重庆事业单位考试管理学基础知识95分必读

管理学思想、理论、学派

一、产业革命后管理思想：

亚当·斯密：《国富论》中阐述“劳动分工”，简化工作方法，简单操作，节约时间

罗伯特·欧文：主张投资“人力资源”

查尔斯巴·贝奇：较早将科学方法应用于管理实践。《机械与制造业经济学》论述专业化分工、机械与工具使用时间、批量生产、均衡生产、成本记录等

亨利·普尔：强调“管理专业化”，为科学管理、行为科学、系统管理等管理理论打下了基础。

二、古典管理理论：

1、科学管理理论代表人物：需求

[美]弗雷德里克·温斯洛·泰罗（科学管理之父；科学管理创始人）：《科学管理原理》（1911）《科学管理》；作业方面：制定科学作业方法，挑选培训工人，实行“差别计件工资制”；组织管理方面：计划的职能和执行的职能相分离，“职能工长制”，例外原则。

[美]卡尔·乔治·巴斯：是泰勒最早、最亲密的合作者，他研究的数学方法和公式为泰勒的研究工作提供了理论依据。

[美]亨利·福特：福特汽车创始人，建立了世界上第一条汽车流水装配线。

[美]亨利·甘特：《工业领导》《工作的组织》《工作、工资和利润》，与泰勒共事14年，提：“计件奖励工资制”（超额完成，发奖；完不成，基本工资日工资照发）；甘特图(控制关键点)。

亨利·福特：福特汽车公司的建立者，第一位使用流水线（人不动，让机器动）大批量生产汽车的人。《我的人生和工作(1919)》《今天和明天(1926)》《前进(1930》

吉尔布雷斯夫妇（动作专家）：改进了泰勒的方法，发明“动素”概念，研究、简化和规范动作。

2、古典组织理论：

[法]亨利·法约尔（古典组织理论代表；经营管理、管理过程之父）：《工业管理与一般管理》（1916）；提出：“一般管理理论”“管理的一般原则，又叫管理的14条原则（包含：法约尔跳板）”。[德]马克斯·韦伯（组织理论之父）：提出高度结构的、正式的、非人格化的“理想行政组织体系”《经济与社会》《社会与经济组织理论》《新教伦理与资本主义精神》

三、人际关系理论

[澳大利亚]乔治·埃尔顿·梅奥：参与“霍桑实验”；《工业文明的人类问题》（1933）《工业文明的社会问题》（1945）；提出：“社会人”、“霍桑效应”、企业存在非正式组织、新型领导能力在于提高工人的满足度。

四、社会系统理论：

[美]切斯特·巴纳德（现代管理理论之父）：《经理的职能》从心理学和社会学角度研究组织问题，提出：组织是一个协作系统，管理者的权威来自下级的认可，组织存在的基本条件（明确的目标，协作的意愿，信息交流）

五、现代管理理论丛林八大学派

1、管理过程学派：

[美]哈罗德·孔茨《管理学》，《管理学原理》、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》，《经营的实践入门》

西里尔·奥唐奈和 [美]哈罗德·孔茨合著《管理学》

2、行为科学学派

（1）马斯洛：《激励与个人》《人的动机理论》中提出“需求层次理论（生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现）”；《人类激励理论》

（2）赫兹伯格：“双因素理论（保健因素和激励因素）”；《工作的推动力》、《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理的选择：是更有效还是更有人性》。与他人的关系和工作稳定性被概括为保健因素，如：政策、行政管理和监督、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与工作条件、薪金、人际关系、个人生活、与下级关系、地位安全等。激励因素是指与工作内容紧密相连的因素。如：工作富有挑战性、工作成就、得到赏识、增加责任,成长和发展机会等。

（3）布莱克和穆顿合作的《管理方格图》

发散：麦克莱兰的成就需求(成功)、权力需求(控制他人自己不被控制)、亲和需求(友好人际关系)

3、社会技术系统学派

特里司特：认为：管理者的主要任务之一就是确保社会协作系统同技术系统结合起来、相互协调；《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》

4、决策理论学派

[美]赫伯特·西蒙（1978获诺贝尔经济学奖）《管理决策新科学》《行政管理行为》《管理行为》5、系统管理理论学派

卡斯特与理查德·约翰逊、詹姆斯·罗森茨韦格合著《系统理论与管理》，综合的一体化系统，子母系统，内外信息传递和反馈，不断自我调节、适应发展。

6、管理科学学派（又称：数理学派）

[美]埃尔伍德·斯潘赛·伯法（哈佛大学工商管理学院）《现代生产管理》《生产管理基础》。建立决策程序和数学模型，以实际经济效果为平价依据，广泛应用计算机。

7、权变管理理论学派

卢桑斯：《管理导论：一种权变学说》提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点；《权变管理理论：走出丛林的道路》

8、经验学派

（1）彼得·德鲁克。（2）欧内斯特·戴尔：《伟大的组织者》《管理：理论与实践》、《组织中的参谋工作》(1960年，与林德尔·厄威克合著)；在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。

当代管理理论的新发展

1、目标管理理论彼得·德鲁克首先提出

1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中首提“目标管理”，并在《有效的管理者》、《效果管理》、《管理——任务、责任、实践》等书中多次进行阐述。与以往管理方式的区别：只给管理者确定一个目标，不要求管理者怎样和怎么干（黑猫白猫）；把“以作业为中心”同“以人为中心”的管理理论相结合；实行目标管理责任制，层层落实责任。

目标管理三个步骤：制定目标、实施目标、评价目标

2、全面质量管理理论菲根堡姆博士的《全面质量管理》（1961）

核心是“全面”，包括：A、管理体系的所有方面、B、整个过程的管理、C、全员参加

实施步骤：全面质量管理思想教育→使全员充分了解市场→建立质量基准、评测制度、激励机制→改变质检人员挑问题形象，消除隔阂→建立一套解决问题的方法→把质量管理与企业文化建设结合起来→建立质量小组，加强团队工作培训

3、绩效管理理论

KPI关键业绩指标法（较早）,弱点：虽有一套与战略紧密联系的关键业绩指标，但没有将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没有提供一套完整的对操作有具体指导意义的指标框架体系。

BSC平衡计分卡法（20世纪90年代）：由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同创立。BSC明确提出：绩效管理就是让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。BSC体系包括四部分：学习与成长性的；内部管理性的；客户价值的；财务的。BSC具有强有力的理论基础且便于操作。

绩效管理一般包括四个环节：绩效计划→管理绩效→绩效考核→奖励绩效（如：绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等）

4、知识管理理论

20世纪30年代，科特·卢因使管理从机械工程学概念变为社会心理学概念

20世纪70年代，克里斯·阿吉里斯和唐纳德·斯科恩对知识管理做出更深层次的研究。知识被应用于改变我们自身的思维和行为方式，知识在管理中的价值开始显现。

20世纪80年代，彼得·德鲁克创造“知识工作者”一词，提出知识管理的规则；并认为：世界正处在向知识的社会巨大转变之中，知识上的收益正逐渐成为竞争的决定性因素。

领导行为和领导风格理论

1、[美]道格拉斯·麦格雷戈：X/Y理论（根据自我实现人理论提出），《企业中人的方面》又称：《企业的人性面》《企业的人性方面》。

比较：沙因总结出四种人：经济人、社会人（梅奥）、自我实现人（马斯洛）、复杂人（沙因）。

2、坦南鲍姆和沃伦·施密特：领导行为的连续统一体（图1）属于领导风格理论。

3、[美]弗雷德·菲德勒（权变管理创始人）：权变理论，《让工作适应管理者》《一种领导效能理论》《权变模型一领导效用的新方向》《领导游戏：人与环境的匹配》（图2）（图3）

4、斯托根梯,沙特尔:领导行为理论(俄亥俄州立大学:关怀维度、规定维度)领导风格四分图（图4）

5、赫塞和布兰查德：领导者风格曲线图（图5）

6、罗伯特·布莱克和简·穆顿：管理方格理论《管理方格》（图6）

7、罗伯特·豪斯认为：高关系、高工作不一定最有效，须将情景因素与下属个性特点综合考虑。他提出途径—目标理论；《管理过程及组织行为》(与艾伦·菲利、斯蒂芬·克尔合著) （图7）

8、勒温（德国）的“领导风格理论”中，领导方式类型包括：专制型、民主型、自由放任型。

（图1）领导行为的连续统一体

解析：领导风格的连续统一体理论包含7种领导行为：

①自行做出并宣布决策；②强行推销自己所做的决策；③做出决定并允许提出问题；

④提出可修改的讨论计划；⑤提出问题、征求意见并作出决策；⑥规定界限但由集体作出决策；⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是：其中：①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式

（图3）菲德勒的领导模型

（图4）领导风格四分图（图5）领导者风格曲线图

（图6）管理方格理论《管理方格》

途径—目标理论（图7）

激励理论与技巧

一、需求理论

1、需求层次理论：马斯洛《人的动机理论》中提出“需求层次理论【生理需求、安全需求、爱和归属感(社交需求)、尊重和自我实现】”；《人类激励理论》

2、双因素理论：赫茨伯格《工作的激励因素》《工作与人性》《管理的选择：是更有效还是更有人性》保健因素：包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素：包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

保健因素通常与工作条件和工作环境(有栖身之地)有关，

激励因素通常与工作内容和工作本身(领导与办事员不同)有关

二、激励理论

1、期望理论：维克多·维鲁姆，或称维克托?弗鲁姆《工作与激励》(1964)一书提出了激励的期望理论，被认为是管理领域的里程碑；《领导与决策》一书创立了著名的领导规范模型。

期望公式：激发力量=目标价值（效价）×期望值 {期望理论公式三要素：激励水平、期

望值、效价}

期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

2、公平理论：斯塔西·亚当斯《工资不公平对工作质量的影响》（与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》《工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系》

3、强化理论：伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳强化的四种具体方式：正强化、惩罚、负强化、自然消退 (又叫：忽视，即“冷处理”，达到“无为而治”)。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

其他管理学人物、著作、理论、观点

一、[加拿大]亨利·明茨伯格：《管理工作的本质》(1973) 一书中揭示了管理者的三大角色：人际角色、信息角色、决策角色；《组织的结构》 (1979)，《组织内外的权力斗争》 (1983)，《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)，《战略过程》(1991)，《战略规划兴亡录》 (1994)，《战略历险》 (1998)，《管理者不是MBA》 (2004)

二、[美]戴维·麦克利兰{成就动机理论：成就需求、权力需求、亲和(社交)需求}《权力的两面性》

三、罗纳德·哈里·科斯（创造了“交易成本”；产权理论的创始人）：《企业的性质》，《美国广播业：垄断研究》，《联邦通讯委员会》；在《经济学原理》中提出“管理成本”。

四、彼得·圣吉（学习型组织之父）：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》。提出：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”五项管理技巧。

五、美国心理学家伯纳德·韦纳的归因理论（韦纳理论）：

能力，根据自己评估个人对该项工作是否胜任；

努力，个人反省检讨在工作过程中是否尽力而为；

任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度；

运气，个人自认为此次各种成败是否与运气有关；

身心状态，工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效；

其他因素，个人自觉此次成败因素中，除上述五项外，尚有何其他事关人与事的影响因素(如别人帮助或评分不公等)。

以上六项因素作为一般人对成败归因的解释或类别，韦纳按各因素的性质，分别纳入以下三个向度之内：

1、控制点（因素源）：指当事人自认影响其成败因素的来源，是以个人条件(内控)，抑或来自外在环境(外控)。在此一向度上，能力、努力及身心状况三项属于内控，其他各项则属于外控。

2、稳定性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否稳定，是否在类似情境下具有一致性。在此一向度上，六因素中能力与工作难度两项是不致随情境改变的是比较稳定的。其他各项则均为不稳定者。

3、可控性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否能否由个人意愿所决定。在此一向度上，六因素中只有努力一项是可以凭个人意愿控制的，其他各项均非个人所能为力。

韦纳等人认为，我们对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大的影响。如果把考试失败归因为缺乏能力，那么以后的考试还会期望失败；如果把考试失败归因为运气不佳，那么以后的考试就不大可能期望失败。这两种不同的归因会对生活产生重大的影响。

韦纳的归因理论的主要论点：

1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。

2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。

3、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。

韦纳从个体的归因过程出发，探求个体对成败结果的归因与成就行为的关系，对影响行为结果的可觉察的原因特性、原因结构以及原因归因和情感的关系、情感反应的激励作用等都提出了创造性的见解。他认为每个人都力求解释自己的行为，分析其行为结果的原因。无论是成功还是失败,一个人在分析其根由时,主要有三个维度与六个因素。三维度与六因素的结合见下表：

归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四方面的因素：努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分：A因素来源(内部原因和外部原因); B稳定性(稳定和不稳定); C能控性(能控和不能控)

六、路径-目标理论（图8-3）

路径-目标理论提出了影响领导行为的因素：环境因素和下属因素。下属因素主要是包括，控制点，经验，知觉能力。

“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：

一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。

难记知识点

（一）管理学基础教材上的

1. 区别

（1）绩效考核的信度与效度

信度：是指考核结果的一致性和可靠性（稳定性）程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的多次测评结果应当是一致的。

效度：是指绩效管理所采用的方法对员工工作绩效评价的准确性。也即指：测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。

（2）效果与效率

效果：问题的重要性——做对事情(做正确的事)——决策

效率：方法的先进性——做好事情(正确地做事)——计划

效能：主要指办事的效率和工作的能力.效能是衡量工作结果的尺度,效率、效果、效益是衡量效能的依据.

2.数学家维纳是控制论的创始人

3.组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。

4.控制

（1）预算控制（预算是计划和控制手段）：

内容：为实现组织计划目标，规定各种管理工作投入与产出的数量；投入与产出的原因说明；实现投入与产出的时间预计。作用：改进计划，促进组织协调和控制。

目的：改进计划；促进组织协调；有利于控制。

分类：收支（货币，收入是最基本销售预算；支出：直接材料、人工和附加费用）实物量（直接工时台时数原材料数量占地面积和生产量）、投资（固定资产基本建设）、现金（剩余资金投资计划最重要）、资产负债表预算。

缺陷：过细会过严，束缚手脚；取代组织目标；依据不足；最大缺乏灵活性。克服缺陷：可变预算费用项目分析，确定各个费用项目应怎样随产量变化而变化；零基预算彼得.菲尔，美国“日落法”。核心不因循守旧，一切依据组织目标重新考虑。注意：一是组织活动的目标，预算要达到的目标；二是分析目标的必要性及项目的实施结果；三是实施项目的备选方案的数量及选择的方案是否最佳；四是分析项目需要的资金数量、资金来源及使用是否具有合理性。

（2）程序控制：必要性体现：一是使管理活动规范有序；二是助于提高管理效率；三是调动管理人员积极性。

原则：程序数量最少原则；程序目标原则；程序可行原则；程序权威原则。

步骤：分析工作过程—工具业务流程图和程序说明—绘制和编制二者。

（3）审计控制：产生古代埃及寻求信息和核实信息。

内容：财务、组织业务发展、组织的各项职能及战略目标审计。外部审计、内部和管理（内部发展，对所有组织管理工作绩效全面评估和评价签定方法。

财务报表分析：三种：利润率、流动性、生产率。方法：实际数字法；比率分析法（财务〈流动、负债、销售利润率、资金利润率〉和经营比率〈库存周转、固定资产周转、收入与销售费用比率〉）。

（4）人员及综合控制：

人员：签定式评价法、实地审查法、强选择列（晋升）成队列、偶然事件评价法。综合：资料设计控制法（程序）；审计；网络分析技术（项

目用人力、物力、财力平衡，控制项目时间和成本，出现偏差时找原因和关键因素）；目标管理（核心各级组织都参与目标制定）。

（二）管理学延伸发散相关知识

1、程序管理与非程序管理有很大的关联；一般来说程序管理与结构性问题对称的，非结构性问题与非程序管理对称的。程序的问题是指发生的问题有规章制度的方法可以解决的，不是突发的事件，没有征兆的问题。相反非程序的问题就是突发的、没有现成的管理方法可以解决的。

2、管理学特点：一般性综合性历史性实践性。

管理学士一门综合性的学科，天文地理无所不包；

管理学是实践性很强的学科；

管理学是不精确的。没有绝对的黑白，好坏，很多地方都很模糊；

管理学是科学也是艺术，是一门应用性科学，是软科学。

管理是一种社会现象

管理是一种文化现象

管理的“载体”是组织

管理的核心是处理各种人际关系

管理既是一门科学又是一门艺术

3、PERT图也称“计划评审技术”，它采用网络图来描述一个项目的任务网络。不仅可以表达子任务的计划安排，还可以在任务计划执行过程中估计任务完成的情况，分析某些子任务完成情况对全局的影响，找出影响全局的区域和关键子任务。以便及时采取措施，确保整个项目的完成。

4、需求价格弹性（简称为价格弹性或需求弹性）：是指需求量对价格变动的反应程度，是需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。需求量变化率对商品自身价格变化率反应程度的一种度量，等于需求变化率除以价格变化率。需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。

基本类型

当需求量变动百分数大于价格变动百分数，需求弹性系数大于1时，叫做需求富有弹性或高弹性；即：价格微动会引起需求量大动——如：奢侈品

当需求量变动百分数等于价格变动百分数，需求弹性系数等于1时，叫做需求单一弹性；

当需求量变动百分数小于价格变动百分数，需求弹性系数小于1时，叫做需求缺乏弹性或低弹性。价格大动也只会引起需求量小动——如：生活必需品

区别：收入弹性与需求价格弹性

收入弹性是指收入对产品价格变化反映出的灵敏程度。经济增长的一个重要内容是收入的增加。收入弹性大意味着收入的支出对产品的供给信号灵敏。

5、控制

就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为同期控制或过程控制；第三种称为反馈控制或事后控制。

6、领导生命周期理论（也称情景领导理论）

由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

工作成熟度包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

（1）命令型——M1（第一阶段）：（不成熟）无能力无态度（高工作一低关系）

（2）说服型——M2（第二阶段）：（初步成熟）无能力有态度（高工作一高关系）

（3）参与型——M3（第三阶段）：（比较成熟）有能力无态度（低工作一高关系）

（4）授权型——M4（第四阶段）：（成熟）有能力有态度（低工作一低关系）

7、平衡计分卡认为：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

8、领导风格的连续统一体理论

①自行做出并宣布决策；②强行推销自己所做的决策；③做出决定并允许提出问题；④提出可修改的讨论计划；⑤提出问题、征求意见并作出决策；⑥规定界限但由集体作出决策；⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是：

①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式

9、计划工作的核心是作决策

10、机械组织与有机组织的区别

（1）机械组织（又称：官僚行政组织）有职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定等特点。适用于这组织环境稳定、竞争不激烈、生产稳定有序、生产技术成熟、工作高度专业化的组织；职权集中程度集中于高层管理者；由领导来解决冲突；通过上下垂直的信息沟通；规章制度的数量多；对组织最忠诚；影响力的基础是建立在职权基础上的。

机械组织包括：直线职能制结构、职能制结构、直线制结构等

（2）有机组织（又称：适应性组织）是相对分散、分权化，具有灵活性和适应性的组织形态。主要特点：工作程序不太正规，专业化程度工作专业化水平较低；强调适应性、更多地实行参与制、权力结构不太稳定、能随环境的变化而随机制宜的调整；所面临的外部环境变动、复杂、不确定；职权集中程度集中于每一层中有能力的人；由相互作用来解决冲突；通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通；规章制度的数量少；对任务和群体最忠诚；影响力的基础是建立在个人能力基础上。

11、策略：指计策和谋略，是达成目标的手段。

12、收缩型战略：是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

13、“战略管理”一词最初由安索夫在《从战略规划到战略管理》一书中提出。

14、钱德勒的结构追随战略

钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指：企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系：战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

15、亚当斯密主张的“无形的手”是指市场自主调节。凯恩斯提出的“有形的手”是指国家调节。

16、商品投入期价格促销策略

一种归类为：快取脂，慢取脂；快渗透，慢渗透

另种归类为：双高策略，双低策略，选择性渗透策略，密集性渗透策略

“选择性渗透”策略又称：高价低促销策略。

企业为了早日收回投资，以较高的价格、配合小规模的促销活动，将产品投入市场，达到获得更多利润的目的。采用这一策略的市场环境是市场规模小，竞争威胁不大，产品的价格需求弹性小，适当的高价可为消费者接受，需求相对稳定，对产品需求迫切，不必广泛宣传。

17、目标市场策略

根据所选择的细分市场数目和范围，目标市场选择策略可以分为：无差异目标市场策略、差异性目标市场策略、集中性目标市场策略三种方式。其中，

（1）.无差异市场营销策略

无差异目标市场策略是指不考虑各细分市场的差异性，将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。

（2）.差异性市场营销策略

差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异性营销策略。

差异性营销策略的优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强，使消费者需求更好地得到满足，由此促进产品销售。另外，由于企业是在多个细分市场上经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦企业在几个细分市场上获得成功，有助于提高企业的形象及提高市场占有率。（东边不亮西边亮）

差异性营销策略的不足之处主要体现在两个方面：一是增加营销成本。由于产品品种多，管理和存货成本将增加；由于公司必须针对不同的细分市场发展独立的营销计划，会增加企业在市场调研、促销和渠道管理等方面的营销成本。二是可能使企业的资源配置不能有效集中，顾此失彼，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象，使拳头产品难以形成优势。

（3）.集中性市场营销策略（又称：密集性市场营销策略）

差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。

集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。?

集中性营销策略的局限性体现在两个方面：一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。

前述三种目标市场策略各有利弊，企业到底应采取哪一种策略，应综合考虑（1）企业资源或实力；（2）产品的同质性；（3）市场同质性；（4）产品所处生命周期的不同阶段；（5）竞争者的市场营销策略；（6）竞争者的数目等多方面因素予以决定。

18、产品生命周期阶段

典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期

（1）.介绍（投入）期。新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。

（2）.成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批

量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

（3）.成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。

（4）.衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。

19、同质市场与异质市场可以相互转换

通俗的讲，当市场为异质市场时，商品竞争力小，利润大，此时就会出现模仿者，导致大量厂家生产同类型的商品，这样异质市场就转化为同质市场。当市场为同质市场时，就会出现商品竞争力加剧，导致利润降低，使得商家寻求个性话的创新，进而导致异质化市场的形成。

20、有限责任公司和股份有限公司的区别

(1)、有限责任公司是属于“人资两合公司”其运作不仅是资本的结合，而且还是股东之间的信任关系，在这一点上，可以认为他是基于合伙企业和股份有限公司之间的；股份有限公司完全是资合公司，是股东的资本结合，不基于股东间的信任关系.

(2)、有限责任公司的股东人数有限制，为2人以上50人以下，而股份有限公司股东人数没有上限，只要不少于5人就可以。

有限责任公司的股东向股东以外的人转让出资有限制，需要经过全体股东过半数同意，而股份有限公司的股东向股东以外的人转让出资没有限制，可以自由转让。

(3)、有限责任公司不能公开募集股份，不能公开发行股票，而股份有限公司可以公开发行股票

(4)、有限责任公司不用向社会公开披露财务、生产、经营管理的信息，而股份有限公司的股东人数多，流动频繁，需要向社会公开其财务状况。

(5)、有限责任公司的股东人数有限制，为2人以上50人以下，而股份有限公司股东人数没有上限，只要不少于5人就可以。

企业不同发展阶段，应选择什么类型的管理者？

俗话说打硬仗用拙将，意思是在艰难的对峙中或势均力敌的战役里，往往一根筋、不服输、敢玩命的将领更容易胜出；而在战争的发展历程中，并不总是会遇到打硬仗的时候，还会遇到持久战、包围战、伏击战、歼灭战等各种战役，因此，作为最高统帅，应该根据不同的战斗战役类型钦点不同的将领，才能做到百战百胜，最终获得整个战争的胜利。

对企业而言，商场如同战场，虽然不会有刀光剑影血流成河，但同样会有成败兴替和此起彼伏；而在不同的发展阶段，企业对管理者的类型实际上有着截然不同的要求，因此，企业需要结合自身所在的发展阶段，选择性的引进和任用不同类型的管理者。

众合众行在多年的咨询项目与研究中发现，根据艾迪斯的生命周期理论的一些阶段特征分析，通常在企业发展的四个主要阶段，应该引进和任用与之相适应的四种类型的管理者。

A、初创期：

对于初创期的企业而言，对销售收入、现金流的渴望高于一切，在这一阶段，规范化、流程化、科学化，以及各种与管理相关的话题都显得不那么重要；在这一时期，企业惟一的重点就是把握住一切机会，能够尽快的积累第一桶金，让自己活下来。因此，初创期企业的人力资源管理重点在于如何提升人员的行动力如何最快速、最直接的执行企业的各项决策，完成销售。对初创期的企业而言，最好的管理者是那些行动力强、敢闯敢冲的猛将型管理者，而不是那些智慧型的管理者重要的是迅速果断的行动，而非思考是否应该行动以及如何行动。因此，初创型企业更需要张飞型的管理者，而初创期的企业也不必要求管理者有多高的素质与技能，或者有多么光鲜的从业背景，只要操守过关，听话、敢冲、果断就是最好的。

B、成长期：

成长期企业的人力资源管理重点是：在提升现有员工的能力与素质的基础上，引进那些有过大型企业从业经历或较高素质的管理者，并逐步规范员工行为及完善内部管理，渐渐去除初创期的草莽式行为。对成长期的企业而言，最好的管理者是既有行动力更有章法和规范的智慧型管理者，而不仅是行动力强的猛将型管理者重要的是管理者会主动思考如何行动、如何更规范有效的行动。

因此，成长型企业更需要赵云型的管理者，而成长期的企业也不应该过分追求管理者的面面俱到，但应该具备良好的思考力与学习力，其他的不足可以适度忽略。

C、成熟期：

在这一阶段的企业，无论是经营还是管理，都已经进入了鼎盛时期，在组织体系、制度体系、内部控制体系上也进入了一个稳定的状态；通常处在成熟期的企业，其管理的侧重点都会偏向于完善其控制系统，以确保其市场地位保持不变。但问题在于，这种侧重于完善控制系统的导向会有发展成保守、官僚和形式主义的倾向，因此，成熟期的企业最重要的管理命题是：如何在保持稳定的同时而不失去活力，确保对市场的敏感以及创新精神的保持。

成熟期企业的人力资源管理重点是：及时调整企业文化，防止部门主义和小集体主义的滋生与蔓延，营造开放、学习、创新的氛围，确保变革与创新成为企业的基因。对成熟期的企业而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各项现有制度与流程，但又能够不拘泥、敢于创新的创新型管理者重要的是敢于打破传统的模式，但又不至于瞎折腾。

因此，成熟期的企业更需要曹操型的管理者，而成熟期的企业也不应过多要求管理者与企业文化的匹配，应该容许有更多的文化包容性，甚至是从行业之外引进管理者。就像当年的IBM 从纳贝斯克空降了郭士纳担任身处危难之中的IBM的CEO：在IBM的员工看来，一个做饼干的郭士纳去领导蓝色巨人是一件不可想象的事情，但结果证明，郭士纳确实是一个伟大的CEO，他用外行人的视角与立场引导了IBM的变革，让IBM成功转型。假设当时不是郭士纳，而是从某个IBM的同行那里挖来的CEO，恐怕IBM的历史就要改写了。

D、转折期：

企业在发展到成熟阶段之后不久，就会进入一个关键的转折期：或者完成一次如凤凰涅槃般的蜕变，实现从成熟到卓越的蜕变，或者由此进入衰退，一蹶不振慢慢死去。

对企业发展史有了解的人会发现，绝大多数已经消亡或者正在走向消亡的企业，都不是竞争对手导致的，而是死于慢性病，也就是机构变得臃肿不堪，企业的焦点不再是如何让客户满意，而是是否符合规范和程序，以及对责任的归属追究。就像温水煮青蛙那样，在不知不觉中丧失了对市场的敏感和对客户需求的及时响应，直至被客户抛弃而死亡。

转折期企业的人力资源管理重点是：如何改变员工的固有观念，如何引导员工认识到变

革的必要性与紧迫性，营造变革、开放的氛围，确保在企业里能听到不同的非主流的声音。对转折期的企业而言，最好的管理者往往是那些能够看到企业的问题并且敢于突破重重阻碍去变革的管理者，而不是那些沉默的大多数，但问题是那些清醒的少数派被沉默的大多数同化，要么是清醒的少数派被排挤出企业或主动辞职。

因此，转折期的企业往往更适合从外部大量引进管理者尤其是高管，去激活一潭死水般的氛围和打破铁桶一般坚固的组织，但是，这需要企业家的鼎力支持，去推动变革的实现。对于转折期的企业，李悝、吴起型的管理者无疑是最适合的，甚至是商鞅和王安石式的管理者也是不错的选择，但企业家应将这类人才配置到适宜的岗位上才能发挥作用；同时，对于中基层管理者，也可以考虑从其他行业引进，通过渐进式换血的方式来彻底改变企业的基因，让企业获得重生。