商业地产招商中心管理手册全
招商中心管理手册
总则
招商中心（以下简称“招商中心”）负责本项目商铺、及自持商业的招商工作。在深刻理解项目的同时，给予各商业场馆、街区精准定位，深度挖掘并引进优质商家，严格把控进驻品牌品质、形象，将本项目高端品牌的形象贯彻始终，最大程度的使本公司的商户/住户赢取最大利润，全力支持销售工作，提升本项目整体商业物业价值，支付商户投资回报及维系商户关系等工作。
第一章招商中心组织结构及岗位职责
第二章招商中心工作流程
第三章招商中心管理制度
第四章招商规程及流程图
第五章招商策略及方法
第一章、招商中心组织结构及岗位职责
一、招商中心组织架构图
二、招商中心各部门及岗位职责
1、招商中心总经理/副总裁职责说明书
2、招商部部门职能及岗位职责
2.1、招商部部门职能
2.1.1市场调查：
采用各种方式持续进行商圈、品牌商家、消费者等方面的市场调查和资料搜集，不断调整招商政策、方案以适应市场变化。市调内容包括：项目所在城市总体概况、城市零售业发展状况、同类竞争对手分析、项目周边环境调研、对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。掌握市场动态，搜集市场信息、搞好市场预测，不断开发、提高市场占有率。根据市场预测
和招商趋势，编制季度、年度招商计划。
2.1.2支持销售：
宣传推广招商项目，提高商户对项目的认知度，为支持商业销售加大未售商铺及其周边区域的招商工作，促进优质品牌客户进驻和周边商业氛围的营造，为已售商业商户提供有力支撑。
2.1.3业态定位：
根据精准业态定位组织引进适合街区主题形象、品牌形象的商户，并严格把控商家效果，始终保持街区的高端品质。
2.1.4客户档案：
对所搜集的客户资料细化整理和存档的管理工作（每日填写《招商日报》，对接待客户进行总结分析。每周填写《工作总结》汇集到部门客服，对一周工作进行总结，对下周工作做出计划），建立客户台帐，配合部门客服进行客户档案的整理及保存，并作实时更新。定期向总办、财务部上报现实招商情况统计表。加强合同管理，建立商户档案，经常走访商户，反馈商户对产品的意见。
2.1.5落定客户：
将招商工作流程中接待客户、客户记录、客户评审、客户认定、合同签订的每一环节做到扎实、系统。负责完成公司的招商指标，同其他部门一起努力完成公司所定的经营目标。负责合同的签订，回收销售及租房款，及时清理欠款，并将相关资料整理归档。2.1.6配合协作：
协助商户进场；协调营运、企划、工程等相关部门工作；配合商铺的施工和装修。努力做好租售服务工作，树立良好的企业形象，维护质量，提高企业的知名度。参与策划部的项目策划，提出项目广告要求及建议，定期提供招商业务活动分析，初审广告稿，并配合策划部做好企业产品的广告宣传工作。配合公司财务部制定每年费用预算及各项招商预算，审核控制费用支出。
2.1.7优化调整：
对已入住商铺优化更新，不断淘汰劣质品牌及竞争力差、效益低的商户，组织再招商。
2.1.8业务培训：
定期组织相关业务的培训与讨论，配合对于各大商业地产项目的考察，不断充实自身业务知识，努力提升业务水平。管理和培养招商队伍，加强业务人员的专业知识学习，不断提高专业人员素质，解决招商中遇到的困难，努力完成各项目的招商目标。根据考核办法，对部门各岗位的工作人员进行考核，提出奖惩意见。
2.1.9租务管理：
与销售对接，对已售的商铺及时根据买卖情况签订《商品房委托管理合同》。根据签订的相关合同，每月制定投资收益资金计划，协助财务发放投资收益款；
与房管局联系，对合同进行备案，同时对《房屋交接单》、《三方协议》、《商铺租赁合同》、《共享合同》、《场地租赁合同》及各类补充协议进行统一编号，存档管理，并维护合同电子台帐，对商户和商户进行后期的维系和对接工作。
2.2、招商部各岗位职责
2.2.1、招商总监岗位职责说明书
2.2.2、招商经理岗位职责说明书
2.2.3、招商主管岗位职责说明书
2.2.4、招商代表岗位职责说明书
3、策划部部门职能及岗位职责
3.1、策划部部门职能
3.1.1、负责公司的形象宣传、形象推广、形象监控。?
3.1.2、负责工地现场广告牌位、灯箱的设计、布置、发布、管理。
3.1.3、负责各类促销广告的设计、策划、发布。?
3.1.4、负责户外广告的发布及管理。?
3.1.5、负责公司内部刊物的编辑发行。?
3.1.6、?负责公司重大事件、活动的记录、整理、存档。?
3.1.7、负责公司VI形象的设计、策划、应用、推广和规范管理。?
3.1.8、?负责企业文化的建立与推广。
3.1.9、负责项目各类庆典、招商、促销等活动的策划、组织、协调、实施。
3.2、策划部各岗位职责
3.2.1、策划副总监岗位职责
3.2.2、策划经理岗位职责
3.2.3、策划主管岗位职责
3.2.4、策划师岗位职责
.5、媒介执行岗位职责（略）
3.2.6、平面设计师岗位职责
4、4销售部部门职能及岗位职责
4.1、销售部部门职能
4.1.1、向公司招商中心负责。
4.1.2、负责、租售工作。
4.1.3、建立客户来访、来电登记工作，每天将数据整理好后交客服部；
4.1.4、负责电话营销，跟踪潜在客户，并对客户进行整理归档。
4.1.5、维护良好客户关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
4.1.6、负责为客户讲解、解释办理销售、租售中的各项手续问题，做好服务工作。
4.1.7、负责电话催款，协助客服部签约服务工作、带客户到部交款等。
4.1.8、配合其他部门做好客户服务工作。
4.1.9、负责公司所有项目、沙盘等讲解介绍；
4.2、销售部各岗位职责
4.2.1、销售经理岗位职责
4.2.2、销售主管岗位职责
4.2.3、前台文员/销售专员/职业顾问岗位职责
5、招商中心客服部部门职能及各岗位职责
5.1、招商中心客服部部门职能
5.1.1、招商中心行政后勤管理及对外关系接待、协调、处理。
5.1.2、协调配合项目公司对人力资源计划，费用开支的管理工作
5.1.3、组织、统筹对员工进行培训及考核工作
5.1.4、负责公司项目的所有客户资料管理工作并全程跟踪服务；
5.1.5、负责办理招商中心相关日常工作、业务文件的签署、发放、传递、上报或审批
手续；
5.1.6、妥善处理客户投诉；
5.1.7、制定公司销售中的各项协议及合同文本，负责所有客户资料保密工作；
5.1.8、负责销售合同/租赁合同的签约，负责办理银行按揭客户相关手续（抵押、银行
审批、放贷、办证等；
5.1.9、负责落实招商中心销售计划的执行和销控管理；
5.1.10、负责牵头客户催款、签约、办证的通知；
5.1.11、负责审核监督客户签署合同的商铺价格；
5.1.12、负责制定、管理客户销售台账，负责监控已购客户更名工作；
5.1.13、负责销售过程中所有商铺的监控和销控及合同建档、存档、保密工作；
5.1.14、负责为销售部提供相关客户联系方式，以便销售部跟踪客户；
5.1.15、负责做好后续与物业公司之间的交房、交接工作
5.2招商中心客服部各岗位职责
5.2.1、招商中心客服部经理岗位职责
5.2.2、客服部主管岗位职责
5.2.3、客服部文员岗位职责
5.2.4、招商中心行政助理岗位职责
商业地产运营管理模式剖析
一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链
现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租 特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。
某商业地产综合绩效考核制度
商业地产公司绩效考核管理办法 第一章总则 1.0目的 1.1建立科学、有效的评价体系，保证各项考核工作做到公开、公平、公正，有理、有度、有效。 1.2明确公司价值导向，为公司经营管理提供参考依据，不断增强公司的整体核心竞争力； 1.3加强人员管理，全面分析和合理利用公司人力资源，为各岗位选、育、用、任、留合适人员提供参考依据； 1.4通过对试用期员工的考核沟通，使其尽快了解公司，明确岗位职责，融入公司文化，并为新员工的去留及转正定级提供依据。 2.0考核原则 2.1实事求是原则：考核要围绕公司整体目标，突出关键指标和重点工作任务，以日常管理中的观察、记录为基础、定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 2.2区别对待原则：根据人员类别、任职岗位等情况对不同岗位不同阶段进行有针对性的考核管理办法，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价； 2.3动态考核原则。年度目标按月滚动分解，以月保季、以季保年，确保全面完成全年任务。 2.4注重实效原则：对于考核结果、证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期或解除劳动合同。用人部门未按公司规定而随意辞退员工或符合公司辞退
条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员必须承担管理责任。 3.0考核范围 3.1部门考核 3.1.1基础管理部门：以年度为考核周期，依据零出错率原则、倒扣计分制的方法进行部门年度工作完成情况的系统考核。 3.1.2业务拓展部门：以年度为考核周期，对区域划分比例、业绩提成标准、招商任务完成率、商户质量、服务规范程度等专业性指标进行考核。 3.1.3由总经办根据部门工作性质及年度或阶段性《经营管理目标责任书》，结合人力资源部统计的被考核部门内员工全年考核情况，直接进行考核。 3.1.4考核结果经总经理、董事局批准后，作为年度利润奖金的分配依据。3.2员工考核 3.2.1公司全体员工，除主席（副主席）、董事长（副董事长）、总裁（副总裁）外，均应作为“被考核人”，属本办法考核管理范围。 3.2.2按职位序列分为管理序列和一线序列。 1）管理序列包括：主席（副主席）、董事长（副董事长）、总裁（副总裁）、主任、秘书、顾问、院长、经理（副经理）、会计、主管、工程师、队长、专员、助理、文员、方案、资料员、前台等； 2）一线序列包括：司机、保安班长、保洁班长、工程班长、保安员、保洁员、工程技工、厨师长、助厨等。4.0考核类别 4.1公司全部考核，按照不同层级、不同职位，进行不同方式的考核；4.2按考核频次，分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核；4.3按考
浅析商业地产的运营管理
浅析商业地产的运营管理 随着现代商业地产的发展，能够在变化莫测的商业大潮中屹立不倒的成功商业项目，无一不是经过理性而严谨的规划而来的。除了以Shopping Mall为代表的商业业态的发展趋势之外，商业地产的运营管理是当前人们最关心的问题。 运用国际运营理念，营造一个适合于本土化运营的国际商业运作管理模式，不仅能为消费者构建一个良好的购物、娱乐、休闲环境，更为经营者、投资者们打造一个优质的财富平台。 商业地产成功的关键——统一的运营管理 运营管理是商业运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。统一的运营管理模式的运用，其实际意义就是旨在把投资者、经营者、管理者三者结成利益共同体。不能统一运营管理的商业房地产项目，会在激烈的竞争中逐渐蜕变，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 运营管理的统一性，就是开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。 经营商业物业的收入主要来源于商户的租金。商业项目的功能就是帮助商户创造收入，提高每一平米商业面积的赚钱能力，这就是商业项目经营管理的价值
所在，也是商业地产成功运作的关键。换句话说，大型商业项目长期成功与否的保证，成功的统一运营就是一个关键。 商业地产的运营管理即要做到四个方面的内容的统一：统一招商管理（立足长远）、统一营销（广告宣传等）、统一服务监督和统一物业管理。每一个成功的购物中心，都以一个真正Mall的理念来运营，必定遵循购物中心的特点。广州天河城能成为中国第一个赚钱的Mall，其成功运营就是很好的例子，除了选址成功外，最重要的就是遵循购物中心的特点，开发商自营了主力百货———天贸南大-天河百货。“四个”统一的好处是便于解决规划设计和招商的难题，并且能够提高非主力店的租金收入。 虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目完美顺利地开发、进展，则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确的定位和长期有序良好的招商工作，因此说，它们又是一个成功商业项目后期顺利运营的基础。 商业地产顺利运营的基础——完美的规划与招商 一、科学严谨的市场调查 房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分析和研究，以期对项目进行整体的可行性分析，并对市场定位提供依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特殊性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性，所以更需要在开发前期进行市场调查和研究。但是，从市场调查和研究本身并不能得出市场定位的结论，他们的作用仅限于验证或者为市场定位寻找依据。 二、合理准确的选址要求
商业地产招商部管理办法
目录 前言…………………………………………………………………………………………………………1-1 目录…………………………………………………………………………………………………………2-2 第一章组织架构图及岗位职责 一、组织架构图………………………………………………………………………………………………3-3 二、部门岗位职责……………………………………………………………………………………………3-4 三、各岗位上岗要求、职责及规范…………………………………………………………………………4-10 第二章招商治理制度及行为准则 一、考勤规章制度………………………………………………………………………………
…………10-10 二、日常工作要求…………………………………………………………………………………………11-13 三、培训治理制度…………………………………………………………………………………………13-13 四、招商费用治理制度……………………………………………………………………………………14-14 五、合同治理制度…………………………………………………………………………………………14-15 六、仪容仪表差不多要求…………………………………………………………………………………15-19 七、辞职规定………………………………………………………………………………………………19-19
第三章招商流程及奖罚方案 一、招商流程(见附表)……………………………………………………………………………………20-20 二、客户跟进责任及佣金分配问题………………………………………………………………………21-22 三、成交后的工作…………………………………………………………………………………………22-22 四、招商人员佣金及奖罚方案……………………………………………………………………………22-22 第四章招商政策及区域规划 一、招商政策………………………………………………………………………………………………23-23 二、区域规划………………………………………………………………………………………………23-23
商业管理在地产开发运营中的作用
商业管理在地产开发运营中的作用 目前国内对大型商业地产项目的盲目立项规划, 重复建设及规划布局的混乱造成城市资源的浪费及社会资源的浪费和投资风险增加,形势是严峻的。因此,聘请国际著名的商业管理设计公司就极为重要。 为什么商业地产和住宅项目存在很大的区别?国内发展商普遍缺乏商业地产开发有效的经验,对商业地产开发的操作思路、操作程序、招商渠道等也把握不好。其中最大的问题就是对于商业地产和住宅项目的开发缺乏根本性的区别。 商业地产项目的规模与形态上, 可分两大类, 一类是服务于大型综合商业的shopping Mall , 即购物中心;还有一类是商业街的商铺店面。作为专业的商业管理设计公司,主要针对购物中心来谈几个问题。 大型综合商业地产项目和住宅项目有所不同,其租售对象并非直接的购物消费者而是商家, 特别是主力店。因此发展商首先要找到主力店,按照他们的要求进行规划设计,这一过程最为艰难。一个几十万平米的店,招一家主力店最多 2万平方米,即使确定了能够解决十万平米的主力店,那么还有十几万平米等待解决,这对于发展商无疑将形成巨大的压力。同时发展商要将店铺租售出去,就必须先决定主力店的形式,是仓储式还是家电用品销售。因为对于不同的主力店,其卖场的比例大小也不同,以国内外主力店为例他们对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求,如果发展商自己在做设计时不符合这样的要求,那么项目越深入,后其招商的困难就越大。 主力店招商有一系列的具体要求,其中对项目的市场判断尤为重要,而对于发展商,了解商业地产和住宅开发之间的区别则是最重要的。首先,同样是商业地产,其定位却不尽相同。体验式的商业,咖啡、体闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容,但不是所有业态都可以互相兼容的;而有的 shopping Mall 是家具城,有的是建材城,有的是购物超级市场它们的定位也不一样;即使同是大型业态,如国内的许多大型超市,也首先需要明确商业业态的具体形式,才能根据实际需求进行设计,为事找人,为商业定位而找设计。
商业地产的管理运营模式
商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规和消防规外，还要遵循第三种规即商业规；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。
二、商业地产的价值链 现阶段国商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租
商业地产项目经营管理方案
一、前言 入职近三周以来,通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展,也有了一定的了解。&&&&&&&&&&& 极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成,深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架,具有很强的指导性。 &&&&& 作为我公司第一个实施的项目,肩负着建设、实践运营管理体系规范 的责任,具有只许成功,不许失败的性质。公司关于“细节决定成败,创意决定未来”的管理理念要求我们,既要尊重传统模式的客观性,还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量,提升竞争力和规模效应,实现规范化经营、制度化管理,打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所,对此,我深 深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验,我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路,是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开,那将十分庞大,请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。 编制说明: 1、行政部工作内容繁琐,部门人员建议编制8 人,比原计划 增加 2 人（执行层:
其中取消行政办公室副主任岗位（1 人,但行政总监不再兼任办公室主任之职,应招聘实职人选; 由于人事招聘、入（退职手续工作量很大,应增加专业主管（人事、薪酬方向1 人。 取消办公室助理岗位,改为行政助理并增加 1 人。行政助理除承担办公室助理的职能,增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了 2 个副部长岗位,建议只保留一个,部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为 1 人,预计工作量较大,建议增加 1 名; 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM。 一旦出现自营项目,人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任,建议招聘实职人员,总监不再兼任;同时副部长岗位取消部门总人数不变。 5、营销策划部 预计美工工作量较大,建议增加美工 1 名。 项目总编制比原计划将增加3人（总数71人。 、工作概述
商业地产运营管理中的五大痛点
揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点看看到底有多难 核心提示：在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，然而到底有多少体验式商业是真的抓住了 消费者的痛点而创造出来的？ 从互联网思维火起来的那天开始，“痛点”这个词在业界也变的炙手可热。黄章林发布 了第一期的视频节目《痛点说》，这应该算是国内首个用户洞察的商业秀，探讨如何抓精品文档，超值下载 住痛点从而给顾客带来尖叫的体验。 在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，其实我想问的是“然并卵，到底有多 少体验式商业是真的抓住了消费者的痛点而创造出来的？”老黄的第一期节目是讲公寓的，我建议他下一步为我们商业地产的朋友做一期体验式商业的痛点说，一起期待一下！ 其实，我今天想说的是另外一种痛，是行业的阵痛，相信每一个正在从事商业地产的 朋友都或多或少都在感受着这些痛点和难点，而所有这些产生阵痛和摩擦的地方就是我们 需要通过技术、流程等方式用创新的思维去解决的，这些也就是这个行业发展的希望所在。 对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点： 预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。这五个难点影响了开 发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的 成员，该如何去迎战这“五难”呢？ 通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意－商家满意－开发商满意”的本质逻辑，在此认知的基础上，我们 展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大痛点。 痛点1：预算管控难 相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万 元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能 够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。 1.预算目标可控
商业地产运营、物业管理与方案
商业地产运营、物业管理服务项目 方 案 书
目录 第一章前言 第二章技术文件……………………………………………………… 一、拟采取的管理方式…………………………………………… 二、人员配置、工作职责、服务规范…………………………… 1、人员配置……………………………………………………… 2、工作职责……………………………………………………… 3、服务规范……………………………………………………… 三、日常物业服务方案…………………………………………. 1、维修方案……………………………………………………… 2、保洁方案……………………………………………………… 3、保安方案……………………………………………………… 四、突发事件的处理预案……………………………………… 五、管理规章制度………………………………………………
前言 商业物业是指建设规划中必须用于商业性质的房地产，它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分，其直接的功用就是为消费者提供购物场所。其中，公共性商业楼宇是因商业发展而兴起的一种新的房地产类型，与一般零售商店不同，零售商店即使规模再大，仍然只有一个经营实体。而公共性商业楼宇一般会有很多独立的商家从事经营，各行各业的经营服务都有，范围远远超过零售商店，它不仅包括零售商店，而且包括银行、餐饮等各种服务性行业和各种娱乐场所。它的经营范围已远远超出原来商场的概念，是一种集商业、娱乐、餐饮等各种功能为一体的经营场所。 商铺是有计划的商业聚集,对商铺进行“统一管理,分散经营”是商铺区别于其他房地产的核心特点。
商铺的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。 “统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养。 商铺的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。商铺的各项设施的使用频率较高，统一管理有助于对物业设施设备有计划的保养与维修，增加使用的安全性和耐久性。 商铺物业的管理特点： 1、顾客流量大 商铺进出人员杂，不受管制，客流量大，易发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。同时商场在发生突发事件时，疏散相对较慢。安全管理应特别慎重 2、服务要求高 物业管理服务面向商铺置业人和使用人，向他们负责，一切为他们着想。促进商业物业保值、增值；同时为使用人和顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商铺物业管理服务的根本原则 3、管理点分散 出入口多，电梯（客梯）、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。 4、营业时间性强 顾客到商铺购物的时间，大多集中在节假日、双休日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时间有利于商铺的
商业地产招商提成制度
商业地产招商提成制度 一、招商提成组成 1、薪酬：底薪+佣金； 2、招商业绩是指租赁双方签订《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用； 3、佣金均为税后计算，税费由公司负责； 4、佣金分为公佣和私佣。 二、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴） 商业公司总经理、商管部经理、策划主管、招商主管、招商文员、运营专员、招商专员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整）； 三、佣金提成比例 商业公司总经理：公佣---负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的20 %计提； 商管部经理：公佣---按照所负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的8%计提； 策划主管：公佣---项目当月招商业绩总额的2%计提； 招商文员：按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。 四、招商人员的佣金提成规定 招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的三门峡项目实际情况，佣金提成方案如下： 1、全面驻场招商阶段佣金提成标准 招商主管/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。 1）招商主管： 公佣---项目当月招商业绩总额的3%； 私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxx元； A、当月成交金额xxxx元以下，提成比例为10%； B、当月成交金额达xxxx元，提成比例为15%； C、当月成交金额达xxxx元以上, 提成比例为20%； 2）招商专员： 公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；
商业地产招商流程及职责
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↓ → ↓ 1、项目整体招租部署 在项目正式招商前，开发商应该对购物中心做出整体性、统一性的主要招商策略、招商手法、招商时间等整体组建工作安排，如目标商户是属于哪一种，是否适合项目的定位，是否迎合目标消费群体的消费需求，是否具有一定的市场占有率、是否有潜在的生存力支持等，这些问题的解决与否对项目的招商成功与否都是至关重要的。 2、市场调研：市场调研主要分为5个方面 、居民生活水平调研：针对本地区内的人口数量、人口密度、教育水平、职业状况、居民收入水平、消费能力、消费习惯等进行调研以确定该地区的市场定位。 、租金水平调研：本地区各类商业设施租金水平、联营扣点的调研。通过此项调研分析，为我公司的租金水平、联营扣点的制定提供依据。 、功能服务性设施调研：对商圈内的功能服务性设施布点情况、经营情况进行调研。为我们的招商建立基础数据。 、同业态竞争店调研：对城市内同业态商店进行商店布局、商品组合、客流经营状况的调研。为我们的招商建立基础数据。 商品调研：对商品的品种、品牌、价格、价位、销售情况进行调研。为我们的招商建立基础数据。 3、建立商品结构：根据调研结果及本店的市场定位，建立商品结构表，确定招商范围及品类、品牌。 4、建立商品档案库：根据调研数据，建立商品档案库。商品档案库的信
息应包含商户名称、代理品牌、销售级别、联系电话、联系人、销售情况等内容。是招商工作的重要基础工作。 5、确定商店平面布局：根据商品结构表，按照商品品类，由总部市场部制定出商店的平面布局图。 6、制定级差租金：根据市场调研数据和保本租金标准以及本店的平面布局图，制定本店的级差租金标准。 7、联系、沟通：根据商品档案库的资料来源，与拟招商户进行联系和沟通。 、提供我公司的招商资料； 、介绍公司的发展及未来 、介绍我公司在本地区的发展计划 、介绍我公司目前招商商店的情况、市场定位、开业计划、商店布局、与其合作的打算及合作方式等情况。 、初步交流合作意向。 8、考察、评估：据有合作意向的商户，需进行生产、经营情况实地考察，主要是考察商品品种、价位、现场管理、行业利润、位置、经营面积、公司实力等。 9、谈判、签定合同：在有合作意向的前提下，进行实质性的谈判和签定合同。详见?合同（协议）签定及填写规范? 、确定位置和面积：位置的确定需根据商店的平面布局图，按照商品的类别来确定。面积的确定需商户和我方人员在经过对预期的销售、成本、租金、利润的分析基础上来确定。 、租金及费用介绍：招商经理和商户要对租金收取标准、收取时间、计算方法进行交流；对商户应承担的费用一一告之，包括水、电费、物业管理费、POS 机租赁使用费、广告费、人员培训费、保证金等。便于商户进行统一核算。商户应承担的押金有：房间钥匙、POS机、员工工牌、装修押金。 、商户证照的审核：营业执照、卫生许可证、质检报告、品牌代理证书、法人身份证等。 、合同（协议）的签署：在签定合同（协议）时要严格按照公司有关合同
商业地产项目经营管理方案
一、前言 入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。
编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划 增加2人（执行层）： 其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选； 由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。 取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名； 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。 一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部
商业地产百货购物中心招招商部绩效考评制度
招商部绩效考评制度（辣爸当家） 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）、招商签约率：本季度内完成的招商面积指标，由任务布置者进行考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于在试用期的员工,岗位工作、工作态度两项分值乘以200% 。 四、绩效工资的设定及发放 1、绩效工资占工资总额的XX%,即每月扣除工资总额的XX%； 2、被考核人的当季度绩效工资为 标准绩效工资×被考评人考评分值÷总分×3 例如:某员工总工资为XXX元,则标准绩效工资为XXX×XX%=XXX元 季度考评分值为XXX分 则该员工当季度应得绩效工资为 XX元×XX分÷XX分×3=XXXX元 3、被考核人的考评得分低于总分值的XX%,绩效工资不予发放； 4、被考核人的考评得分高于总分值的XX%,绩效工资全额发放； 5、被考核人的上季度的绩效工资在次月XXX日之前一次性发放。 五、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
商业地产招商运营管理要诀
商业地产招商运营管理要诀 运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。 随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。 选择依据 对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。 在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。 微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。 不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各
商业地产商业街招商管理制度
商业街招商管理制度 、机构设置与管理权限 1、在总经理领导下，由市场经营部主管，各职能部室、商店按管理权限分工负责商场招商 工作。 2、商场进货管理委员会负责审批被招商企业的进场资格，市场经营部负责定期或不定期组 织有关部室对被招商企业商品质量、经营品种和销售情况进行考核，对物价、计量、商 标、陈列卫生进行检查。 3、劳动人事部负责对来场信息员进行面试、审查体检表和岗前培训。经考试合格，方可发 上岗合格证。负责定期或不定期会同有关部室对信息员服务规范、劳动纪律、商容风纪 等进行检查考核。 4、安全保卫负责对商场信息员验证（身份证、工作证、健康证、暂住证）工作，并将审核情 况登记入册，与被招商企业签订安全责任书，负责定期或不定期会同有关部室，以被招商企业进行安全检查，特别是防火、防盗、防汛检查。 5、行政部负责来商场信息员的工服发给，收取食堂、医疗、美发、淋浴等项目服务的管理费和借用 财产管理等工作。 6、各商场商店明确一名经理负责被招商企业日常管理工作。并负责向市场经营部提供被招商 企业执照副本，招商审批表，联销协议，商品样品，价格目录及来场信息员的各种证件。 二、招商标准（条件） 1、被招商企业选派的信息员，必须是道德品质好，责任心强，热情大方，会讲普通话。男身高、女 身高、裸视都符合招商要求的本厂（公司）正式职工。信息员受双重企业管理，享受其所在企业（工厂、公司）待遇。 2、商场招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守商场各项管理制度，积极配合商场开 展各种促销活动，努力完成销售计划。对3个月完不成销售计划，又无季节影响或违反 商场管理制度的，企业市场经营部有权提出终止协议。 3、被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记的国营、集体、三资和 私营企业或有外贸进出口权的代理商。 4、被招商企业所经营的商品必须是商场所属商店经营范围内的名特优新或世界驰名商品；国 内商品必须是符合各级计量、质检、卫生标准，实行三包（包修、包退、包换）的本厂产品，坚决杜绝经营其他厂家的产品及滞销、假冒、伪劣商品。 5、招商联营期限，一般为3个月至半年，有发展前途的可订1-2年，到期后根据销售计划
地产项目运营管理策划书.doc
地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎
缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科
商业地产招商佣金激励计划
餐饮娱乐招商管理中心关于招商佣金的建议报告 依照公司现有组织架构，餐饮娱乐招商部由招商总监一名分管，下设购物中心板块和大卖场（批发市场）板块两部分，各由一名副总监分管；两板块的市场定位不同，招商政策也有相应区别。 佣金分公佣和私佣两部分。公佣是在所有佣金总额中划分出来分配给部门各支持岗位的公共奖励，私佣归个人所有。 一、名词定义： 1）招商成功标准：商户签订正式合同并生效的（不论为租赁合同还是合作合同）视为招商成功； 2）佣金计提时间： A、租赁形式合同的，商户支付首付1-3个月租金及保证金到账时间 则为佣金计提时间； B、合作形式合同的，商户支付保证金到账时间则为佣金计提时间； 3）计提基数：根据不同项目确定计提基数，完成计提基数不同，获得的佣金比例不同； 4）业绩计算公式： 租赁形式业绩计算公式：商铺月租金额（平米月租价*商铺面积），以首 缴租金为准。 合作扣点计业绩计算公式：以保证金实际收取数额为准： 保证金的收取标准：面积≤20平米，保证金1000元； 面积＞20平米≤40平米，保证金2000元； 面积＞40平米≤100平米，保证金3000元； 面积＞100平米，保证金按30元/平米计算（精确至百位数）。 商住房的保证金为1000元/套。 5）公共佣金：简称公佣，视所在项目招商完成成绩而给予对应招商部门的业绩奖励；公佣分2次发放，根据对应招商总监制定上报的招商计划时间节点，总招商任务完成70%时计发一次；总招商任务完成100%时计发一次；完不成计划
不予发给公共佣金。 6）私人佣金：简称私佣，招商成功后发给业务个人的招商佣金； 二、佣金的计提标准： 1、大卖场（批发市场）佣金计提标准： A、公佣，第一阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的3%作为公佣； 第二阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的4%作为公佣； 分配比例：招商总监35%，分管副总监15%，招商经理20%，招商主任15%，中心文员5%。10%部门公积金；多名招商主任时按人数平均分配。 B、私佣： 租赁形式： 每月完成业绩总额3000元（含）以下，佣金比例为9% 每月完成业绩总额5000元（含）以下，佣金比例为15% 每月完成业绩总额7000元（含）以下，佣金比例为20%； 每月完成业绩总额10000元（含）以下，佣金比例为25% 每月完成业绩总额在12000元以上，佣金比例为30% 合作扣点形式： 每月完成业绩总额5000元（含）以下，佣金比例为7% 每月完成业绩总额8000元（含）以下，佣金比例为12% 每月完成业绩总额12000元（含）以下，佣金比例为15%； 每月完成业绩总额15000元（含）以下，佣金比例为20% 每月完成业绩总额在20000元以上，佣金比例为25% 2、购物中心的佣金计提标准： A、公佣，第一阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的2%作为公佣； 第二阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的3%作为公佣； 分配比例：招商总监35%，分管副总监15%，招商经理20%，招商主任15%，中心文员5%。10%部门公积金；多人招商主任时按人数平均分配。 B、私佣： 租赁形式：
商业地产招商部的绩效考评
商业地产招商部绩效考核 一、绩效考评的目的和作用 通过对员工的业绩、态度、能力/性格、潜力、适应性等系统性绩效考评,使公司的战略目标与计划落实到部门、员工，在公司与员工间建立良好的沟通机制，使绩效考评指标成为部门和员工的行为导向,发现问题持续改进,促进员工能力的提高;有助于确定合适的任命与晋升方案，使员工的贡献获得客观的评价与奖励。 二、绩效考核管理办法：绩效考评工资＋奖金（佣金) １、绩效考评标准说明： 2、绩效考评办法 门,到人员。即以部门为考核单位,具体到人员。 三、绩效考评项目与奖金（佣金)标准 1、招商部: （1)绩效考核项目:本部门以年度招商面积指标/年度合同租金指标作为考核依据。 (2）奖金(佣金)标准 l 新增租赁商户:商户交纳的首期租金的4%作为佣金,超过一年的按首年合同租金结算；
l 新增非租赁商户即联营商户：以第一季度结算给我司的实际金额的4％作为佣金；ｌ合同续签及补充招商：按首期租金的2％作为佣金。 （3）分配办法 ｌ每季度完成指标发放应得佣金的７0%,剩余３０%在完成全年度指标后发放。 l 合同续签及补充招商所得佣金仅限具体招商经办人员所得; l 新增租赁/联营商户所得佣金4%,其中招商经理１%;招商人员2%；总经办1%。 2、市场营销部 （1)绩效考核项目 （2)奖金（佣金）标准 l 盈利性创收(含广告位出租、活动创收)：部门年度指标溢出部分提取10%作为佣金；
ｌ其他非盈利性考核奖金:以部门每季度考核工资的2倍作为考核奖金。(备注：其他部门的绩效考核奖金参照本规定） （３)分配办法 l 盈利性创收溢出部分1０%佣金,其中本部门7%，活动支援部门/人员2%，总经办1％;在每期活动结束后于次月以工资形式兑现。 l 其他部门的人员盈利性创收（含临时租赁)按实际创收金额的2%作为佣金,发放方式如上;其他部门创收可列入本部门盈利性创收指标范畴，但不计佣金。 l其他非盈利性指标考核的奖金根据本部门各位员工指标完成率给予分配，绩效考核奖金在次季度的第一个月以工资形式兑现。 3、营业部（儿童城) (1）绩效考核项目 (2)奖金（佣金）标准 l 库存货品销售奖金：根据全年度库存销售指标进行逐月分解,以销售额的３％为提佣基准,其中主管人员1％，销售人员2％；销售人员每月销售额完成率≤60%，销售佣金不予发放; 60%>每月销售额完成率＜90%，销售佣金为销售额的１．5％;每月销售额完成率≥9０%,销售额佣金足额发放即２%。 l 其他绩效考核奖金参照市场营销部的《非盈利性考核奖金》办法执行。