Cisco交换机基本管理思维导图

罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用

?、管理与组织导论 ?、管理理论 三、组织?化环境 四、社会责任与管理道德 五、制定决策 六、计划的基础 七、战略管理 ?、组织结构与设计 九、管理沟通与信息技术 ?、??资源管理 ??、变?与创新管理 ??、群体和团队 ?三、激励 ?四、领导 ?五、控制 ?、管理与组织导论 考纲要求：1.管理内涵 2.管理职能 3.管理??明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色 4.管理技能与管理层次之间关系 5.组织及特征 6.职责和职权 7.管理和领导的联系与区别

?、管理理论 1.管理理论 2.科学管理理论 3.?般?政管理理论 4.定量?法理论全面质量管理：以产品质量为核?通过建??套科学严密?效的质量 管理体系，进?全员全过程的管理，以提供满?顾客需要的产品或服务的全部活动。 （1）密切关注顾客。（2）关注持续改进。质量管理是?种承诺，即永不满?。质量始终可以被改进。（3）强调程序。（4）改进组织所从事的每?件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。（5）精确地测算。质量管理运?统计技术来测量组织运?中的每?个关键变量。 获得的测量结果?来与标准进??较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。（6）员?授权。质量管理要求员?全身?投?到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得?泛使?，以发现和解决问题。 5.组织?为理论对人的关注 6.系统论 7.权变理论 8.管理理论当前的问题 1.管理理论

管理思想是在?定的历史条件和?族?化背景之下产?和发展起 三、组织?化环境 1.组织?化及评价组织?化被描述为影响组织成员?动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和?事?式。三个特征：感知，描述性，文化共享。组织文化的维度：①关注细节②结果导向③?本导向④团队导向⑤进取?⑥稳定性⑦创新和?险承担 2.组织?化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响） 3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境 4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进?有效的资源配置。

6.3-1变更管理与体系要素关联关系思维导图

变更管理 质量管理体系变更 变更的策划 最高管理者应分配职责和权限，以确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性（5.3e） 当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，变更应按所策划的方式实施（6.3） 组织应考虑的因素（6.3） 变更目的及其潜在后果（a） 质量管理体系的完整性（b） 资源的可获得性（c ） 职责和权限的分配或再分配（d） 管理评审的输出应包括质量管理体系所需的变更相关的决定和措施（9.3.3b） 变更实施 组织应评价质量管理体系过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果（4.4.1g） 最高管理者应确保实施质量管理体系的变更时，保持质量管理体系的完整性（5.3e） 需要时，针对所采取的有效纠正措施，变更质量管理体系（10.2.1f）成文信息更改控制 为控制成文信息，适用时，组织应进行更改控制（如版本控制）活动（7.5.3.2c） 应对所保留的、作为符合性证据的成文信息应予以保护，防止非预期的更改（7.5.3.2） 运行变更控制（8.1） 组织应控制策划的运行变更 组织应评审非预期运行变更的后果 必要时，采取措施减轻运行变更不利影响 产品和服务要求的更改 与顾客沟通的内容应包括处理合同或订单的确更改（8.2.1b） 产品和服务要求的更改（ 8.2.4） 若产品和服务要求发生更改，组织应确保相关的成文信息得到修改 确保相关人员知道己更改的要求 设计和开发更改（8.3.6） 组织应对产品和服务在设计和开发期间以及后续所做的更改进行适当的识别、评审和控制 确保设计和开发更改对满足要求不会产生不利影响 组织应保留设计和开发更改的成文信息 （生产或服务提供）变更控制（8.5.6） 组织应对生产或服务提供的变更进行必要的评审和控制，以确保持续地符合要求 组织应保留（生产或服务提供）变更的成文信息 有关变更评审的结果 授权进行变更的人员 根据变更评审所采取的必要措施有关更新的要求 质量目标应适时更新（6.2.1g) 为应对不断变化的需求和发展趋势，组织应审视现有的知识，确定如何进行知识更新（7.1.6） 更新成文信息 组织应确保适当的标识和说明（7.5.2a） 组织应评审和批准成文信息，以保持适宜性和充分性（7.5.2c） 当出现不合格时，组织应在需要时更新在策划期间确定的风险和机遇（10.2.1e）； 6.3-1变更管理与体系要素关联总图.mmap - 2017/10/7 - Mindjet

如何建立质量管理体系

如何建立质量管理体系 课程描述： 质量管理体系是一个企业实现质量管理的方针目标，有效开展各项质量管理活动的重要依据。然而很多企业在建立质量管理体系时，只是片面追求体系认证证书，忽略企业客观实际，建立完成的质量体系徒有其表，不具有可操作性，无法满足企业的质量管理需要。建立质量管理体系是一门学问，需要按照流程一步步达成。具体怎样来建立一套符合企业自身实际的质量管理体系呢？ 本课程将从实务出发，透过情景案例的形式，为您一一阐述建立质量管理体系的方法与技巧。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同行业或不同企业在建立质量管理体系时，都会有一些差异，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！ 建立质量管理体系，有四个主要阶段，即： 1.质量管理体系的策划； 2.质量管理体系文件的编制； 3.质量管理体系的试运行；

4.质量管理体系的审核。 建立质量管理体系。 首先要对质量管理体系进行策划，如何调查分析现状，即体系情况分析、产品分析、组织结构分析和公司硬件分析。 其实，质量管理体系的策划工作还有很多内容，一个是教育培训，包括对决策层的教育，对中层及骨干的教育，对基层的教育，以及对内审员的教育培训等。 还有就是制定体系建立的计划，有三项工作内容： 一是成立体系建立项目组； 二是确定体系建立的总体规划和进度； 三是确定各部门的体系任务和职责。 另外，建立质量方针和质量目标，质量目标要具体到公司总体目标和部门目标。 最后，还要对资源进行优化配置，如调整组织架构，调整硬件配置，确定各部门的职责和权力等。

策划完质量管理体系后。 下面就是对质量管理体系文件进行编制了。程序文件编写过程中的一些注意事项。这里再补充讲一点，程序文件编写的类别。 建立质量管理体系，它囊括的程序文件非常多，大体上要包含以下文件：如文件控制程序、记录控制程序、设计和开发控制程序、生产控制程序、监视和测量控制程序、内审控制程序、不合格控制程序、纠正和预防措施控制程序、标识和可追溯控制程序、法律法规及合规性评价控制程序、人力资源控制程序、采购控制程序、信息交流控制程序等。其中，设计和开发控制程序、生产控制程序、监视和测量控制程序、标识和可追溯控制程序、法律法规及合规性评价控制程序、

质量体系执行力差问题点

如何确保质量管理体系有效运行 很多企业的质量人员面对体系运行不知所措，总是以“领导不支持，员工不配合！”作为推托之词。其实，质量管理体系运行有效与否，直接关系到企业管理效率以及企业的经济效益。本课程将重点讲解推动质量管理体系有效运行的各个方面的内容，确保企业管理工作得到有序、合理开展。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同的企业在确保质量管理体系有效运行上，都有不同的方法和策略，但万变不离其宗！接下来我们从实战经验中给大家总结一些方法与流程，以便大家参考借鉴，少走弯路！ 确保质量管理体系有效运行，需重点注意以下几个方面： 1.从制度上确保体系有效运行； 2.从人员上保证体系有效运行； 3.从资源上保证体系有效运行； 4.从实用措施上推动体系有效运行。 确保质量管理体系有效运行，应先从制度上加以保证。 具体要求有： 一是编写体系文件要与实际组织架构相符，文件中需要明确部门关系、岗位职责，编写时需结合参照ISO9000标准； 二是体系文件要有可操作性，比如体系文件内容上需简洁明了、一目了然，编写顺序与管理流程、生产过程具有一致性，关键环节、重要环节设置监控点等； 三是配备技术类措施，支撑起体系文件更具有操作性。 从人员上保证体系有效运行来看，首先应设置专职质量人员，岗位安排上应有管理岗位经理、体系工程师以及质量工程师等，其中岗位经理、体系工程师侧重体系的监管、维护，将整个过程进行详细的记录，给管理评审输送有效的信息，确保体系有效运行；而质量工程师在收集整理生产数据过程中，一旦发现存在着变

异，需及时分析原因，确保产品质量稳定。 选拔这些质量岗位人才，有三种方式： 1、内部转岗； 2、行业内招聘； 3、辅助人员招聘。其次，选拔优秀内审员，从内审员素质要求上看，应有产品专业背景，组织架构认知度，一定职业操守，且能理解ISO9000标准等方面要求。 再次，为了提高员工的质量体系认知水平以及增强体系的执行力度，应组织开展内部人员培训： 1、要分层次、分职能培训； 2、增加培训传导措施； 3、通过多种措施，增强员工学习的主动性、积极性。最后，做好培训考核与反馈。比如操作性员工培训后，统计产品质量数据作为考核依据；中层管理者培训结束后，可以现场对其管理方法进行考核；质量专职人员考核因其专业性强，建议通过内审员培训、考核。 为了保证体系在执行层面有可操作性、可持续性，需要在资源层面采取有效措施加以推进。对于设备资源，需要分析产品特性，然后确定设备种类、型号，根据设备种类、型号，定期对设备进行检测、鉴定、维护、保养。“原材料是产品质量的源头”，应仔细甄选优质供应商，加强进料检验，以及采取仓储防护措施，并积极加强组织内部的运输和转运管理。对于生产工艺，需考虑工艺合理性、生产工艺的创新、产品的特性等方面内容。还有一点不容忽视的就是环境资源方面，需要提供生产工艺要求的工作环境，以及员工生理、生活必需的办公环境。 为了保证所有的环节都能自动的运行起来，应配备一些措施并加以奖惩。具体为监管制度、考核制度、激励机制。综合地运用这些措施，充分地调动员工的工作积极性与主动性。 最后，将这几部分的导图串在一起，形成了“确保质量管理体系有效运行”的工作流程。感谢大家的学习，我们下一节课再见。

2020年一级建造师【管理】思维导图

2020 年一级建造师 建设工程项目管理思维导图

第1节：建设工程管理的内涵和任务 项目总承包项目管理的目标和任务 第2节：建设工程项目管理的目标和任务 施工方项目管理的目标和任务 项目结构分析在项目管理中的应用 组织结构在项目管中的应用 工作任务分工在项目管理中的应用 第3节：建设工程项目的组织管理职能分工在项目管理中的应用 工作流程组织在项目管理中的应用 合同结构在项目管理中的应用 第4节：建设工程项目策划项目实施阶段策划的工作内容 项目管理委托的模式 设计任务委托的模式 项目总承包的模式 第5节：建设工程项目采购的模式 施工任务委托的模式 物资采购的模式 第一章：建设工程 项目的组织与管理施工组织设计的内容 第6节：建设工程项目管理规划的内容和编 制方法施工组机设计的编制方法 动态控制在进度控制中的应用 第7节：施工组织设计的内容和编制方法 动态控制在投资控制中的应用 动态控制在进度控制中的应用 第8节：建设工程项目目标的动态控制 动态控制在投资控制中的应用 施工企业项目经理的工作性质 施工企业项目经理的任务 第9节：施工企业项目经理的工作性质，任 施工企业项目经理的责任 务和责任 项目各参与方之间的沟通方法 施工企业人力资管理的任务 项目的风险类型 第10节：建设工程项目的风险和风险管理 的工作流程项目风管理的工作流程 监理的工作性质 第11节：建设工程监理的工作性质，工作任 监理的工作任务 务和工作方法 监理的工作方法

成本管理的任务和程序 第1节：成本管理的任务、程序和措施 成本管理的措施 成本计划的类型 成本计划的编制依据和编制程序 第2节：成本计划按成本组成编制成本计划的方法 按项目结构编制成本计划的方法 按工程实阶段编制成本计划的方法 第二章：建设工 程项目成本管理 第3节：成本控制 成本控制的方法 第4节：成本核算 成本核算的方法 成本分析的依据、内容和步骤 第5节：成本分析和成本考核成本分析的方法 成本考核的依据和方法 项目管理 项目进度控制的目的 项目进度控制的任务 第1节：建设工程项目进度控制与进度计划系统 项目进度计划系统的建立 计算机辅助建设工程项目进度控制 项目总进度目标论证的工作内容 第2节：建设工程项目总进度目标的论证 项目总进度目标论证的工作步骤 横道图进度计划的编制方法 工程网络计划的编制方法 第三章：建设工程 项目进度控制 第3节：建设工程项目进度计划的编制和调整方法工程网络计划有关时间参数的计算 关键工作、关键路线和时差的确定 进度计划调整的方法 项目进度控制的组织措施 项目进度控制的管理措施 第4节：建设工程项目进度控制的指施 项目进度控制的经济措施 项目进度控制的技术措施

《物业项目的成本管控》

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、 部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提 高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5

栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至 1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求 较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。 两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：

2020年一级建造师【管理】思维导图-终稿

扫码领取导学课程与真题大礼包 扫描二维码注册『建造师题库通』APP 2000+小时直播、30000+考点试题免费学 施工管理 (一）施工方的项目管理(二）施工管理的组织(三）施工组织设计的内容和编制方法 (四）施工项目管理目标的动态控制 (五）施工项目经理的任务和职责 业主方—目标：投资、进度、质量 任务：三控、三管、一协调 设计方—目标：成本、进度、质量+投资 任务：三控、三管、一协调 施工方—目标：成本、进度、质量 任务：三控、三管、一协调 供货方—目标：成本、进度、质量 任务：三控、三管、一协调 施工总承包方—目标：成本、进度、质量+投资 任务：三控、三管、一协调建设工程项目管理的类型 第一章组织工具 项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 组织结构图：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系 组织结构模式类型：职能组织结构（多个指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源） 工作任务分工表：一个项目的组织设计文件的一部分，明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人） 负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与 管理职能分工表：反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工 管理职能的内涵：提出问题—筹划—决策—执行—检查 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 施工组织设计基本内容施工组织设计分类 施工组织总设计的编制程序 收集、熟悉资料，调查研究项目特点和施工条件 计算主要工种工程的工程量 确定总体部署 拟定施工方案 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划 编制施工准备工作计划 施工总平面图设计 计算主要技术经济指标 工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标 施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计 动态控制的纠偏措施 动态控制的工作程序 组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施 分（项目目标分解）、集（收集项目目标实际值）、比（计划值和实际值比较）、 纠（有偏差进行纠偏）、调（必要时项目目标调整） 项目经理的权限 项目经理的职责 项目管理目标责任书 参与项目招标、投标和合同签订 参与组建项目经理部 主持项目经理部工作 决定授权范围内的项目资金的投入和使用 制定内部计酬办法 参与选择并使用具有相应资质的分包人 参与选择物资供应单位 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划、对资源进行动态管理、 建立各种专业管理体系、进行授权范围内的利益分配、 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收、 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作 项目实施之前由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定 建设工程项目的全寿命周期 决策阶段；编制项目建议书；编制可行性研究报告； 设计准备阶段：编制设计任务书 实施阶段—设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 使用阶段

PMBOK学习笔记--7.项目成本管理

导读： 本系列主要是为了学习《PMBOK?指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。 项目成本管理的思维导图： 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。（类似与产品的生命周期管理） 成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。 在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。 裁剪考虑因素：

知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？ 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？ 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目？ 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？ 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？ 7.1 规划成本管理 What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。 When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。 在成本管理计划中规定： 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。通常用偏离基准计划的百分数来表示。 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。 其他细节。如：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序。 7.2 估算成本 What：是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。 Why：确定项目所需的资金。 When：根据需要在整个项目期间定期开展。

6.2 质量目标及其实现的策划理解思维导图

质量目标的定义 要实现的与质量有关的结果 目标可以是战略性的、战术性的或操作（运行）层面的 战略层面包括组织的最高层次，其目标能够适用于整个组织 战术和运行层面可能包括针对组织内具体单元或职能的环境目标，应当与组织的战略方向相一致 目标可以涉及不同的领域，并可应用于不同的层次（(如：战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的)。 6.2.1 建立质量目标 组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程分别建立质量目标 建立相关职能（如单位、部门）质量目标 建立相关层次（如科室、班组）质量目标 建立相关质量管理体系过程的质量目标 质量目标内容应满足的要求 与质量方针保持一致，以实现特定的结（当建立质量目标时，组织需要将质量方针作为输出使用） 考虑适用的要求（包括相关的合规义务） 与产品和服务合格以及增强顾客满意相关 可测量（质量目标可通过定量或定性方法加以测量） SMART法（即设定的质量目标是具体、可测量、可实现、相关和设定时限）， 质量目标的管理 组织应保持有关质量目标的成文信息 在实现质量目标所取得进展方面应予以监视和（或）评审 质量目标应予以沟通 组织应在整个组织内沟通其质量目标，必要时，向其相关方沟通 组织应确保在其控制下工作的人员知晓相关的质量目标（见7.2b） 质量目标应适时更新，以反映任何已实施的变更 6.2.2策划如何实现质量目标 策划如何实现质量目标时，组织应确定5W1H 要做什么（确定为实现其目标要实施的措施）(What) 需要什么资源（确保可获取充分的资源）(What) 确定谁负责实现具体的质量目标(Who) 何时完成（决定何时完成一项措施）(When) 决定如何评价结果(How)，包括用于监视实现其可测量的质量目标的进程所需的指标（见9.1.1） 管理评审——评审输入应包括质量目标的实现程度 绩效（关键绩效指标）评价 组织应考虑如何能将实现质量目标的措施融入其业务过程 策划这些措施时，应综合考虑技术可行性、成本、收益、运行和业务要求，在经济可行、成本效益合理的前提下，采用最佳可行技术和管理方案6.2 质量目标及其实现的策划.mmap - 2017/10/6 - Mindjet

《资质认定思维导图》答案版本

整改期不超过3个月，整改期间不得向社会出具具有证明作用的检验检测数据第五章 资质认证 有效期6年，到期前提前3个月提出申请 证书变更1机构名称、地址、法人性质发生变更的2法定代表人、最高管理者、技术负责人、授权签字人发生变更3资质认定检验检测项目取消的 4检验检测标准或检验检测方法发生变更的 5依法需要办理变更的其他事项 处罚处3万元以下罚款 1不能持续满足资质认定条件，擅自向社会出具有证明作用的数据 2超能力擅自出具证书 3出具的检验检测数据、结果失实的 4接受影响公正的资助或存在影响公正的行为 5非授权签字人签发检验检测报告的 6转让、出租、出借证书和标志，使用失效的证书和标准监管 A类，1次/3年 B类，1次/2年 C类，1次/1年 D类,2次/1年 评审准则 1.机构应依法成立并能够承担相应法律责任或者其他组织 2.人员管理层对管理体系全面负责 制定质量方针和质量目标 最高管理者1管理体系的建立和有效运行 2满足相关法规要求和客户要求 3提升客户满意度 4建立管理体系和分析风向、机遇 5组织质量管理体系的管理评审 技术负责人中级以上职称或同等能力 职责;全面负责技术运作 质量负责人无任职要求 职责：确保管理体系在受任何时候都能得到实施和保持 授权签字人中级以上技术职称或同等能力经资质认定部门批准 非授权签字人不得签发报告 不得设置授权签字人的代理人 3.场所环境应有固定的、临时的、可移动的或多个地点的场所 各工地试验室的管理应属于管理系统受控范围 4.设备设施租用仪器设备的管理应纳入本检验检测机构的额管理体系 同一台设备不允许在同一时期被不同检验检测机构共同租赁和资质认定仪器设备应溯源到国家基准无法溯源到国家基准时，可采用标准物质验证、比对的措施进行校准 设备故障处理：应采取相应措施，如停止使用、隔离或加贴停用标签、标记， 直至修复并通过检定、校准或核查表明能正常工作为止。 5.管理体系 4个层次 质量手册、程序文件、作业指导书、质量和技术记录表格 1、分包：应分包给已取得检验检测机构资质认定并有能力完成分包项目的检验检测机构，应事先征得委托人的同意，出具证书时，应将分包项目予以区分。 2、采购：应建立和保持选择和购买服务和供应品的程序。采购服务，包括检定和校准服务 仪器设备购置，环境设施的设计和施工，设备设施的运输、安装和保养，废品处理 3、服务客户：保持与客户沟通、对客户进行服务满意度调查、跟踪客户需求、允许客户或其检验检测的相关区域 4、不符合工作控制：建立和保持识别出不符合时，采取劫争措施的程序； 发现潜在不符合时，应采取预防措施 5、记录控制：分为质量记录和技术记录。包括合同评审、分包控制、采购、 内部审核、管理评审、纠正措施、预防措施和投诉记录 技术记录：原始观察、导出数据、检测环境条件控制、员工、方法确认、 设备管理、样品和质量监控等记录，也包括发出报告和证书副本 6、建立和保持内部审核程序，每年开展一次 7、建立和保持管理评审，管理评审一般12个月一次 8、建立和保持检验检测方法控制程序优先选用标准方法，标准方法包括国标、行标、地标、团标、企标 采用非标方法，应经过确认，应事先征得客户同意，并告知可能存在的风险， 方法的偏离不得同于非标方法。方法的偏离应客户同意，以不影响结果准确性为前提 试验方法的确定：1选择判定依据中明确的相对应的试验方法 2行标独立于国标时，优先选用行标 3行标引用国标，国标发生已修订但行标未及时更新，选国标 4尽量少选非标方法6.特殊 第五章资质认定管理思维导图答案版本

解析质量管理体系八项基本原则.

解析质量管理体系八项基本原则 质量管理体系八项基本原则是一个组织在质量管理方面的总体原则,这些原则需要通过具体的活动得到体现。其应用可分为质量保证和质量管理两个层面。 就质量保证来说,主要目的是取得足够的信任以表明组织能够满足质量要求。因而所开展的活动主要涉及:测定顾客的质量要求、设定质量方针和目标、建立并实施文件化的质量体系,最终确保质量目标的实现。 就质量管理来说,要考虑作为一个组织经营管理(这里说的不是营销管理的重要组成部分,怎样保证经营目标的实现。组织要生存、要发展、要提高效率和效益,当然离不开顾客,离不开质量。因而,从质量管理的角度,要开展的活动就其深度和广度来说,要远胜于质量保证所需开展的活动。 质量管理体系八项基本原则介绍: 原则1:以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客,因而组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 原则2:领导作用 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 原则3:全员参与 各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来受益。 原则4:过程方法 周景慧(某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家

某全球500强公司培训总监,国内一流的思维导图专家,从事企业培训教学与研究16年。45岁。 现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人,钻石职场思维导图专家。 先后15年在全球500强公司任中高级管理人员,有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历,积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。 将相关的资源和活动作为过程来进行管理,可以更高效地得到预期的效果。 原则5:管理的系统方法 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程,有助于组织实现其目标的效率和有效性。原则6:持续改进 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 原则7:基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 原则8:互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力。

质量管理体系要求国标2016版

质量管理体系 要求 GB/T 19001-2016 idt ISO9001:2015 8 运行 8.1 运行的策划和控制 8.2 产品和服务的要求 8.2.1 顾客沟通 8.2.2 产品和服务要求的确定8.2.3 产品和服务要求的评审8.2.4 产品和服务要求的更改 8.3 产品和服务的设计和开发 8.3.1 总则 8.3.2 设计和开发策划 8.3.3 设计和开发输入8.3.4 设计和开发控制8.3.5 设计和开发输出 8.3.6 设计和开发更改 8.4 外部提供过程、产品和服务的控制 8.4.1 总则 8.4.2 控制类型和程度8.4.3 提供给外部供方的信息 8.5 生产和服务提供 8.5.1 生产和服务提供的控制 8.5.2 标识和可追溯性 8.5.3 顾客和外部供方的财产8.5.4 防护8.5.5 交付后活动8.5.6 更改控制 8.6 产品和服务的放行8.7 不合格输出的控制 9 绩效评价 9.1 监视、测量、分析和评价 9.1.1 总则 9.1.2 顾客满意9.1.3 分析与评价 9.2 内部审核 9.3 管理评审 9.3.1 总则 9.3.2 管理评审输入9.3.3 管理评审输出 10 改进 10.1 总则 10.2 不合格和纠正措施10.3 持续改进 7 支持 7.1 资源 7.1.1 总则7.1.2 人员7.1.3 基础设施7.1.4 过程运行环境 7.1.5 监视和测量资源 7.1.5.1 总则7.1.5.2 测量溯源 7.1.6 组织的知识 7.2 能力7.3 意识7.4 沟通 7.5 成文信息 7.5.1 总则 7.5.2 创建和更新7.5.3 成文信息的控制 6 策划 6.1 应对风险和机遇的措施6.2 质量目标及其实现的策划 6.3 变更的策划 5 领导作用 5.1 领导作用和承诺5.1.1 总则 5.1.2 以顾客为关注焦点 5.2 方针 5.2.1 制定质量方针5.2.2 沟通质量方针 5.3 组织的岗位、职责和权限 4 组织环境 4.1 理解组织及其环境 4.2 理解相关方的需求和期望4.3 确定质量管理体系的范围4.4 质量管理体系及其过程 3 术语和定义 2 规范性引用文件 1 范围 0 引言 0.1 总则 0.2 质量管理原则 0.3 过程方法 0.3.1 总则0.3.2 PDCA循环 0.3.3 基于风险的思维 0.4 与其他管理体系标准的关系 质量管理体系要求GB/T 19001-2016 idt ISO9001:2015 - BY Hawk976

物业项目的成本管控

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系 统思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出 比最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心， 而非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原 则、完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公 司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的 渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，

5栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：元/月/M2，2013年物业费调整至元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：