对劣势部分进行调整，更需要将其优势部分做大做强，这样才能相得益彰，否则就会适得其反。在组织的日常生产经营管理活动中，组织在借鉴木桶定律的功能时，往往特别注重将众多的资源投入到弥补组织的劣势当中，而对已有的优势部分却过于忽略，从而造成了组织资源的浪费，使组织的经营活动陷入被动局面。下面将通过两个正反两方面的案例来分析在一个组织当中，在克服“低板”劣势的弊端时，更应该注重“长板”优势的发挥：案例一： “味美佳”是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然而，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。一句话结论：“味美佳”一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。案例二：格兰仕集团作为市场上的家电巨鳄，在上世纪90年代初期，其品牌知名度还较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：在微波炉市场上很有成本优势。格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等手段，在很长的时间内获得了成本优势。接着通过一些列的价格战运作，迅速占领了市场。格兰仕坚持“价格不降则已，要降就要比别人低30%”的策略，这种挤压手段迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局，格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。十多年时间里，格兰仕一直坚持既定的价格优势策略，随之而来的是其生产规模不断扩大，2008年，格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元，格兰仕微波炉的国内市场占有率更是达到近60%。一句话结论：格兰仕微波炉立足自身“长板”优势，将优势变成企业的核心竞争力，最终确立了市场竞争优势地位。

木桶原理的解读及启示

木桶原理的解读及启示 2014年08月05日00:00 来源：科技日报作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 271 比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。什么是木桶原理？木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”。木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。解读如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。启示最长的怎么反而不如最短的？这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

木桶定律

“一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。这个理论如果不深入思考会觉得非常正确。以个人为例，在教师基本功比赛中，如果你的业务能力、语言表达能力、学科素养、课堂管理能力等有所欠缺，可能因为一项能力你就进不了决赛，所以，这个理论似乎要我们个人不断提升自己的短板，这样才能提升个人综合能力，这样各项能力才能整体提升。但是，在提升自己短板的同时，自己的长处更要继续不断的发扬。比如屠呦呦，这名让人尊敬的科学家，她的长板就是做科学研究，通过自己数十年如一日的潜心做实验不仅获得了诺贝尔奖，更造福了千万人类。但她是一个完整的木桶吗？作为一个“三无”科学家（无博士学位，无留洋背景，无院士头衔），说话耿直，不善交际，多次申请院士都未能当选。可是如果屠呦呦为了使自己成为一个完整的木桶，就要花费大量精力去学外语，考博士，写论文，见风使舵，左右逢源。那么谁来沉浸在实验室里一次次地开展枯燥的科学实验呢？我们的社会究竟是需要一个“三有”的完整木桶，还是一个拯救疾苦人类但是有短板的科学家？类似的人还有袁隆平，甚至爱因斯坦据说是一个日常生活都不能自理的人。其实其他领域里类似的个体比比皆

是，作家韩寒连高中都没毕业…… 但是这些人都是把自己擅长的领域做到了极致，使自己的长板尽可能的长，就算还有短板，那又怎么样？丝毫不妨碍别人的成功。相反的，如果刻意去花精力弥补自己的短板，那么也就可能造成自己的长板没同行长，变成了一个平庸的圆桶了。现在有很多大学要自主招生，都是要招那种“特长生”，你文章写得好，你奥数得奖了，你有发明创造，尽管你的文化课成绩不那么好也可以保送上好大学。还有那些艺考的学生，长得好、会表演，文化成绩不高也没关系。当然，前提是你的长板足够长。《西游记》里的取经团队中谁是“长板”，谁是“短板”？其实每个人的优势、劣势都非常明显，与其让唐僧去弥补不会跟妖精打斗的短板，不如让他一心向佛成为团队的精神领袖；与其让孙悟空去改善暴躁的脾气，不如让他多打几个妖怪；与其让猪八戒改掉贪吃好色的毛病，不如让他插科打诨做团队的粘合剂；与其让沙和尚提升战斗技能，不如让他任劳任怨挑担喂马。所以，老的木桶定律已经渐渐不适合这个时代，谁都有短板，但是与其花力气补足短板去装更多的水，不如加长加固长板。

木桶定律读后感

木桶定律读后感木桶定律读后感（一） “一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板”，这就是众人皆知的管理学界知名的木桶定律。近日再次看了《木桶定律》这本书，很受触动。水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。书中说：“一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有”。从一个企业的整体来看，木桶定律要求业务经营要均衡发展，平衡各方位，注重细节，敢于自我揭短，对漏洞进行及时的修复。如今，同业之间的竞争日益激烈，大到企业的整体，小到一个部门、一个班组，无疑都是团队竞争的战场，都是整体实力的较量。只有改善团队的不足与缺陷，这才是提升团队战斗力的出路，只有提高团队的综合实力，这才是提升团队竞争力的关键。如果仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。木桶定律以我们日常一个最简单、最常见不过的木桶盛水的例子，形象阐述“劣势决定优势，劣势决定生死”的市场竞争法则。对企业而言，构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定整个系统的水平。其实说白了，木桶定律告诫我们决不能轻视短板，必须要均衡发展。尺有所短，寸有所长，每个人都有自己的“长板”、“短板”。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。随着“水桶定律”被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。无论一个企业、还是一个员工都存在或多或少的缺点和不足。从我们的员工个人的角度来看，木桶定律无疑是对自身的一个反省与洞察，找寻自己在工

木桶效应与安全理念(标准版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改木桶效应与安全理念(标准版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

木桶效应与安全理念(标准版) 组成木桶所有木板中最短的一块决定木桶装水量，这是“木桶效应”。安全生产长治久安，不在于干了多少工作，在于哪样工作没有干好，这是“安全理念”。当下安全生产任务重，沙害、风灾、防洪、反恐各项工作接踵而来，人员紧缺，安全责任大，全段干部职工着实辛苦，但辛苦不代表安全管理的好，因为安全管理工作只讲结果，不讲苦劳！刚成立155天的企业，仍旧处于创业阶段，资金链紧张，人员较少，时刻需要部门管理者事必躬亲；时刻需要干部职工具备“多面手”的能力；时刻需要建设默契配合团结稳定的团队。每一名干部职工、劳务工都至关重要。在新成立的各单位中，随着接触加深，因为人人性格各异、业务水平存在一定差距，必要出现各类摩擦，对一项工作的管理，每个成员都具备自己的观点。作为领导班子成员，在工作经验积累上、业务水平提升上必定具备了优异能力，经

过反复讨论思考形成了的管理方式方法，制定出了切合实际的基本制度。此时，被管理者再一味按照“自创管理理念”管理设备，与成熟的管理方式背道而驰，出现安全问题成为必然，待出现问题再“拍大腿、悔当初”已于事无补。作为工务人，安全是“碗”，设备质量是“饭”，“碗”端得牢，“饭”做得香，才使得“饭”吃得饱，也只有落实好基本制度，才能确保“效益多、收入高”。那没有干到位的工作项点，就是安全生产工作的短板。让“安全管理木桶”每块木板一样高，让安全生产没有短板，让效益攀升，这才是辛苦应得的回报。云博创意设计 MzYunBo Creative Design Co., Ltd.

木桶原理(定律篇)

木桶原理(Cannikin Law) 什么是木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。 “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。木桶原理的产生

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Build your performance on strength, not weakness”。木桶原理的八种演变演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

万能木桶定律

山东公务员面试指导：万能的木桶定律在公务员面试的答题中，特别是回答观点类问题的时候，很多考生会遇到这样的问题：不知道怎样去扩充自己的答题内容；有想法但是抽象不出来题目要表达的观点；遇到题目需要举例子去论证的时候，很难找到合适的例子。针对以上的问题，山东公务员考试网（https://www.360docs.net/doc/7c16117555.html,/）梳理一下木桶定律及其演变的内容，以此作为大家答题时的论证素材。 “木桶理论”的提出者是美国管理学家彼得。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个单位、一个企业、一个班级，也可象征某一个个人，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。木桶原理的十种演变演变一：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态。每个水桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多。这就是说，我们要发挥一个人、地方、组织的长处，避免它的短处，这样能够提升我们整体的实力。从这个角度，有助于我们回答知人善用、因地制宜地发展经济等相关的题目。例如这个题目：古代有一家人，大儿子很老实，二儿子聪明，三儿子是瞎子，四儿子是瘸子，五儿子是驼背，外人看来这家人日子肯定难过，但是老爷子安排大儿子种地，二儿子经商，三儿子按摩，四儿子纺线，五儿子搓绳。这一家人的日子反而过得红红火火，谈一下看法。可以从老爷子这个角度去谈怎么发挥每一个人的长处。对于这个题目：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”请谈谈你的看法。也可以从如何扬长避短这个角度去阐述。演变二：木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。水桶的长久储水量，还取决于水桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

木桶定律读后感

木桶定律读后感本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。木桶定律读后感（一） “一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板”，这就是众人皆知的管理学界知名的木桶定律。近日再次看了《木桶定律》这本书，很受触动。水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。书中说：“一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有”。从一个企业的整体来看，木桶定律要求业务经营要均衡发展，平衡各方位，注重细节，敢于自我揭短，对漏洞进行及时的修复。如今，同业之间的竞争日益激烈，大到企业的整体，小到一个部门、一个班组，无疑都是团队竞争的战场，都是整体实力的较量。只有改善团队的不足与缺陷，这才是提升团队战斗力的出路，只有提高团队的综合实力，这才是提升团队竞争力的关键。如果仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。木桶定律以我们日常一个最简单、最常见不过的木桶盛水的例子，形象阐述“劣势决定优势，劣势决定生死”的市场竞争法则。对企业而言，构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往

决定整个系统的水平。其实说白了，木桶定律告诫我们决不能轻视短板，必须要均衡发展。尺有所短，寸有所长，每个人都有自己的“长板”、“短板”。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。随着“水桶定律”被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。无论一个企业、还是一个员工都存在或多或少的缺点和不足。从我们的员工个人的角度来看，木桶定律无疑是对自身的一个反省与洞察，找寻自己在工作中的薄弱环节，不断进行自我充电。同业竞争异常激烈的今天，业务经营要获得全面发展，需求的人才是全方位复合型人才，这样就要求我们在有着干一行精一行的同时不断去挖掘自我，不断学习提升，不让自己的短处抑制了自己长处的发展。只有发现自己的弱点，去弥补，去修复，才可加大自身的含水量，提升自我。我们只有找出自身的短板，不断给最短木板加长，改善自身缺陷，谋求个人均衡发展，才能提高自身的竞争力，也才能使自己最长的不受最短的制约。仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补一个单位的整体和个人的弱点和缺陷，我们不仅要理解木桶定律，更要了解木桶定律产生的根源；不仅要认识到短板的危害，更要知道如何寻找短板、补短

木桶理论

木桶理论——我们总是徘徊在误区 (2013-05-23 14:54:22)[编辑][删除] 转载▼ 分类：吴曦_职业经理人标签：运营管理最近回顾自己发表的一些帖子的时候，发现被无情的转载后几乎没有注明出处的，在这里小小的谴责一下，呵呵。主要想说的是在查询自己的帖子的时候在某些论坛看到了一些有趣的文章。看了许多让人啼笑皆非的帖子，在强忍着看完一篇“营销中扯蛋的“木桶理论“之后，我不禁感到”蛋疼“一查作者徐荣华还是个名人，让我产生了继续写一些核心理论文章的想法。本文可能对你的医院推广的日常工作帮助不大，请闲暇时阅读。声明：吴曦无意攻坚，就事论事，请各路大神一笑了之。今天吴曦来谈一下对于著名的木桶理论的一点小想法，首先明确概念：什么是木桶理论？百度百科：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。考虑到新世纪的宠儿们可能没有见过这种老式的水桶，所以上个图先：想要说清这个经典理论的重要实在不易，有几本专门介绍这个理论的应用的书籍大家无聊时

可以找找，这里就借着我看到的那篇文章中（文章最下方有原文载入）提出的两个论点四个案例，谈谈木桶理论的误区。误区一、没认清“桶”，就开始找“板” 木桶理论中存在着两个关键点，桶和短板，桶是我们赖以运营发展的各个核心方面，组成一个主体结构，而短板就是这些核心方面的薄弱环节。原文中徐荣华老师通过"秀才的寓言故事“、案例一“方便面企业”和案例二“酒厂企业”三个事实试图说明“木桶理论针对大部分企业来说，这是一个相当扯蛋的理论。”我们逐一分析一下三个事实找一下点。一、秀才的寓言故事。这个故事我并没有听说过，不过简单的看过之后我觉得寓言志在告诉我们认清自己的环境和方向，不要因为得到看似有价值的东西，而错误的评估自己。桶很容易找到，就是秀才发展或者说是价值。秀才的价值是什么？可能是笔、墨、知识、才华（没当过秀才，想来大概是这些。）但一定不是筷子。其实生活中类似的事情很多，比如某职员一次被领导的一句夸奖“字写的不错”，就开始飘飘然，日夜练字，结果却被辞退了，为什么？因为公司需要的是工作人员不是书法家，对吧？秀才的核心价值应该是肚囊里的墨水，为了给一双象牙筷子配套错误的评估自己的经济实力是他没落的根本，吴曦提示：失败其实不一定是短板没找对，可能你根本没找到自己的“桶” 案例一：简述一下就是赚钱了——追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板——巨资砸广告——口味被不适合——调研——增加新产品加大宣传力度——竞争激烈，广告策略有误，人才严重缺乏——亏损市场萎缩分析：这是一个很典型的给“桶”扩容的案例：相信大家已经看出来了，在追求利润最大化的时候全国市场才是A企业想要完成的桶，在构建这个桶的过程中，巨额的宣传费，郑家新产品加大宣传力度是明显的“长板”，短板也很明显就是先期调研，产品竞争力和人才缺失，在短板没有补齐的情况下，盲目加长长板，长板多出来的部分被浪费掉了，甚至成为了主要的亏损。案例二与案例一实际上是一样的，无法认清自己的桶，盲目扩容，短板没找齐就增加新的板进来，不但没有起到补齐短板的作用，反而加重木料不足的负担。

木桶效应

木桶效应人际关系可持续发展木桶理论即木桶效应。木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。 1内容一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 2产生水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小（人力资源）每个企业都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，储水量自然要大于其它木桶。各企业在进入市场之初，起步是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 2、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状（组织结构）在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。团结就是力量。 3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合虽然木桶的储水量取决于最短板的高度，不过，在特定的使用状态下，通过相互配合可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。（节俭办晚会） 6、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

木桶效应与安全理念(新编版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理）单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 木桶效应与安全理念(新编版)

木桶效应与安全理念(新编版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。组成木桶所有木板中最短的一块决定木桶装水量，这是“木桶效应”。安全生产长治久安，不在于干了多少工作，在于哪样工作没有干好，这是“安全理念”。当下安全生产任务重，沙害、风灾、防洪、反恐各项工作接踵而来，人员紧缺，安全责任大，全段干部职工着实辛苦，但辛苦不代表安全管理的好，因为安全管理工作只讲结果，不讲苦劳！刚成立155天的企业，仍旧处于创业阶段，资金链紧张，人员较少，时刻需要部门管理者事必躬亲；时刻需要干部职工具备“多面手”的能力；时刻需要建设默契配合团结稳定的团队。每一名干部职工、劳务工都至关重要。在新成立的各单位中，随着接触加深，因为人人性格各异、业务水平存在一定差距，必要出现各类摩擦，对一项工作的管理，每个成员都具备自己的观点。作为领导班子成员，在工作经验积累上、业务水平提升上必定具备了优异能力，经过反复讨论思考形成了的管理方式方法，制定出了切合实际的基本制度。此时，被管

木桶定律有感

读《木桶效应》有感前段时间看了一本书叫做《木桶效应》，说的是一个木桶要想达到最理想的盛水量，那么每一根组成木桶的木片都必须长短一致，如若木片参差不齐，那么承载的水最多只能淹到最短的木片那里，无法充分地体现出木桶的实际价值。我所体会到的核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。回到企业来说，“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个团队，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。我们每一位员工都是整个公司的干系人，但构成组织的各个部分各个不同，而往往最短板的部分却关键的影响着整个集体的信誉和口碑。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。在这里，我想谈谈有“劣势”的木桶“储水量”。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力。也许很多人面对参差不齐的木桶第一反应都是会想去抱怨那块短板，可真正用过木桶的人知道，如果我们储水时把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多，或着为了暂时的

提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。所以说：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。这就相当于我们的团队，在处于有短板缺陷时，我们是否可以相互配合，用团队的互补衔接去弥补暂时的缺陷？用过木桶的人还知道，木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性。配合要紧密衔接，没有空隙。每一块木板都有其特定的位置和顺序，如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。所以说如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。金无足赤，人无完人，却有完美的团队。一个人是个体，而一群人则是可以互补的集体。决定一个木桶的容量不是看木桶有多么高，组成的木片有多么长，而是及时的发现短处然后加以补之。关系一个企业的信誉往往不是单纯地观察他闪光的一面，而更多的是了解这个企业曾经的不足和后期补救的方法。对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，抱怨是无用的，必须立即想办法补上。企业的板就是各种资源，如研发、生产、业务、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。木桶有大小之分，我们所要做的事情就是维护企业的桶，然后找