Disney电影公司_战略分析

Disney电影公司战略与风险管理

:苏悦

学号：10581046

班级：国会101班

目录

一、公司简介 (1)

二、产品策略 (1)

(一)核心产品 (1)

(二)新产品的开发与组合 (2)

(三)品牌策略 (3)

三、价格策略 (4)

四、分销渠道策略 (4)

五、促销策略 (5)

六战略选择 (5)

七企业风险 (5)

八风险结论 (6)

一、公司简介

沃尔特·迪士尼公司（The Walt Disney Company）成立于1923年，由沃尔特·迪士尼和其兄长洛伊·迪士尼创立，是世界上第二大传媒娱乐企业。公司名称取自创始人沃尔特·迪士尼，总部设在美国伯班克，是一家集娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络等多项业务为一体的跨国公司。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）中排名为第9名。凭借深入人心的卡通动画形象和品牌文化，迪士尼品牌创立近一个世纪以来伴随一代又一代人的成长，成为家喻户晓的国际知名品牌。

主要电影作品：《白雪公主》，《阿拉丁》，《爱丽丝梦游仙境》，《美女与野兽》，《狮子王》，《花木兰》，《阿拉丁》，《风中奇缘》

二、产品策略

2.1核心产品

迪士尼电影迪士尼公司成立之初，是一家以影视娱乐产品为支柱的企业。当20世纪30年代初，无声电影逐渐被有声电影所取代这一趋势引起了对市场很敏感的沃尔特·迪斯尼的注意，在色彩拍摄方法的运用上，华特又坚持自己对市场的预见和把握，将色彩加入到动画片中。1933年，迪士尼公司拍出了第一部彩色动画片《花与树》，引起了巨大的市场反响，为迪士尼公司奠定了技术创新的地位。娱乐传媒企业需要不断开发新的产品，迪士尼公司的转折点和成功都从华特构思出“米奇”这一新的动画形象开始。动画片中那正直勇敢的小老鼠形象

深入人心，改变了迪士尼公司和全世界千百万人的童年，成为如后迪士尼品牌的代表形象。随后推出的米奇系列动画片如《白雪公主与七个小矮人》、《狮子王》、《匹诺曹》等在全世界收到热烈欢迎，迪士尼品牌迅速在全世界树立起来。米奇的影响力之大以致在它50岁生日那天，好莱坞将它的名字刻在名人大道上，成为第一个获此殊荣的动画人物，也象征着它在整个演艺界超然的地位。

2.2新产品的开发与组合

迪士尼主题公园1955年，迪士尼把卡通动画与游乐园相结合，推出了一种全新的娱乐形式——主题公园。随着洛杉矶迪士尼乐园建立之后，在本土建立了7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪士尼世界，1983年和1992年以出卖专利等形式分别在日本东京和法国巴黎建成两个大型迪士尼主题公园。迪士尼乐园是世界上第一个现代意义上的主题公园，它的出现构建了现代概念的旅游目的地形态，改变了旅游者休闲娱乐的选择方向。园内各商店、公共设施、娱乐硬件和其高品质的服务为来自世界各地的游客带来旅游新体验，迪士尼乐园也成为迪士尼文化与艺术的标志，为迪士尼公司带来稳定的收入。迪士尼品牌消费品迪士尼消费品主要包括：迪士尼全球出版部门、博伟游戏、直销网站和迪士尼专卖店等。目前是迪士尼第四大收入来源，占迪士尼总收入的6.38%、净利润的9.21%。该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。迪士尼媒体网络迪士尼媒体网

络主要包括：迪士尼- ABC电视集团、迪士尼广播电台、ESPN公司。目前是迪士尼最大收入来源，占迪士尼总收入的41.95%、净利润的58.52%。迪士尼媒体网络实质是迪士尼影视娱乐的推广渠道，电视台的传播加快迪士尼影视娱乐“内容”在市场上的渗透与扩张，推动迪士尼产业链继续向下游发展，从而有了更大的规模效益。同时，迪士尼媒体网络借助迪士尼影视娱乐提供的优秀节目，也大大地提高了收视率，使电视这个开始被视为无足轻重的媒体，成了最为重要的大众传播媒体。电视台的广告源源而来，金钱也随之滚滚而来，迪士尼媒体网络以令人难以置信的速度向前发展，从而使迪士尼成为世界上最大的娱乐媒体公司之一。

2.3品牌策略

迪士尼凭借近一个世纪全球范围内被广泛欢迎和了解，树立了以“欢乐”为代表形象的的企业品牌和娱乐王国，使得迪士尼这一品牌深入人心。在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）中排名为第9名，品牌价值292.51 亿美元。首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，迪斯尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪斯尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪斯尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。迪斯尼乐园与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作开发一系列拥有固定

主题的产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰、家用电器等。这给迪斯尼乐园带来了丰厚利润，在迪斯尼公司的收入中主题公园本身的收入只占约20%，而品牌产品销售收入所占比例却高达一半左右

三价格策略

迪斯尼乐园在定价策略上十分灵活，大体属于需求导向型定价策略。它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪斯尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，将票价的增幅略高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。

四分销渠道策略

迪士尼消费品部(DCP)隶属于华特迪士尼公司，专门负责授权给服饰、玩具、文具、家具装饰品、食品、电子产品等的商品制造商以迪士尼品牌行销全球。迪士尼公司在建立了迪士尼影视娱乐、迪士尼主题公园度假区、迪士尼消费品、迪士尼媒体网络等一系列产业链的同时，迪士尼公司凭借其庞大的品牌价值成为全球最大的品牌消费品授权商。迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩

具、食品等各种消费品，在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。在全球，3000多家授权商正在销售者超过10万种与迪士尼卡通形象有关的产品，迪士尼商品目前在中国内地已拥有了170多家授权经营商以及1200多个销售专柜。该部门利润率高达迪士尼产业整体收益的28.2%。

五促销策略

迪斯尼旗下的媒体网络产业为产品销售的宣传提供了巨大优势，通过这些内部媒体导向，迪士尼的广告宣传掌握了主动权，并且将单纯的电视广播媒体广告宣传与其自身动画产品相结合，在播放欢乐动画片的同时，人们可以了解迪士尼品牌的各种消费品。另外，迪士尼在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如迪斯尼公司为宣传香港迪斯尼乐园专门推出了“迪斯尼梦幻世界”电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告；多样化的营销策略不仅大大提高了迪斯尼乐园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。

六战略选择

1.S1内外结合的招聘模式；S2服务管理标准；S3营销策划；S4品牌文化

2.W1负面新闻；W2文化差异；W3缺乏创新

3.O1旅游精制蓬勃发展；O2开拓年轻人的市场；O3香港个人游政放宽；O4大

陆到香港旅游的人增多，客源的充足

4.T1上海正在筹划的迪士尼主题乐园是香港迪士尼的威胁；T2本圭主题乐园对香港迪士尼的威胁；T3临近旅游三大主题公园“合纵”抗击香港迪士尼

可供的选择如下：

1.S3-O2结合年轻人的口味，推出新的适合本土的新游玩项目

2.S1-T2利用天然地理优势以及个人游政策放宽，吸引更多华南游客和东南亚

游客

3.O2-W2联合旅行社，给予价格优惠；O3-W1推出迎合年轻人的文化内涵

4.W1-T3应尽可能结合本土特色文化，推出迎合本土旅客又有自己迪士尼文化

特色的游乐项目吸引更多旅游者；W5-T4适当调节门票价格，适合普通大众的消费水平，以对应旅游三大公园的“合纵”

七企业风险

在全球化背景下，企业的产品市场和资本市场存在相互影响的关联效应，企业风险源空前扩大，而跨国企业面对不同的地理环境、人文环境、政治和法律环境，其各类风险的传导机制不仅更加复杂，而且存在依次递增的“蝴蝶效应”，即任何一个风险点的爆发，都可能带来企业“大出血”的战略性风险。

Kaplan & Norton（2003）认为，企业战略的实施过程，就是通过整合要素资源和实现流程，不断为客户和股东创造更多价值的过程，因此，我们认为，危及企业价值创造的战略性风险主要来自企业的要素资源和流程。在企业价值链中，企业投入的各种要素资源是企业风险的来源，它会给企业输入风险，这类风险通常称为企业固有风险（Inherent Risk）。企业设置的各类业务流程相当于风险控制程序，它有过滤风险的作用。当然，企业控制各类风险需要进行成本与效益的权衡，企业流程没有或未能控制的风险通常称为控制风险（Control Risk）（Gul & Goodwin，2010）。如果最终产出的客户价值和股东价值波动在可容忍的误差范围内，就表明企业的剩余风险是正常的，如果客户价值或股东价值发生重大毁损，就表明企业发生了战略性风险。

综上所述，企业的战略风险源可分为固有风险源和控制风险源，其中固有风险源与企业所在行业有关，具体地说，主要与其拥有或控制的资源有关，主要包括价格风险源、信用风险源和纯粹风险源等，很多品牌厂商如苹果公司、HP公司、DELL公司等之所以大量采用外包生产，就是为了将这些固有风险源部分或整体转移出去。而控制风险源则与其业务流程相关。企业业务流程的设计，太简单，固然投入成本低，但无法控制固有风险，而业务流程过于复杂，虽然能控制住常规的固有风险，但会造成运营成本过高，降低企业的效率，同时，企业也难以对市场变化作出快速反应，尤其是在全球化竞争情况下，风险事件的传播，不仅速度快捷，而且范围广泛，很容易引起全社会的关注，并给公司的声誉和股价带来巨大影响。

八结论与启示

1. 企业战略性风险源可划分为固有风险和控制风险，其中固有风险主要与企业拥有或控制的资源有关，而控制风险主要与企业设计的业务流程有关。

2. 中国企业必须具有前瞻性目光，建立快速反应的风险管理模式，并通过在全球范围内合理配备各项资源，整合业务流程，协调股东利益和客户利益与员工利益、社会公众利益的冲突，才能有效应对各类突发的战略性风险。