自动化部署管理工具Puppet的工作流程

自动化部署管理工具Puppet的工作流程
自动化部署管理工具Puppet的工作流程

自动化部署管理工具Puppet

大数据时代高伸缩性、容错性、分布式的特点给系统运维提出了更高的要求,系统管理员不再是疲于安装操作系统、对系统参数进行逐一配置与优化、打补丁、安装软件、配置软件、添加某个服务的时代。为了提高效率、避免重复劳动、减少错误、积累知识,系统管理员都已开始做一些局部的自动化工作。但这些还远不够,为了满足运维需求,需要更彻底地应用自动化运维工具。

运维工作流程

常见的运维工作流程包括:安装系统→优化系统与配置→安装软件→配置软件→添加监控→检查,等网站或系统正式上线后,后续可能还会有添加服务→配置变更→打补丁修复漏洞等。是不是觉得很繁琐?尤其当我们负责大量服务器,无法凭借一己之力完成时,便需要一些自动化工具来帮忙了。

系统运维工作面临的各种不确定性更让人头疼,在10台机器上变更应用还是很简单的事,但如果上升到100、1000台或者更多时就会变得非常复杂。重复性的劳动还会让人觉得疲惫和乏味,久而久之可能还会产生厌倦工作的情绪,而使用自动化部署管理工具puppet则能将这些问题迎刃而解。

一、下面介绍下puppet的基本概念及工作流程等。

1.puppet的服务器-客户端模型介绍。

在使用任何软件前我们都需要了解其工作原理,否则会给后续使用带来诸多不便。puppet采用了非常简单的服务器-客户端(即常用的C/S)架构,所有数据的交互都通过SSL进行,以保证安全,它的工作模型示意图如图3-1所示:

3-1 puppetr的C/S模型图

如上图所示,puppet通常使用简单的C/S模型进行,服务端被称之为“puppet master”,安装在客户端的软件被称之为agent,客户端主机本身被定义为一个节点,如上图中的

https://www.360docs.net/doc/7d9154170.html,、https://www.360docs.net/doc/7d9154170.html,及https://www.360docs.net/doc/7d9154170.html,。

2.其工作流程如图3-2所示:

3-2 puppet工作流程图

1. 客户端puppet-client向puppet-master发起认证请求,或使用带签名的证书。

2. puppet-master告诉puppet-client是合法的。

3. puppet-client调用facter,Facter探测出主机的一些变量,例如主机名、内存大小、IP地址等,puppet-client将这些信息通过SSL连接发送到服务器端。

4. puppet-master服务器端检测客户端的主机名,然后找到manifest对应的node配置,并对该部分内容进行解析。facter送过来的信息可以作为变量处理,node牵涉到的代码才解析,其他没牵涉的代码不解析。解析分为几个阶段,首先是语法检查,如果语法错误就报错;如果语法没错,就继续解析,解析的结果生成一个中间的“伪代码”(catelog),然后把伪代码发给客户端。

5. puppet-client端接收到“伪代码”,并且执行。

6. puppet-client端在执行时判断有没有file文件,如果有,则向fileserver发起请求。

7. puppet-client端判断有没有配置report,如果已配置,则把执行结果发送给服务器。

8. puppet-server端把puppet-client端的执行结果写入日志,并发送给报告系统。

3.puppet的基础概念

?资源:

file:主要负责管理文件,这里的文件是真实存在的。

package:软件包的安装管理

service:系统服务的管理

cron:配置自动任务计划

exec:远程执行运行命令

我们通过对这些资源的管理和配置,就能够在复杂的分布式环境中,自动化的管理数量繁多的机器。

?类:类的作用是把一组资源集中一个盒子里面,一起使用,这样做的好处是方便大家写出更简洁的代码,便于维护,它相当于资源的容器。

?模板:模板是为资源设置统一的格式。

?节点:在puppet中是利用node(节点)来区分使用不同的client客户端。

?定义:定义(define)在puppet的官方文档里是没有这一说法的,我们可以理解为资源的组合容器,这里建议不要翻译成函数。

puppet的函数是puppet master上运行的,并且只能在puppet master上面运行,比如包含类和模块的include指令,我们将其称之为puppet的函数。

?模块:模块是资源、类、定义的组和,相当于更强的容器了,模块名必须为普通字符,这里以名为nginx的模块来举例说明下,它的路径位于/etc/puppet/modules/nginx下。

一般来说,nginx模块会包含三个目录,分别为manifests、files及templates目录。

?manifests目录用于存放init.pp文件及其它配置文件,init.pp文件是模块的核心,每一个模块都必须有一个init.pp文件。

?files目录用于存放模块目录需要用到的文件。

?templates目录则包含模块可能用到的模板文件。

注:在模块中定义的类要跟模块同名的,即nginx模块中定义的类起名也要为nginx,不然puppet 客户端连接puppet服务器时会报报不到class的错误。

软件项目工作流程图

售前准备 利水新华(北京)科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1

实施策划利水新华(北京)科技有限公司质量记录 实施流程图(一) 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2

实施流程图(二) 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲(教材)?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会(简称:PMO) (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景 根据公司业务特点及行业特点,公司主要以项目开发为主,那么实施全面的项目管理,将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。 因此,公司重新组建了项目管理部,在公司范围内推进项目的规范化运作,同时检验公司项目管理机制的缺陷,提出项目管理过程的改进建议和意见,更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的 本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程,全面阐述项目管理的工作职能,每个过程包含那些阶段,各阶段的工作内容,相关的参与部门,参与部门的工作职责以及相应的考核指标,力求规范化管理公司的所有项目,保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释 项目基线:指项目生命周期内产生的文档,在经过公司评审通过后,该文档将作为基线文档,后续的所有变更都是基于该基线文档。 干系人:指参与项目活动或受项目活动影响的人,包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商,甚至是项目的反对者。 项目发起人:指项目的发起者,任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。 项目组:指项目经理为具体项目而临时组建的团队,团队既可以是部门内部人员,也可以跨部门组建项目团队。 过程文档:指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。 产品文档:指与项目开发紧密相关的文档,并作为项目的一部分交付给最终

IT运维自动化概述

IT运维自动化概述 目录 1 什么是IT运维自动化 2 传统运维管理方式存在的问题 3 IT运维自动化迫在眉睫 4 IT运维自动化管理的具体容 5 IT运维自动化的工具 6 建立高效IT运维自动化管理的步骤 1.什么是IT运维自动化? 随着信息时代的持续发展,IT运维已经成为IT服务涵中重要的组成部分。面对越来越复杂的业务,面对越来越多样化的用户需求,不断扩展的IT应用需要越来越合理的模式来保障IT服务能灵活便捷、安全稳定地持续保障,这种模式中的保障因素就是IT运维(其他因素是更加优越的IT架构等)。 从初期的几台服务器发展到庞大的数据中心,单靠人工已经无法满足在技术、业务、管理等方面的要求,那么标准化、自动化、架构优化、过程优化等降低IT服务成本的因素越来越被人们所重视。其中,自动化最开始作为代替人工操作为出发点的诉求被广泛研究和应用。 IT运维从诞生发展至今,自动化作为其重要属性之一已经不仅

仅只是代替人工操作,更重要的是深层探知和全局分析,关注的是在当前条件下如何实现性能与服务最优化,同时保障投资收益最大化。自动化对IT运维的影响,已经不仅仅是人与设备之间的关系,已经发展到了面向客户服务驱动IT运维决策的层面,IT运维团队的构成,也从各级技术人员占大多数发展到业务人员甚至用户占大多数的局面。 因此,IT运维自动化是一组将静态的设备结构转化为根据IT 服务需求动态弹性响应的策略,目的就是实现IT运维的质量,降低成本。可以说自动化一定是IT运维最高层面的重要属性之一,并且需要与之配套的一系列软硬件平台环境及体系。 2.传统运维管理方式存在的问题 目前许多企业的IT运维已经实现从人工运维到计算机管理,但延展咨询在同客户的交流中发现其中很多企业的IT运维管理还只是处在“半自动化”的运维状态。因为这种IT运维仍然是等到IT故障出现后再由运维人员采取相应的补救措施。这些传统式被动、孤立、半自动式的IT运维管理模式经常让IT部门疲惫不堪,主要表现在以下三个方面: (1)运维人员被动、效率低 在IT运维过程中,只有当事件已经发生并已造成业务影响时才能发现和着手处理,这种被动“救火”不但使IT运维人员终日忙碌,也使IT运维本身质量很难提高,导致IT部门和业务部门对IT运维的服务满意度都不高。目前绝大多数的企业IT运维人员日常大部分

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软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 (讨论稿) 为加强对定制软件开发工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高定开发效率和效益,特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环境更紧凑,更可控,需要尽可能实现项目管理的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量,按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档: 1、立项:项目申请表,软件需求报告或设计方案。 2、需求分析:项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计:详细设计说明书,包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现:软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试:测试报告 7、产品发布:产品说明书、使用手册 8、产品维护:问题反馈记录 9、项目总结:提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表:

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统总体设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,软件设计师,程序员,测试工程师的岗位设置。

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全面解读一个自动化运维管理平台的开发过程开发环境: 操作系统:Cenots6.6 Web框架:tornado-4.0.2 数据库:mysql-5.1.73 html框架:bootstrap-3.0.3-dist 相关软件包: tornado相关依赖包 backports.ssl_match_hostname-3.4.0.2.tar.gz setuptools-5.7.tar.gz certifi-1.0.1.tar.gz tornado-4.0.2.tar.gz torndb数据库环境需要软件包 MySQL-python-1.2.5.zip torndb-0.2.tar.gz 密码加密软件包: passlib-1.6.2.tar.gz windows客户端远程调试Mysql软件包 Navicat_windows_premium_en.rar 一、登录界面 1月23日开发完成,已经能实现用户登录验证、和退出登录删除cookie 功能、限制不登录无法跳转其他页面。 存在bug 1.密码是用md5加密,然后去群里问有没有有更好的加密方法推荐python passlib库需要后期改进

2.存在问题没有实现用户登录密码输错3次锁定30分钟,网上查阅方法通过记录cookie的方法。后期待改进。 3.登录成功成功后弹出框需要美工美化。 二、用户管理界面 1月24、25两天开发完成。 存在bug 1.创建用户验证表单存在问题,需要单独调试js 2.创建成功、删除成功、编辑成功弹出框需要美化。 3.背景样式需要美工修改,让界面更漂亮。 三、主机管理 具体功能还需要讨论实现、调研具体要实现什么? 审计报表功能?(报表具体事项) 系统监控?(SNMPor自己开发Agent) 主机远程连接服务? (webbash or puppet ....)

项目管理软件开发流程图

一般来说,制造PFD、P&ID,相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件,在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间,而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件,关于大部分人来说,是相对正确的挑选。但,Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢?答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件,您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据,剩下就交给亿图就行了,亿图会自动为您排列所有形状,为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外,亿图为您节省更多资金,免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象,这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号,通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力,简简单单,有效地使用特殊工具,免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图,帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息,这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些,你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形,任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目,从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程: 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组,不同的项目组成员有不同的职责,一个项目组成员也可以身兼多职,但不可身兼全职。 a项目负责人:负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员:负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员:负责本项目的配臵管理工作,对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员:主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员:主要负责本项目的设计工作。 F程序员:按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员:负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员:负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理:协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中,充分代表用户的利益,提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。(通常由营销部门或中试部门人员担任) 三、软件开发流程 3.1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目,可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求,在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作,可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究,提供产品立项建议,拟制可行性研究报告,由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员,技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目,在系统集成部与客户签订合同之前,均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析,可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审,评审通过后,总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档:项目可行性研究任务书(技术负责人或部门负责人下达) 项目可行性研究报告(可行性研究人员编写) 系统集成项目合同 质量记录:可行性分析评审报告 3.2立项阶段 可行性分析评审通过后,由开发部门经理下达立项任务,指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后,由部门经理与技术负责人协商,下达开发任务书,经技术负责人审核确认后,报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准,如果进度要调整,需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档:项目立项申请报告 开发任务书 3.3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件,与交办单位协作,确定详细的软件需求,该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线,在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求(主要是功能)明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段,由产品经理负责,其他人员配合,编写产品规格说明书,此说明书面向最终用户和领导,主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书,描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审,出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档:软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录:需求分析评审报告 提交的软件:产品的原型(注:如果时间有限,可以只编写原型分析说明书而不作原型) 3.4开发策化阶段

自动化运维项目总结报告

自动化运维系统研发项目 总结报告 一、项目背景 随着信息时代的持续发展,IT运维已经成为IT服务内涵中重要的组成部分。面对越来越多复杂的业务、多样化的用户需求,不断扩展的IT应用需要越来越合理的模式来保障IT服务能灵活便捷、安全稳定地持续保障,从初期的几台服务器发展到庞大的数据中心,单靠人工已无法满足在技术、业务、管理等方面的需求,那么标准化、自动化、架构优化、过程优化等降低IT服务成本的因素越来越被广大行业客户重视。 二、自动化运维研发阶段性 经过对市场背景的分析,在公司高层资源的支持下,2016年7月完成项目立项及成立研发项目团队,12月已完成初步框架认定工作,在对市场需求、业务环境调研过程中,认为自动化运维需满足架构独立、部署友好、可运维性、容错容灾、质量监控、性能成本、用户体验等特点。项目组经过半年的研发努力,项目研发有了阶段性的突破成果。 2.1架构独立 任何架构的产生都是为了满足特定的业务诉求,如果我们在满足

业务需求的同时,能够兼顾运维对架构管理的非功能性要求。那么我们有理由认为这样的架构是对运维友好的。站在运维的角度,所诉求的架构独立包含四个方面:独立部署、独立测试、组件规范、技术解耦等。 2.2部署友好 希望从端到端打通开发、测试、运维的所有技术环节,以实现快速部署和交付价值的目标。实现高效可靠的部署能力,要做好全局规划,要保证部署以及运营阶段的全方位运维掌控,从以上要求分析,有五个维度是对部署友好相关的:CMDB配置、环境配置、依赖管理、部署方式、发布自测等。 2.3可运维性 运维从脑海中是最理想的服务架构,首先想到的事可运维性强的那种类型。不具可运维的应用或架构,对运维团队带来的不仅仅是难题,还有阻止运维人员职业发展前进堵绊脚石,因为维护一个没有可运维性的架构,简直就是在浪费运维人员的时间。因为可运维性按操作和管理规范应归纳为以下几点:配置管理、版本管理、标准操作、进程管理、空间管理、日志管理、集中管控等。 2.4容错容灾 运维的四大职责:质量、效率、成本、安全。安全是一个运维团队首要保障的,运维人员立项的高可用架构设计应该包含以下几点:

软件项目工作流程管理

软件项目工作流程管理 软件项目管理是指在软件项目研发过程中,对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来,使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神,其组织形式灵活,更加关注人的因素,关注客户和服务客户,着重于提高软件项目研发的效率和质量,体现为一种工作流程管理。 一、项目启动阶段 项目启动阶段的任务是识别客户需求内容,对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 (1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后,对业务需求内容进行确认,对业务需求做可行性研究分析,通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后,对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见,科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理,并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 (2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项,编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后,首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程,为新项目建立信息档案,编制项目代码,启动项目开发工作。

二、项目规划阶段 项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案,为各种可交付成果准备工作计划。 1.项目范围规划 (1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析,了解业务需求提出的背景,便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 (2)项目目标描述。主要包括三方面的内容:一是成果目标,即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标,即项目预计完成的时间(例如:2007年4月1日一2007年6月30日,为期3个月);三是成本目标,即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。 (3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分,按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工,把复杂的工作逐步分解成要素工作,使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次,具体的工作任务为第二层次,每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据,自上而下,由粗到细,如图1所示。

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)

1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述,如: 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。,: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述,以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如:Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述,以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程 1,新项目开发管理流程 按照项目管理规范,项目管理分为:项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况,将新项目开发的管理流程制定如下图:

1.1 项目立项 项目立项阶段,首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审 《项目立项报告》编写完成后,交由项目管理委员会进行立项评审,评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析 需求分析阶段,需要与用户交流,双方对软件需求取得共同理解基础上达成 的协议。编写并完成软件需求说明书:也称软件规格说明书。软件需求说明书模 板 .doc 1.4 系统设计阶段 常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》,《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明: 概要设计说明书:该说明书是概要设计阶段的工作成果,它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构 设计和出错处理设计等,为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书:着重描述每一模块是怎样实现的,包括实现算法、逻辑流程 等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后,项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工

作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附 件为综合考务平台的工作计划安排,可以供参考: 考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里 程碑,以便在后期项目执行过程中,对其进行确认。 对于大项目,建议按照项目设计流程,先进行概要设计,再到详细设计。但 是对于特殊项目(项目周期较短,小项目),可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一,编写功能,接口方案。但是值得注意的是,该方案中,仍然需要涵盖项 目模块功能,用户权限和各模块实现逻辑,接口等。 项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审 设计阶段完成后,项目经理填写《项目设计评审表》,将相关文档交由项目 管理委员会进行项目设计评审。通过评审后,方可进行编码工作。 项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段 项目编码阶段,项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督,其中包括(项 目输入,项目输出,里程碑)。如果由于特殊情况,如:需求变化,人员临时调配,或者其他原因导致的项目范围和时间,计划等变更,项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据 项目变更申请书.do c 。 在此阶段,测试人员应该根据《需求说明书》,《概要设计》和《详细设计说 明书》的内容,编写相应的《测试用例》。

一个完整的软件开发流程精品范本

一个完整的软件开发流程一、开发流程图

二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物,包括产物名称、成果描述、负责人及备注,即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向,产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等,项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。 2、公司领导确认项目组团队组成,包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度,每个阶段的成果产物需要进行相应的评审,评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起,研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段,测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研,输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先,明确每个项目的目标;其次,梳理项目涉及的角色;再来,每个角色要进行的事项;最后,再梳理整个系统分哪些端口,要有哪些业务模块,每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段,产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》,线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作,页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队,进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求,明确《项目里程碑》。根据项目里程表,完成《产品开发计划》,明确详细阶段的时间点,最后根据开发计划,进行《项目任务分解》,完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工,进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务,评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型,输出《界面效果图》,并提供界面的标注,最后根据主要的界面,提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等,方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图,输出《需求规格》,需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》,及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段,这个过程虽然大部分时间用来写代码,但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。 2、编码过程一般还需进行服务端和移动端的联调等。

软件项目的组织实施步骤

7.3、组织实施的步骤 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织,系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图,采用原型及迭代方式开发,根据用户需求持续改进,完善和优化系统,最终产品化。 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程,以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程,包括:软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护,每个子过程又由一系列任务和活动组成,如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中,情况仍然会是千变万化的,因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程,我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下,根据具体工程项目的实际要求,为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。

软件实施流程总图

●项目经理: 组成成员:xxx 工作职责:负责制定项目研发计划的制定、工作安排、进度跟踪、人员绩效考核、风险评估;负责软件《需求规格说明书》,负责《详细设 计说明书》的审查和批准;对提交的源代码进行批准;责《单元 测试计划》的审查和批准、《系统实施计划》的审查和批准。 ●软件需求分析人员: 组成成员:xxxx 工作职责:软件需求分析的主要承担者,配合处理涉及软件需求的问题,负责完成本过程元素要求产生的所有工作产品。 ●详细设计人员: 组成成员:xxx、xxxx 工作职责:详细设计阶段工作的主要承担者。负责完成本过程元素产生的所有工作产品。 ●程序开发:

组成成员:xxxx、xxxx、xxxx、xxxx 工作职责:负责按照系统的详细设计实现系统编码工作;修改源码或设计,解决集成过程中出现的与源码有关的问题。 ●系统测试负责人: 组成成员:xxxx、xxx 工作职责:负责对软件需求进行分析,审查软件需求的可测试性;参与软件需求规格说明书的审查和批准。测试系统目标代码,将测试 报告提交测试负责人,将软件问题报告单提交问题管理渠道。 ●集成人员: 组成成员:xxxx 工作职责:负责环境构建,集成的过程操作,并将集成后的目标代码提交批准。 1)、商业计划阶段(计划周期:20工作日,研发费用所占百分比:5%) 实施步骤:成立项目组 工作内容:可行性分析、经济和社会效益、风险评估。 参与岗位:项目经理、需求分析人员

运维与自动化运维

运维与自动化运维发展概括 2018-07-02阅读 1.3K 1、运维自动化发展运维学习和发展的一个线路: 1.搭建服务(部署并运行起来) 2.用好服务(监控、管理、优化) 3.自动化(服务直接的关联和协同工作) 4.产品设计(如何设计一个运维系统)-----当下云计算的核心竞争力是运维!系统架构师(偏管理):网络系统数据库开发云计算自动化运维管理服务管理项目管理测试业务-----专注于某一领域 2、运维自动化发展运维工作内容分类: 监控运维(7x24运维值班、故障处理)应用运维(业务熟悉、服务部署、业务部署、版本管理、灰度发布、应用监控) 安全运维(整体的安全方案、规范、漏洞检测、安全防护等) 系统运维(架构层面的分布式缓存、分布式文件系统、日志收集、环境规划(测试、开发、生产)、架构设计、性能优化)基础服务运维(包含运维开发)(内部dns、负载均衡、系统监控、资产管理、运维平台) 基础设施运维(系统初始化、网络维护、负责设备上下架、巡检、报修、硬件监控) 3、运维自动化发展标准化:物理设备层面: 1.服务器标签化、设备负责人、设备采购详情、设备摆放标准 2.网络划分、远程控制卡、网卡端口 3.服务器机型、硬盘、内存统一。根基业务分类 4.资产命名规范、编号规范、类型规范 5.监控标准 操作系统层面: 1.操作系统版本 2.系统初始化(dns、ntp、内核参数调优、rsyslog、主机名规范) 3.基础agent配置(zabbix agent、logstash agent、saltstack minion) 4.系统监控标准(cpu、内存、硬盘、经常)

应用服务层面: 1.web服务选型(apache、nginx) 2.进程启动用户、端口监听规范、日志收集规范(访问日志、错误日志、运行日志) 3.配置管理(配置文件规范、脚本规范) 4.架构规范(nginx+keepalievd、lvs+keeplievd) 5.部署规范(位置、包命名等) 运维操作层面: 1.机房巡检流程(周期、内容、报修流程) 2.业务部署流程(先测试、后生产、回滚) 3.故障处理流程(紧急处理、故障升级、重大故障管理) 4.工作日志标准(如何编写工作日志) 5.业务上线流程(1.项目发起2.系统安装3.部署应用4.解析域名5.测试 6.加监控 7.备份) 6.业务下线流程(谁发起,数据如何处理) 7.运维安全规范(密码复杂度、更改周期、V**使用规范、服务登录规范)-----目标:文档化 4.运维自动化发展工具化: 1、shell脚本(功能性(流程)脚本、检查性、报表性) 2、开源工具(zabbix、elkstack、saltstack、cobbler)目标:1、促进标准化的实施2、将重复的操作,简单化 3、将多次操作,流程化 4、减少人为操作的低效和降低故障率工具化和标准化是好基友痛点:1、至少要ssh到服务器上执行,可能犯错2、多个脚本有执行顺序的时候,可能犯错3、权限不好管理,日志没法统计4、无法避免手工操作例子:比如某天我们要对一台数据库从库进行版本停机升级,那么要求进行评估统计影响:晚上3点有定时任务连接该数据库,做数据报表统计1、凌晨3点我们所有系统的定时任务有哪些crontab 2、这些crontab哪些连接我们要停止的从库3、哪些可以停,哪些不能停(修改到主库),哪些可以后补4、这些需要后补的脚本哪个业务、谁加的、什么时候加的

软件项目标准开发流程

1、需求分析是怎样做的?(自己理解着说) 需求分析是构建软件系统的一个重要过程。 一般,把需求类型分成三个类型: 1、业务需求(business requirement)反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求,它们在项目视图与范围文档中予以说明。 2、用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务,这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。 3、功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能,使得用户能完成他们的任务,从而满足了业务需求。 业务需求和用户需求是软件需求分析的基础,也是软件构建的前提。系统分析员通过对业务需求和用户需求的分解,将其转换成克一形式化描述的软件功能需求。开发软件系统最为困难的部分,就是准确说明开发什么。这就需要在开发的过程中不断的与用户进行交流与探讨,使系统更加详尽,准确到位。这就需要确定用户是否需要这样的产品类型以及获取每个用户类的需求。 4、客户也经常是矛盾的。事实上,很少有客户能够明确的知道怎样的一个系统对自己是最有益处的,他们往往在集中方案之间徘徊,于是经常产生需求的变动。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。 客户的负面影响可能对于能够在预算内按时完成项目产生很大的影响。尽管客户需要对需求的质量负责任,但是,当一个软件项目因为客户事先没有预料到的情况而导致失败的时候,即使客户不会追究开发方的责任,就软件项目本身而言,也已经是失败的。 总结: 良好的需求分析是软件成功的基础。以上是作者对需求分析工作实践的一次小结以及综合性的思考,是对需求分析本身所做的一次分析。在此基础上,作者提出了逆向沟通的设想,即系统分析员主动进行沟通,提出指导性意见。当软件融合了客户和系统分析员双方智慧,其质量将会进一步得以提高。 2、 6周 (比较合理的代码行数是多少,如果多了,我是怎么切割的)500行,例如:实现数据3、如何将用户登录的信息保存?

软件项目主要阶段及各个阶段主要工作

软件项目主要分为哪些阶段?各个阶段主要做哪些工作? 本人在两个中小型软件开发企业工作过几年,也做过几年的项目管理工作。走过一些弯路也得出一些项目管理方面的体会,在此进行总结,希望能够与其他一些项目管理人员或对项目 管理有兴趣的同事共同探讨一些中小型项目管理的问题及方法。 大部分中小型软件开发企业的软件项目经常遇到的一些问题可能包括:项目时间紧、项目组成员经常加班;项目需求变更频繁;项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其 他项目组;项目重复性建设问题严重,每个项目都需要从框架开始重新开发,难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说 提高项目的质量,降低开发成本,缩短项目开发时间。 我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系,也就是PMP中所说的5个项目管理过程组9个知识领域44个项目管理过程;二是具体业务领域的按项目生命期划分 的各阶段的管理。本文主要从项目生命期各阶段的管理方面进行总结。 我个人分析一个软件项目生命期大体需要经过的流程(这只是我个人的一个划分,有可 能不是很全面):可行性分析、需求、设计、开发、测试、实施、维护、总结。 下面我针对每个阶段谈一下自己的体会。 一、可行性分析 一般的项目都是通过外部招标的形式得到的。对于有些公司在应标的时候对项目就要有 个取舍。如果在特殊时期为了生存可能只要不是太赔的项目都会尽量承接。 但是一般项目在承接前最好在经济、技术等方面进行可行性分析,而且这种可行性分析 最好是管理者、市场、技术等人员都参与,因为市场人员一般不懂(或不通)技术,技术不 懂(或不通)市场,因此只有大家在一起共同分析讨论才能够得出比较可行的结果。可行性分析的结果一方面可以作为是否承接项目的依据,另一方面也可以作为承接项目方式或与客 户谈判的依据。比如经分析项目工作量很大,如果按标书金额开发有可能会赔,那么可以与用户探讨是否将来能有个二期的项目;另外如果用户要求的时间比较紧,可是经分析很难按标书时间完成,那么也可以和用户同共探讨是否可以在正式签定合同时延长系统交付时间等。 当然这些与用户的探讨工作一般是需要公司高层领导出面协调的,有时单独靠项目组是没有能力达成理想的结果的。 另外在此阶段最好对项目的成本和需要的资源进行一下估算。 二、需求 需求实际要细分为需求调研、需求分析、需求确认、需求管理等。 因为对于需求要想说清楚可能需要较长的篇幅,所以在此不进行展开。 在此只是先强调一下需要相当重要,如果早期需求做的不够仔细会给项目的后期工作带来很 多的隐患。 而且我建议每个项目无论多大也无论项目时间要求多紧急一定要有一个比较详细的需求文 档。 在需求比较确定之后建议再对项目成本进行估算。同时对需要的资源及相关里程碑进行说 明。 三、设计 对于大部分中小型项目因为时间和人力的问题加上需求变更比较频繁,所以有时很难书 写一个比较详细的设计文档。但是如果没有设计文档一是为后期维护可能会带来一些问题, 尤其是当原来开发人员或主力开发人员离职或调离到其他项目组时;另外没有经过详细设计

软件项目实施流程

软件项目实施流程————转载 软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程,其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合,实现软件与企业流程的紧密结合,帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力 的过程。 过去的2005年,本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作,收益颇丰,其乐无穷,并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结,本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来,全文按实施流程分三部分,希望阅者指正为怀。 项目调研阶段也称项目准备阶段,是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。 万事开头难,好的开始又是成功的一半,这不是一个矛盾,不仅如此,调研是整个实施阶段的关键,它的成功与否直接影响整个项目的开展,并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题,整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。 1、企业调研 整个软件实现调研过程应当在实施前完成,由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求,双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲,企业调研与分部门调研有很大不同,他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分,实施过程就会越顺利,遇到的阻 力就会越少,效果就会越理想。 那么在实际的调研阶段,首先我们需要确定哪些因素呢?这就是选择好正确的调研时间、地点,初步了解被调研客户的基本情况,联系好相关的调研对象,明确工作目的、以及具体的调研的内容,这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户,以及不同的领导人风格,我们可以在事先准备好需要提问的问题,并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题,并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会,圆桌会议的形式进行交流,双方人员各安排2至3名核心人物为宜。力求达到简单明了,适当加入讨论的形式开展。 所以在日常调研阶段,我们要主要了解客户的下列需求: a. 企业文化和公司组织分析,如企业渊源,部门架构,骨干员工; b. 核心竞争力,如内部资源,外部资源,主要竞争者; c. 经营模式和发展战略,如企业发展瓶颈,合作前景,行业影响力; d. 信息化基础和内部支持能力,包括过去的信息化应用、最期待的变革; 特别的,我们要在调研中,要着重注意下列细节:企业的基本运作模式,以及信息化基础,接着深入探讨其最期待的变革,然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案,给予探讨考虑,在实际业务流程做优化,在企业宏观调控和微观执行中做整合,以获得企业各部门员工 和领导的支持。

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