项目采购管理
项目采购管理
【本章知识重点】
★项目采购管理的6个过程；
★自制和采购：
★合同类型、特点、计算：（记住的不同约束条款）
★SOW和SOO
★采购文档：（记住Documents与Files的不同）
★合同：（合同管理的目的和它的几个过程）
★合同管理：（合同管理的定义与包含内容、合同的五大要素）
★合同收尾：（与行政收尾之间的定义与区别）
【电子笔记】
项目采购管理：为完成项目范围规定任务，从实施组织外部获取货物或服务时所需的各项过程。
12.1 采购规划：确定采购何物及何时采购。
12.2 询价规划：记录产品要求并确定潜在供方。
12.3 询价：根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。
12.4 选择供方：在潜在的专方中进行选择。
12.5 合同行政管理：管理同卖方之间的关系。
12.6 合同收尾：完成并结算合同，包括解决未决项目。
项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的。买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在。卖方可能称为分包商，销售商或者供应商，因应用领域而异。
卖方通常将其工作作为一个项目来管理。在这种情况下：
?买方就成了顾客，因而是卖方的一个关键的干系人。
?卖方的项目团队必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是本知识领域的过程。
?合同的条款和条件成为卖方许多过程的一个关键投入。
本章假定卖方来自实施组织的外部，但讨论的大部分内容同样也适用于同本实施组织内其他单位签订的正式协议。
12.1 采购规划
采购规划指确定哪些项目需求，以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。
它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购。（Whether、How、What、How much、When to procurement )
采购规划要考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时。
项目团队必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。
12.1.1 采购规划的投入
1. 范围说明书（Scope statement）
范围说明书描述项目目前的范围。它提供了采购过程中应予以考虑的项目需求与策略方面的重要信息。
2. 产品描述（Product description）
项目产品描述提供了采购过程中应予以考虑的技术问题或注意事项重要信息。
产品描述（Product description）：描述的是项目的最终产品；
工作说明书（Statements of work）：描述一项产品中由卖方所提供的部分。
当实施组织决定采购整个产品，则两个术语之间就不再存在区别。
3. 市场状况（Market conditions）
采购规划过程中必须考虑市场目前供应何种产品与服务、何处供应，以及按何种方式与条件供应。
市场状况可能是纯粹竞争（pure competition），也可能是垄断（monopoly）。4. 采购所需资源（Procurement resources）
实施组织若不曾设置正式的发包人员，则项目班子就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识。
另外，不同的组织、不同的企业，对合同的订立有着不同的方式。一般来说，大部分企业基本上采用集中订立合同的方式，而基于项目的项目化组织则采用分散订立合同模式。
采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划产出可资利用。
通常应加以考虑的其他规划产出包括：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。
6. 制约因素（Constraints）
制约因素是限制买方选择的各种因素。对于许多项目，最常见的制约因素是资金是否到位。
7. 假设（Assumptions）
12.1.2 采购规划的工具与技术
1. 自制或外购分析（Make-or-buy analysis）
这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益。
此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面。例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用。
2. 专家判断（Expert judgment）
评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。
此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多：
◆实施组织内部的其他单位◆咨询公司◆专业或技术协会◆行业团体
3. 合同类型选择（Contract type selection）
大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之一：
1. 采购管理计划（Procurement management plan）
采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。例如：
?采取何种类型的合同？
?如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？
?如果实施组织没有采购部门，项目团队本身应采取何种行动？
?如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。
?多个供应商如何管理？
?采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？
2. 工作说明书（Statements of work）
工作说明书对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。
在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。
随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品。每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。但多项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书。
工作说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求。
12.2 询价规划
12.2.1 询价规划的投入
1. 采购管理计划（Procurement management plan）
2. 工作说明书（Statements of work）
3. 其他规划产出（Other planning outputs）
其他规划产出在被作为采购规划的组成部分考虑时就可能已经进行了修改，但在作为询价的一部分时应重新进行审议。尤其要注意采购规划与项目进度计划的紧密配合。
12.2.2 询价规划的工具与技术
1. 标准表格（Standard forms）
标准表格可以包括标准合同、标准采购事项描述，以及所需的招标文件的全部或
者部份标准版本。大量从事采购的组织应把上述文件的大部分加以标准化。
2. 专家判断（Expert judgment）
12.2.3 询价规划的产出
1. 采购文件（Procurement documents）
采购文件用于获得潜在卖方的报价的建议书。
标价与报价（quotation）：通常用于供方选择的决策以价格作为基本考虑因素时；
建议书（proposal）：通常用于以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素时。
不同类型的采购文件常用的名称包括：投标邀请书（IFB）、征求建议书（RFP）、询价书（RFQ）、洽谈邀请、以及承包商初步建议征求书。
投标邀请书（IFB）:用于寻找常规项目最适合的价格。一般不需要谈判，低价者易获胜。
询价书（RFQ）:用于低价值商品；
征求建议书（RFP）:用于复杂、非标准的高价值产品。接下来的工作包括进一步谈判。
采购文件的结构应便于潜在的卖方能准确、完整地进行应答。此类文件无论何时均应包括相关的工作说明书、对所期望的应答方式的描述，以及所需的合同条款（例如，一份合同范本、保守机密条款）。
政府机构发包时，采购文件的部分或全部内容及编排格式，可能要依据相关的条例与法规。
2. 评估标准（Evaluation criteria）
评估标准用于评定卖方的建议或为其评分。
这些标准可以是客观的：例如“所推荐的项目经理必须是注册的项目管理专业人员，PMP；
也可以是主观的：例如“所推荐的项目经理必须具有记录在案的以往管理类似项目的经验”。
评估标准经常作为采购文件的组成部分列入其中。
如果所采购产品很容易从若干个可接受的供方取得，则评估标准可以只限于采购价格（采购价格在些既包括所采购物品的成本，也包括运输等附加成本）。如果情况并非如此，则应确定其他选择标准并将其形成文字，以便在评估时有所依据。例如：
?对需求的理解：表现在卖方的建议书之中。
?总成本或生命期成本：所选择的卖方能否提出最低的总成本？
?技术能力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的技术能力与知识？
?管理方案：卖方是否具备或能否制订出保证项目成功所需的管理过程和程
序？
?财务实力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的资金来源？
3. 工作说明书更新（Statements of work update）
在询价规划中可能会发现要对一项或者多项工作说明书进行修改。
12.3 询价
询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答（投标书与建议书）。
该项过程的大部分实际工作由应征的卖方完成，项目通常无须支付任何费用。
12.3.1 询价的投入
1. 采购文件（Procurement documents）
2. 合格卖方名单（Qualified seller lists）
有些组织保留有期望卖方情况的名单或者档案。这些名单通常记载了与期望卖方以往的来往情况以及其它特点。
如果没有这种现成的名单可资利用，则项目班子就不得不建立自己的供方。一般信息可通过互联网、图书馆收藏的厂商名录，当地有关协会、行业厂商名录和类似的来源取得。有关具体供方的详细资料则可能需要付出更大的努力，例如现场访问或与以前的客户联络。
采购文件可以送交某些或所有的期望卖方。
12.3.2 询价的工具与技术
1. 投标人会议（Bidder conferences）
投标人会议（又叫承包商会议，供应商会议和投标前会议）：是在拟定建议书之前同期望卖方举行的会议。
会议的目的是保证所有期望卖方对本项目采购目的（技术要求，合同要求等等）都有清楚的共同理解。对会上所提出的问题的解答，可作为修正案纳入采购文件。在此过程中，所有潜在卖方都应保证得到同等对待。
2. 刊登广告（Advertising）
现有潜在卖方名单往往可以通过在报纸等普通出版物或者专业期刊等专业出版物上刊登广告而得到扩充。
在政府的某些管辖范围内，某些类型的采购事项要求公开刊登广告；大部分政府机构要求政府合同的分包合同必须刊登广告。
12.3.3询价的产出
1. 建议书（Proposals）
建议书是由卖方拟定的文件，叙述卖方提供所需产品的能力与意愿。
建议书按有关采购文件要求拟定。建议书可以用口头介绍的方式加以补充。
12．4 供方选择
供方选择指接受投标或建议书，并根据评估标准选定某一供应商。
在供方选择过程中，除了成本或价格外，可能还有许多其它因素需要评估。
?价格虽然可能是有现货供应产品的基本决定因素，但如果事实表明卖方不能及
时交付产品，则所建议的最低价格就未必是最低的成本。
?建议书往往分成技术（方法）和商务（价格）两部分，两者单独评估。
?关键产品可能需要多个供方。
下面介绍的工具与技术可以单独使用，也可以结合使用。例如加权方法可用于：
?选择一个供方，并请其在标准合同上签字。
?把所有的建议书按序排列，以确定谈判的顺序。
对于大型采购事项，上述过程可能要重复进行。可根据初步建议先选择一些合格的承包商，然后根据更详尽、更全面的建议书进行详细的评估。
12.4.1 供方选择投入
1. 建议书（Proposals）
2. 评估标准（Evaluation criteria）
评估标准包括供应商以前所提供的产品或服务的样品，作为评估其能力与产品质量的一种方式；还包括对该供应商与发包组织过去来往历史的审查。
3. 组织方针（Organizational policies）
参与项目采购的组织一般都会影响建议书评估的正式方针。
12.4.2 供方选择的工具与技术
1. 合同谈判（Contract negotiation）
合同谈判就是在合同签字之前，对合同的结构与要求加以澄清，取得一致意见。
合同的最后措辞应尽可能反映所有双方达成的一致意见。
谈判的主题一般包括，但不限于：责任和权限、适用的条款和法律、技术和经营管理方法、合同资金筹集、以及价格。
对于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入（例如，一份问题或未决事项清单）和产出（例如理解备忘录）。
2. 加权系统（Weighting system）
加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。
多数加权系统包括：
1）对每项评估标准赋予一个数字加权值；
2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；
3）把得分乘以加权值；
4）把所有乘积相加，求出总的得分。
3. 筛选系统（Screening system）
筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。
例如，可以要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人（例如项目管理专业人员）作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。
4. 独立估算（标底）（Independdent estimates）
对于许多采购事项而言，采购组织可以制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作说明书编写得不恰当，或者说明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作说明书的全部要求作出相应答对。
独立估算往往称为合理成本估算。
12.4.3 供方选择的产出
1. 合同（Contract）
合同是对双方具有约束力的协议，它要求卖方提供指定的产品，要求买方支付规定的金额。
合同是一种法律关系，其调整应在法院进行。合同可以有多种名称，包括合同
（Contract）、协议书、分包合同、采购订单，或理解备忘录。
大多数组织都有具体规定何人可代表本组织在协议书上签字的方针与程序的书面文件，这种做法通常称为采购权限的委托。
虽然所有的项目文件均须经过某种形式的审查与批准，但合同具有法律约束力的性质通常意味着，它将经过更严格的审批过程.在所有情况下，审批过程的主要重点，在于保证合同语言所描述的产品与服务能够满足业已明确的需求。就由政府机构承担的重大项目而言，审查过程甚至包括公众对协议书的审议。
合同的基本组成要素：
12.5 合同行政管理
合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求的过程。
对使用多个产品与服务供应商的大型项目来说，合同管理的一个关键方面是管理各供应商之间的衔接。合同关系的法律性质要求项目班子清醒地意识到合同管理中所采取行动的法律后果。
合同管理包括在合同关系中应用恰当的项目管理过程，并把这些过程的产出综合到项目的综合管理之中。涉及多个卖方和多种产品时，上述综合和协调将在多个层次上进行。必须应用的项目过程包括：
?项目计划实施：授权承包商在适当时机开工。
?绩效报告：监控承包商的成本、进度和技术绩效。
?质量控制：检查与核实承包商产品是否合乎要求。
?变更控制：保证变更的批准手续完备，并已通知所有应该知道变更的有关人员。
合同管理中还有一个财务管理部分。合同中应该明确支付条件，并将卖方的实际进展与向其支付的补偿具体联系起来。
12.5.1 合同管理的投入
1. 合同（Contract）
2. 工作结果（Work results）
卖方的工作结果：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达标情况如何，哪些费用已经运用或已作出承诺等，都应作为项目计划实施的一部分加以搜集。
3. 变更请求（Change requests）
变更请求可包括对合同条款或对所提供产品或服务描述的修改。
如果卖方的工作不合乎要求，则终止合同的决定亦应作为变更请求处理。有争议
的变更，即卖方与项目团队在补偿方面看法无法取得一致的变更，有各种不同的名称，包括：索赔、争议或申诉。
4. 卖方发票单据（Seller invoices）
卖方有时必须开具发票单据，以要求支付已完成工作的款项。提交发票单据，包括必要的证明文件的要求，应在合同中进行规定。
12.5.2 合同管理的工具与技术
1. 合同变更控制系统（Contract change control system）
合同变更控制系统规定合同修改的过程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
合同变更控制系统应当与综合变更控制系统结合起来。
2. 绩效报告（Performance reporting）
绩效报告为管理人员提供卖方在实现合同目标效率方面的信息。合同绩效报告应当与综合项目绩效报告结合起来。
3. 支付系统（Payment system）
向卖方支付款项通常由实施组织的应付账目系统处理。在具有多种或复杂采购要求的大型项目上，可以建立自己的系统。在两种情况下，支付系统都必须由项目团队进行必要的审查和批准。
12.5.3 合同管理的产出
1. 往来函件（Correspondence）
合同条款和条件往往要求保留某些买方/卖方之间往来函件的文字记载，例如因绩效不合要求而提出警告，以及合同变更、事实澄清等。
2. 合同变更（Contract changes）
变更（包括批准的与未批准的）应反馈到相关的项目规划与项目采购过程之中，并在必要时更新项目计划或其他相关的文字记载。
3. 支付请求（Payement requests）
这里假定项目使用外部支付系统。如果项目有自己的内部系统，产出就只是“款项支付”。
12.6 合同收尾
合同收尾与行政收尾相似，因为它既涉及产品核实，又涉及行政收尾。
合同条款和条件可能规定了合同收尾的具体手续。合同提前终止是合同收尾的一项特例。
12.6.1 合同收尾的投入
1. 合同文件（Contract documents）
合同文件包括，但不限于合同本身及其所有的支持文件，包括进度，申请与得到批准的合同变更、卖方制定的所有技术文件、卖方的绩效报告、发票与支付记录等财务文件，以及所有与合同有关的检查结果。
12.6.2 合同收尾的工具与技术
1. 采购审计（Procurement audit）
采购审计指对从采购规划直到合同管理的整个采购过程进行系统的审查。其目的是找出可供本项目其他事项采购或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败之处。
12.6.3 合同收尾的产出
1. 合同档案（Contract file）
应整理出一套编有索引的完整记录，将其纳入项目最终记录之中。
2. 正式验收与收尾（Formal acceptance and closure）
负责合同管理的人员或组织应向卖方发出正式书面通知，告之合同已履行完毕。
关于正式验收与收尾的要求通常在合同中有明确的规定。
【其它知识】
合同类型和相应的风险
谈判的知识
谈判战术有：
1．最终期限：强加一个达成协议的最后期限；
2．吃惊：让对手对新信息感到吃惊；
3．有限的权力：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板；
4．不露面的人：宣称具有最终批准权限的人没有出席；
5．公平、合理：提供与其它情形所做的比较；
6．战略拖延：拖延可以将谈判平静下来；
7．双方一起论理：试图发现各方的利益；
8．撤退：对某问题做一假攻击，然后退却；
9．不合理：让对手的要求显得不合理；
10．即成事实：宣称争论的问题已经确定下来，不能改变了。
【变更各过程输入、输出、工具的关系】
总结：项目范围、进度、成本管理的变更控制过程，其输入、输出和工具相似，都要同综合变
更控制结合起来看。
这几个过程的输入，除了相同的文件外，都需要Baseline，项目计划是总的Baseline，WBS是范围的Baseline、项目进度是时间的Baseline、成本基准是成本的Baseline。变更控制要保证这些基准的健全性。
【收尾过程输入、输出、工具的关系】
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
项目采购管理
项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。
6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、
某企业项目材料采购管理方案
项目材料采购管理办法 第一章总则 第一条为了加强全局各单位的采购管理，建立规范的采购运行机制，保护国家利益、企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益,保证工程质量,特制定本办法。 第二条工程主要材料的采购均实行招投标制。工程材料的采购活动,均应执行本办法。 第三条全局的采购活动应属于企业管理行为。各工程施工项目经理部只是参与招投标采购的询价等过程，不得私自采购工程项目所需的大宗材料。远离分公司300公里以外的单个工程项目应在分公司（或公司）的授权下方可组织工程材料的采购工作，其采购活动应执行本办法。 第四条局属各单位应成立工程材料采购领导小组，以物质部门为主成立工程材料招投标采购中心,负责工程材料招投标采购全过程的管理。 第五条招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，局有权对局属各单位的采购招投标活动进行监督、检查、指导。 第二章招标 第六条局属各单位的物质部门应根据由项目经理部编制工程项目所需材料的总体计划制定工程材料招标采购计划，报请工程材料采购领导小组审批同意后实施。 第七条招标分为公开招标和邀请招标，根据目前建筑企业的特点和全局的实际情况,为了明确物资的来源、保证物资的质量,要求各
单位的物资采购招标采用邀请招标的方式。 第八条确定招标的内容、制作标底：招标人应根据工程的特点和工程对物资的需用情况确定招标物资的名称、规格型号、数量、质量要求等内容，结合对市场的调查情况和项目的资金情况,制作标底，标底内容应包含物资的质量等级、合适的价格、可能的付款情况等内容。 第九条邀请参与投标的分供方应为招标人的合格分供方名册 中已建立档案的合格分供方，对新近联系的分供方，在经过招标人考察后，认定合格的可邀请参与投标。 第十条从符合条件的分供方中选择4-6家确定为邀请投标的分供方，对其发出“投标邀请书”（附件一） 第十一条在发出投标邀请书的同时发出“招标文件”(附件二)。 第三章投标 第十二条本办法的投标人是招标人邀请参加投标竞争的法人 或其他组织，投标人必须符合本办法第九条规定条件。 第十三条投标人应当按照招投标文件的要求，提交投标文件。未按要求编制的招投标文件无效。 第十四条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日 期前将投标文件送达招标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。 第四章开标、评标和中标 第十五条招标人应组建物资采购招标评审小组并报公司级物 质部门备案。此小组为常设机构,负责对物资采购招标工作进行领导、监督和合同评审。评审小组由单位主要领导或主管领导担任组长,成
项目部管理制度
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
项目部管理制度及办法新版
项目部管理制度 编制： 审核： 批准： 日期： 目录 第一篇、办公室管理制度 1、考勤制度……………………………………… 2、车辆管理制度………………………………… 3、办公用品管理制度……………………………. 4、印章管理制度………………………………… 5、人事档案管理制度…………………………… 6、招待费管理制度……………………………… 7、宿舍管理制度…………………………………第二篇、项目部管理制度 1、管理人员岗位职责………………………………… 2、生产管理制度……………………………………… 3、例会制度…………………………………………… 4、技术管理制度……………………………………… 5、质量管理制度……………………………………… 6、安全管理制度………………………………………
7、物资设备管理制度………………………………… 物资采购管理制度……………………………… 机械设备管理制度………………………………. 测量仪器管理制度……………………………… 库房管理制度…………………………………… 8、加班制度……………………………………… 第三篇、招标管理制度…………………………… 第四篇、分包队伍管理制度………………………………… 第五篇、财务、票据管理制度……………………………… 第一篇办公室管理制度 一、考勤制度 为提高直属工程项目部的工作效率，严格工作纪律，保证各项工作正常运行，根据各项目部的实际情况，编制本考勤制度。 1、项目部管理人员统一每月带薪休假2天（包含事、病、假）。请假超过两天，每超一天扣除相应的天数工资；不请假无故旷工者及请假超过5天者双倍扣除相应的天数工资。项目部全 体人员必须严格遵守工作时间，做到不迟到，不早退，有事事先请假。 2、项目部办公室负责项目部管理人员的考勤，项目生产工长及项目经理负责生产工人、机械司机人员的考勤。考勤人员务必做到实事求是考勤、当天考勤，严禁月底统一考勤。项目部办公室在每月3日前将由项目经理及主管领导签署后的上月出勤报表 报送财务部门。 3、员工上班期间外出办事须征求上级主管及项目经理同意，未经批准不得擅自离岗。
【项目管理知识】浅谈工程项目的采购管理
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
项目部物质采购管理制度
项目部物质采购管理制度 为了进一步加强项目部物质管理，降低工程成本，规范项目部物质采购管理、提高企业经济效益，保证项目部的正常运行的原则，结合公司实际情况，制定本制度。 项目部所需的零星材料、本地材料、办公生活用品、零星工程及临时建筑均适合本制度。 第一条、物质采购流程 1、5000元以下临时用零星材料、办公用品采购流程 2、5000元以上物质采购流程 第二条、材料计划 1、项目部提前5天将工程所需物质的名称、规格、型号、数量等提出项目材料使用计划，填制《项目材料使用计划表》项目经理签字确认后，由材料员进行询价、比价、定价。 2、一些特殊材料（商混、钢材等）要充分考虑到材料的使用环境与供应要求，项目现场负责人应提前做好材料需求计划并与供货商到施工现场与施工技术人员进行技术性交底，以免造成供货条件或环境不能及时供货。 3、零星材料计划由项目技术员及时提出，填写《零星材料采购明细表》经项目经理签字、核实交由材料员进行询价采购。
4、对临时急需材料，采购员提出计划，项目经理签字批准后采购，严禁材料人员擅自采购无计划材料。 5、材料员在做材料计划工作，应在工程签订合同后根据施工图纸、效果图等拿出主要材料品类，并根据拿出的材料品类开始组织询价及供应商的考察咨询（主要目的是在第一时间开始材料工作，避免工期紧张造成材料供应不及时）。 第三条、材料询价、定价程序 1、材料员在收到项目部提出的材料计划单后视工程部位需要缓、急一周内完成材料的询价工作，填写《材料采购比价单》(附2至3家材料供应商的明细报价,联系人、联系电话、供应商名称、地址等报价单须盖供应单位公章)，《材料采购比价单》经由项目预算人员进行预算对比各相关人员进行意见交流，得以统一建议同意采购后，由项目经理审核批准，再进行材料的合同签订及采购工作。 2、对大宗材料的询价、定价、采购，由项目部组织采取公开招标或议标的方式，确定供应商洽商合同，经项目经理审核后方可采购。 3、对小型材料、设备的询价、定价、采购，由采购部自行询价报项目部审核，由材料员进行采购。采购时必须注明采购地点、供应商名称、联系人、联系电话（确保信息准确）出现材料组织困难应及时向项目经理汇报。 第四条、材料采购程序 1、材料员根据项目经理审批的《材料采购比价单》的情况及时签订采购合同，采购员按项目使用材料的时间、数量组织材料进场；材料员直接联系供料商，要求供货商按要求供货。 2、材料员负责对材料的出入库进行全程管理，并根据工程的进展情况及时与供应商联系，确保材料供应顺利进行。 第五条、合同签订 1、零星材料、办公用品采购，原则上可以不签订合同，项目部填写备案说明，项目经理签字后交采购员采购。 3、金额较大的物质采购应签合同（如租房、零星工程）。第六条、材料款付款程序 1、主要材料拨款，材料员根据实际进场材料情况填写《材料拨款申请单》（此单据由财务部编制），经项目经理与财务部进行审批，作为付款依据。
项目采购管理的过程分析
项目采购管理的过程分析 工程测量清单招投标是规范我国建设市场秩序的有效措施，也是与国际接轨的需要。本文根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》与工程测量清单的施工招投标方法过程分析，认为工程测量清单的施工招投标方法是把PMBOK中项目采购管理的过程应用于工程采购的典范。 标签：项目采购管理；工程测量清单；应用分析 《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）给出了项目经理在实际工作中的协作和相关项目管理知识，可在将其应用于广泛项目的同时，介绍项目管理的基本原理。这个标准已得到国际公认，为项目经理开展项目管理实务并实现组织成效，提供必要的工具。 一、定义 （一）PMBOK项目采购管理 根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》可以知道：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。 （二）工程测量清单的施工招投标方法 所谓工程测量清单招标，就是由招标单位提供统一的工程测量清单和招标文件，投标单位以此为投标报价的依据并根据工程项目特点、投标单位技术管理水平、项目竞争性及风险情况，最终确定单价和总价进行投标。 二、具体操作过程 （一）PMBOK项目采购管理具体过程 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
工程总承包项目采购管理
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
项目采购管理-软考
项目采购管理 韩春生
中国软件评测中心 招标项目采购 ?公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。 ?邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
中国软件评测中心 项目采购管理 ?采购规划—确定采购何物及何时如何采购。 ?发包规划—记录产品、服务或成果要求并确定潜在供方?询价—根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书 ? 选择卖方—评定报价，在潜在的卖方中进行选择并与卖方洽谈书面合同 ?合同管理—管理合同以及买卖双方之间的关系、审查并记录卖方当前的绩效或截止目前的绩效，以确定所需要的纠正行动并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时，管理与项目外部买方的合同关系 ?合同收尾—完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾
中国软件评测中心 项目采购规划 ?采购计划编制决定采购什么、何时采购、如何采购的过程。
中国软件评测中心 买方（Buyer ）和卖方(Seller) ?买方 ?委托人 Principal ?公司 Company ?被提供人 Offeree ?甲方 First Party ?卖方 ?供应商 Supplier ?供给者 Provider ?提供人 Offeror ?承包商 Contractor ? 乙方 Second party
中国软件评测中心 采购规划工具和技术 ? 制造或采购分析 Make-or-buy analysis ?自制：是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作?采购：是指从执行组织外部获得产品或服务?可以综合使用自制与采购 ? 自制-采购分析应该同时考虑采购所引起的直接费用和间接费用? 专家判断 Expert judgment
建筑集团物资集中采购管理方案P
【最新资料，Word版，可自由编辑！】 中铁一局集团有限公司 工程项目物资集中采购供应管理办法 （暂行） 第一章总则 第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。 第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。 第二章机构及职责 第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组
长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。 第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。 第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。 第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。
(项目管理)项目采购管理
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
对项目采购管理的认识及措施
项目采购管理认识及措施 本项目根据国际游乐项目采购经验,以技术规格书内的品牌及技术等相关要求与图纸中材料、设备参数为依据,对本项目的机电采购工作,具体管理内容理解如下: 材料采购:由于材料很多采用国外进口,其中对数量、型号、安装方式、 深化设计、采购计划、采购周期、仓库管理、成品保护、后期调试等工 作有着非常高的要求;另外,影响工期的其中一个关键因素,长周期材料: 对于很多专业都有长周期材料的存在,导致长周期材料的因素有很多,例 如:由于厂家原因,未按照约定时间生产或材料供应不及时、园区材料的 唯一性,由于材料品牌的限制,园区内多家单位都使用同一种材料,高峰 期产量导致跟不上现场的施工进度、变更导致的材料重新采购、材料损 坏或被盗,导致二次订购。 针对采购产生的问题,对采购管理措施的理解,如下: 一、材料报审管理 1、各专业工程师要主动对施工图纸进行详细的排查,梳理,特别需要注意一些大宗设备上的附属设备,例如流量计,液位计,这些小的组件往往会被遗忘。 2、需要注意与土建及精装专业可能有交接的设备,例如检修门,排水地沟,出现在机电图纸上的设备,要及时与总包单位沟通,确认采购的责任,避免后期出现双方都认为就是对方工作范围的遗漏。 3、需要注意与专业分包可能有交接的设备,例如EMS的阀门,要提前进行沟通,确认产品的供给范围。 4、项目前期的一项主要工作,就是各专业应该提供梳理好的材料大表,表格中应该有品牌,大概涉及的产品类型等信息(不一定需要明确的数量),由材料部门综合寻找供应商,确定每样材料确实的供货周期,这个供货周期的基本确定,有两个主要意义:一、识别长周期材料,做到材料采购报审工作有重点,二、根据供货周期,工程进度计划的主要节点,倒推材料进场的时间,帮助排出准确有实际意义的进度计划。 5、需要与雇主尽早确定简单可行的材料报审格式,尽量做到一次到位,不反复修改格式浪费时间;应该提供的报审内容应该商定明确,有特殊的情况的与雇主提前沟通。 6、根据需要采购的产品清单,挑出其中认为采购周期长,采购难度大的产品,在项目前期就与雇主沟通,提供替换方案,尽早开始协商,做好替换一些长周期,采购难的产品的计划。 7、根据需要采购的产品清单,挑出其中数量少,采购周期长,难度大的产品,与雇主沟通,如果就是全园区通用的,比如其她片区采购数量较多的,就是否由雇主统一进行采购,以免今后采购困难 8、根据需要采购的产品清单,结合招标文件,尽早确认可供选择的供应商就是否存在信息不实,无法提供对应产品的情况,及时与雇主沟通,解决。 9、项目部尽早编制材料报审的标准文件,可以提供样本,在标准文件中明确说明供应商应该提供的资料,提出回复的具体时间,发给供应商,提高资料收集效率 10、减少报审文件在文控,管理公司手中停留的时间,增加设计师与专业工程师沟通的时间,可以设定专门的会议,对材料报审的问题进行沟通。应该限定每一个报
建筑工程采购管理制度
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
项目部物资管理细则
项目物资管理细则 物资管理办法依据 为了节约成本、降低材料消耗，提高企业效益，规范施工项目物资管理，结合公司 《物资管理控制程序》和《施工项目物资管理实施细则》及本项目部的实际情况，特制定本办法。 计划总责管理 为了使各类物资在采购一一管理一一使用全过程做到“经济合理、节约低耗”。物资管理原则：计划采购、严格验收、规范仓储、定置堆放、限额领料、物尽其用。物资计划员负责物资计划的编制、供方评价、限额领料、物资质量检验、部门负责人委派的物资采购等工作。 一、物资采购管理流程： 物资需用计划（技术员提出、项目部总工程师审核）一平衡库存、编制采购计划（材料员制定）f项目经理审批f米购物资f验收、入库f结算 （一）物资需用计划制定 1.类型：工程用料需用计划、生产防用具等材料需用计划、行政后勤用品需用 计划。 2?权限：技术部、质量部、测量班、试验班所需材料、用具需用计划由主办技术员，各班组长制定，技术总工程师审核；安监部、电工班、起重班、抛石班等班 组的防、用具需用计划由生产经理审核；行政办公室、食堂班工用具由项目部书记审核。 3.时间限制： 工程物资总需用计划在接到工程中标通知书一个月之内上报公司工程部（材料员制定）;大宗（主要材料）、新型材料需用计划至少提前一个月填报；分项工程物资需用计划提前一个星期填报；零散物资需用计划提前3日填报；急用物资需用计划即时填报。 4.要求： 物资需用计划填报完整，名称、规格型号、数量、单位、使用部位、入场时间填写齐全并经主管领导审核，材料员签认受理。 5.四不受理 物资需用计划信息不全，物资需用计划信息不明确，入场时间不合理、未经主管领导审核，材料员拒绝签收受理。 （二）、物资采购计划的制定 1、原则：精打细算重沟通、急用为先提效率 2、类型：月大宗（主要）材料采购计划、一般物资采购计划 3、权限：项目部材料员制定采购计划，项目部经理审批 4、时间限制：大宗（主要）采购计划每月25日前上报公司工程部，一般物资
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供
货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以
工程建设公司项目部采购及管理制度规定
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 材料采购及管理制度........................................................... 错误！未定义书签。 总则 (1) 第一章、材料采购管理 (1) 第一条、工作职责 (1) 第二条、材料计划 (2) 第三条、材料询价、定价、采购、批价、合同签订、材料款付款、材料资金、记账、对账管理程序 (3) 第四条材料采购员岗位职责 (3) 第二章材料出入库管理 (4) 第一节材料出入库管理制度 (4) 第二节材料出入库管理程序 (8) 第三节材料的保管 (11) 第四节仓库管理员岗位职责 (13) 第五节材料丢失、退场、报废管理 (14) 第三章材料限额领料制度 (15) 第一节总则 (15)
第二节管理机构及职责 (15) 第三节材料领用限额的制定 (15) 第四节材料限额发放制度 (17) 第五节材料限额消耗的成本核算 (18) 第六节材料限额领料的程序 (18) 附则 (20) 总则 为了进一步加强材料的管理与经营工作，提高工作效率，降低工程成本，规范材料管理、采购、周转过程，增收节支，提高企业经济效益，本着分清职责，保证材料正常供应的原则，现结合本公司的实际情况，经研究，特制定本制度。 第一章、材料采购管理 第一条、工作职责 1、加强公司材料设备、材料出入库、盘点、材料记账及各项目材料成本的核算。 进行工程材料的管理与控制，及时反映各个工程材料的实际支出、盈亏。 2、负责并监督在工程施工中能多次周转使用及辅助材料的采购、运输、调拨、 转卖和报废等工作。 3、负责材料的询价报价、样品样本的收集，建立材料信息库。 4、材料处负责主要材料、设备的询价、采购、合同签订等工作，项目部对所进材料质量进行监督、使用及调拨管理保管。监督项目部自购零星材料及辅材类材料的采购、验收、调拨程序，监督抽查采购价格。