集团化管控模式的探讨

集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大～在今后的发展中～如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务,下属单位或子分公司,～将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。因此～根据集团化管控模式的不同管控效能～有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式～应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工～通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施～集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲～集团公司是指以资本为主要联结纽带～以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说～集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。因此～必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系～其确定过程需要涉及到三个层面的问题:

首先是狭义的管理模式的确定～即总部对下属企业的管控模式,其次是广义的管控模式～它不仅包括狭义的具体的管控模式～

而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式,如对人、财、物的管控体系,以及绩效管理体系的建立,第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界

因素的考虑～涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型

集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式

类型。不同而形成不同的组织架构

,一,根据法律地位的不同～集团公司一般表现以下法律形态

1.总公司，分公司模式

分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家～直接从事这些业务的是公司所设臵的分支机构或附属机构～这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司～而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同～它没有独立的法律地位～不具有企业法人资格～不独立承担民事责任。

2.母公司，子公司模式

我国理论界通常认为～所谓母公司～是指拥有另一公司一定比例以上的股份～能对另一公司实行实际控制的公司～与此相对应～其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格～可以独立承担民事责任～这是子公司与分公司的重要区别。

一般来说～如果母公司控股比例达到50,以上～称为“绝对

控股”,如果子公司的股东较多～其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50,～称为“相对控股”。

,二,根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型

1.直线职能制组织结构

直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制～按职能划分为若干职能部门～母公司通过职能部门对下属经营单位,分公司、子公司,实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降～企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。

2.事业部制组织结构

事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理～将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部～通过事业部来管理基层企业,子公司、关联企业、协作企业,的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位,以及公司直属的非法人分厂或分公司,。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位～母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司～最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。

3.控股制,母子公司制,组织结构

控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股～以控制和管理子公司～通过对子公司的经营来完成母公司的业务。

母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门～只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式～而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。

4.混合型组织结构

混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务～同时以子公司的形式经营一些业务～从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上～这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。

三、集团化管控模式的类型及其选择

,一,狭义管控及三种具体模式

根据集团公司的组织架构和总部的集、分权程度不同～可以把总部对下属企业的管控模式划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点:

1.操作管理型:

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成～集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定～而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中～由于母公司从事较多的具体业务的操作指导～母子公司关系密切～所以人员配备较多～管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制～有时主业由母公司经营～多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主

业的发展会受到整个公司的充分重视～劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上～没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展。

2.战略管理型:

战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标～有明确的产业选择～有核心企业～母子公司关系稳定～集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划～各下属企业,或事业部,同时也要制定自己的业务战略规划～并提出达成规划目标所需投入的资源

预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议～批准其预算～再交由下属企业执行。其目标是区分战略单位的前提下～追求战略资源的优化配臵。母公司掌握被控股公司的控制权～使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营～只是通过掌握子公司股份～利用控股权～影响股东大会和董事会～支配被控制公司的重大决策和经营活动。

在实行这种管控模式的集团中～为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化～集团总部的规模并不大～但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行企业文化、高级主管的培育、品牌管理等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑～下也有头脑”。

采用这种组织体制的优势是决策和执行分开～产品经营和产权经营分开。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控

模式～战略型控股公司也是我国绝大多数企业集团的发展趋势。

3.财务管理型:

财务管理型公司的关注的重点是财务指标数据的控制上～通过控制股权～支配被控股公司的重大决策～以达到资本控制的目的。其目标是不区分业务领域的企业收益最大化～资产管理是其核心功能。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控～以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会被定有各自的财务目标～它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中～各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务～雇员超过18万人～它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建

业务～也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作～因此总部的职能人员并不多～主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑～没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端～战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况～通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”～前者偏重于集权而后者偏重于分权。

,二,广义管控及复合型管控模式

广义的管控模式由于影响的因素很多～各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同～因此～并不存在一个“标准”或“万能”的模式～也没有“最佳”的模式～只有“最适合自己”的模式～而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等～甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中～集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的～它们多半是以母子公司制为基础～同时混以事业部制和直线职能制。

如～从业务战略的需要出发～对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司～母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司～以达到对该公司的完全控制,而对一家全资子公司～基于某种考虑～也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

在此前提下～对于多业务且拥有不同的产权结构子公司的集团公司～如公司目前已拥有9个下属单位、5个二级融资平台和3个控股公司～建议采用复合型的管控模式进行集团化管理设计。

复合型的管控模式具体分为:指标管理、扶持、培育、效益监控四种基本类型。各自管控重点分别如下:

指标管理～集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力～通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况～提供必要的提供必要的技能和资源支持～主要是资金和外部资源整合的支持。

扶持型:集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了～而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持～如项目开发、资金、政府关系等～来协助企业建立自已的

核心能力。

培育型:通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业～因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策～控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。

效益监控:效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业～集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损～提高资产价值。

四、集团公司内部管控的原则和重点

不论采用何种管控模式～集团公司在对分支机构实施管控的过程中均应把握好以下原则和管控重点:

,一,管控原则

1(资源共享

集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补～提高专业化分工程度和资源的利用率～获得1+1>2的效果,还应优化资本配臵结构～获得资源配臵效应～通过调整资本存量结构～加速资本资源向高效企业流动～提高资本的流动性和增值性。

2(战略协调

母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致～这一点是十分重要的～大家朝着一个共同的目标发展～企业才能取得健康持续快速的发展～获得1+1>2的效果。

3(文化配合

母子公司企业文化的一致性非常重要～集团要完善一体化发展机制～就应该在母子公司之间强调核心价值观～做到价值观一致～推出行为道德规范～用统一的道德规范员工～做到企业发展步调一致。

,二,管控重点

集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制:

1.人事控制

集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制:

一类是派驻子公司的董事、监事～董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表～负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责～必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式～加以法律化的规定和界定。

另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督～使子公司的会计成为“老板会计”～而不是“经理会计”。

2.考核控制

业绩控制是最重要的控制手段～它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制～只会出现完成和完不成两种情况。定量指标～则容易衡量比较。定量指标主要有:市场指标如市场占有率、市场增长率等,

资收益性指标如收入、利润、资产收益率等,资产运营效率指标如产周转率、净资产周转率等,债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。

3.信息控制

信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营业收入、重大合同执行状况等市场信息,财务损益表、现金流量表等财务报表,生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法～它具有强制性和事后控制的特点。

4.权限控制

应该控制的权限有:对外投资权,重大资本性支出权,重大资产处臵权,开设孙公司权,重大合同、担保、重大信用政策,年度预算,重大技术改造和基建等。对这些权限的控制～主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见～通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。

六、实现有效管控的关键

集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短～集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么,集团公司总部应该如何定位,这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面～战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题～风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题～提高集团的生存质量～运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题～通过创造集团独特的综合优势～来实现集团业务的价值最大化～职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高～这些职能支持包括人力资源、信息

系统、财务系统。

在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司～其总部集权程度低,而采用操作管控型的集团公司～其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何～其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值～为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此～总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理～不仅不会带来附加价值～而且会带来毁损价值。比如:集团公司组织结构不合理～总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮,管理层次多～经营决策官僚化～贻误商机,总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导,绩效考核指标片面～误导业务单位经营活动等等～这些都是常见的问题。

明确了总部的功能定位之后～总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时～相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如～在人力资源管理体系中～最基础的工作——岗位设臵及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据～从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。因此～总

部的功能定位实际就是确定集团公司管控模式的一个“纲”～它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

当然～总部功能定位并非一成不变。公司总部的功能从未来发展趋势看～将有以下的变化:一是总部的服务功能将大量外包～以提高总部的成本效率,二是部分总部的功能将更加强化～如高管人

员的选拔和培养、经验交流和战略规划,三是弱化在研发、质量管理、营销等方面的功能～使之更加贴近市场,四是通过整合内、外部资源～为下属企业提供更多的服务,五是强化总部的影响力～即总部在提高整体管理水平的同时～应给下属公司带来更多的附加价值。就发展趋势看～集团总部的功能定位正逐步从以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

七、系统思考设计～建立集成管控体系

管控模式对于集团公司是十分重要的～但是要真正实现有效的集团化管控～并不是说单纯确立了管控模式就万事大吉了～还必须对与管控模式相关的包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等一些重要因素进行系统的考虑～搞好配套～建设集成的管控体系。

第一～管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的～它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以～集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控～首先应该把本集团的业务发展战略理清楚～给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走～劲往何处使。否则～集团公司的管控体系就失去了确立的依据～盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

第二～管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工～并使之真正有效,管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的～它需要有具体的途径帮它落

实。例如～一个公司的战略目标很清晰～治理结构和组织架构也很匹配～部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行,目标就一定能顺利实现

呢,答案显然是否定的～因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下～如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景～员工们会有工作积极性吗,企业的目标最终能实现吗,因此～集团公司管控模式的落实～还应有人力资源管理体系的完善和配合。

第三～工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程～是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率,二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准～但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程～可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来～形成规范的工作程序～保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时～如果没有优化的工作流程体系～集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生～有效的管控也难以实现。管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据～从而保证了公司整体工作流程的高效运行。

但是～现在也有一种过于强调工作流程的看法～似乎只要把工作流程梳理清楚了～一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解～同样是十分危险的。在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间～流程不是一个刚性的约束因素～不可能制定好一系列流程之后让大家照章办事就可以万事无忧了。人是活的～如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合～流程将无人遵守～制度将无人执行～标准将无人参照～再好的流程也将是个摆设。

第四～管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大～甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构～而每多一个层级～不仅会造成管理上的低效率～而且势必会对信息的传递产生干扰～使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情～过去企业里经常采用的方法是减少管理层次～或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生～如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢～或是由于权力下放过大而导致管理失控等等。因此～在企业业务规模扩大～面临权力“收、放两难”的境地的时候～在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建科学合理、高效的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险～提高决策的科学性。

总之～要建立有效的管控模式～需要从整个集团的业务特点、综合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考和设计。在整个集团化管理体系中～集团的发展战略居首要地位～它是集团化管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系～有了支持体系的帮助～管控模式才能真正有效地运作起来～并最终实现集团的战略目标。

2009年11月9日

集团管控模式的选择

中国外资2013年1月下总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。（一）管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。三、集团管理控制模式的实际设计执行集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110

集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这

些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组

打造信息化的企业管理模式

打造信息化的企业管理模式内蒙古众兴煤炭集团有限责任公司众兴煤炭集团公司成立于1995年，是自治区60户重点企业和20户重点煤炭企业之一。公司是以煤炭探矿、开采、加工，焦炭制造；铁矿开采、选矿；原盐开采加工为主业，同时涉猎公路、矿泉水开发经营的股份制企业集团。总部设在内蒙古乌海市高载能工业开发区。公司现有总资产10.7亿元，净资产6.2亿元，控股经营11个子公司，分布在乌海、阿盟、巴彦淖尔市和包头市等地。2004年销售收入达8.6亿元，入库税金9300万元，实现利润1.7亿元。根据自治区和众兴集团公司战略发展规划，到2008年末，众兴集团煤炭产量达到1000万吨（300万吨无烟煤、500万吨焦煤，200万吨优质焦炭）；磁铁矿年产量为原矿350万吨，铁精矿粉150万吨；年生产原盐15万吨，芒硝5万吨。公司从1998年开始信息化建设工作。拥有信息化的专业管理和研发部门—信息资源部，针对众兴集团的管理模式，研发、引进、建设信息化系统。形成了一套融合管理理念的煤炭行业的信息化系统，周边的企业借鉴此模式也取得了良好的经济效应。坐落在乌海的总公司，已经具备了完善的信息网络环境。公司从开始建设就注重网络建设，1998年就把公司办公大楼和距离一公里外的厂区全部使用光纤进行连接，直到现在已经形成了一套遍布整个厂区的信息网络系统，内部连接到各个生产单位，外部与宽带互联网相接。

日常经营管理中形成了一整套自主开发的从原料采购到生产计量，外销发运到质量检验、财务结算全过程的计算机管理系统。自行开发了远程办公系统，主要是企业的日常文件的管理，能够在具备互联网环境下远程登录到公司的系统中，查阅、发送公文，包括档案管理系统、人事、考勤系统、维护中心等一系列的办公信息化系统；建有自己的内部和外部网站，宣传众兴。财务的日常管理采用了用友财务软件；拥有现代化的PLC系统控制的150万吨/年洗煤厂和60万吨/年DCS控制的热回收捣固式焦炉，生产的计量采用了由计算机管理的电子皮带称、配料称、汽车衡、轨道衡；在各地的子公司，全部实现了供应和销售计算机系统管理，互联网全部接通，公司之间通过远程办公系统、电子邮件方式传送资料和文件。目前，信息化工作还在不断的深入下去，如新近开展的集团办公大楼和厂区信息化线路规划和升级工程，下属二级公司大中公司的办公楼布线工程和公路收费站改建工程正在计划中。信息化管理给企业带来了巨大的收益，已经形成了资源开采、加工类企业的集团行业信息化解决方案。具体从以下几个方面体现出来。一、优化了管理模式，规范了管理，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平。信息化的实施，改变了过去粗线条、经验型的手工管理模式，实现了公司资源的优势配置。各种业务联机实时处理，业务在最初发

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业

务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

集团化管理相关知识

集团化管理集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式

集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式城市投融资部葛芳芳【摘要】在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。【正文】一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。二、投融资平台的关键管控维度有哪些对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。第二种、运营管控型。运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。第四种、混合管控型混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。二、集团管控模式的具体形式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

如何选择企业管控模式

江中集团：从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式如何选择集团管控模式——华恒智信咨询怎么进行部门管控——华恒智信咨询如何选择部门管控模式——华恒智信咨询如何选择企业管控模式——华恒智信咨询怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询文章描述：在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。引言：在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。【客户行业】医药企业【问题类型】组织结构、集团管控【客户背景及现状问题】在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，

集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。集团管控的三种模式 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很

多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也