关于工资发放工作流程

关于工资发放工作流程
关于工资发放工作流程

员工工资核算程序

一.目的:为完善公司管理制度,规范员工工资核算程序,确保员工工资核算准确无误,特制定本管理流程。

二.职责:

3.1. 各店长、主任负责本部门员工计算工资报表的汇总、计算、呈报;

3.2.财务部负责工资的核算、呈报;

3.3.分管财务经理负责审核,并监督执行;

3.4.财务部负责员工工资的复核、发放。

三.薪资核算流程:

3.1.核算流程表:

3.2. 员工薪资核算程序:部门负责人呈报工资核算资料→工资核算员核算→总经理

审核→财务部复核→总经理签批→财务部发放。

3.3.员工薪资发放日期:每月18日(遇节假日活动顺延活动天数)。

3.4.员工工资采用银行划帐形式发放,部门负责人将新入职人员应于每月18日前将

“农村商业银行”帐号报财务部登记。

四、管理监督:

4.1.各部门负责人须按以上规定日期准时呈报工资核算资料(考勤表、单提报表、

绩效考核、员工奖惩单等)。

4.2.相关部门负责人呈报核算资料不及时,导致工资核算流程受阻,致使员工工资延迟发放,处罚责任人30元。

4.3.各部门负责人在工资核算流程中,呈报核算资料错误、审核、复核失误,导致员工工资发放错误,由直接部门负责人承担经济损失。

4.4.财务部于每月监督跟进当月的工资核算流程,跟踪签呈进度,确保公司发薪日能准时发放薪资。

4.5.员工工资核算公开、公正、公平,接受员工监督,如有遗漏、错算情况,请当事人及时到财务部说明,经查属实,将在下月工资中予以补算核发。

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图 业务部 薪酬计算方法: 薪酬=底薪+岗位津贴(主管以上)+业务提成+差补+额外奖惩 考核方法:业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪 新业务员试用期内无底薪,有差补30元/天,业务提成为业务总额的3%-8% 底薪计算方法:业务员工龄一年以内底薪为900元/月(完成定额30000元/月)(工作要求:每月保证拜访客户的天数为20天,其余时间在公司来汇报工作,准备下次出差的资料等;其中800元为基本工资,100元为全勤奖) ②岗位津贴计算方法:业务经理为500元/月,业务主管为300元/月 业务提成=(回款额-业务定额)×兑现结算提成比例 提成比例计算方法:招投标及专用仪器提成为3%-5%,其它仪器行业为4%-8%。 ③额外奖惩:公司每季评出一位金牌业务员,公司除在月会上表彰金牌业务员,请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外,金牌业务员直接享受晋升一级待遇(即:如业务员当时为业务主管,被评为金牌业务员后,次月可享受业务经理待遇)。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工,年终公司还将另外发放5000-30000元奖金以做鼓励。 附;金牌业务员评定办法 1、敬业爱岗,对本职工作有强烈的责任心。 2、自身业务能力强,并能热心帮助其他业务员提高业务能力。 3、认真遵守公司制定的各项制度,维护公司形象。 办公室(普通职员) 薪酬计算方法: 薪酬=基本工资+绩效工资

考核方法:业绩评定表法 业绩评定表(办公室) 部门:被考评人:考核日期: 较差 一般 良好 优秀 工作能力(30%) 积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称:生管员 直接上级:生产科主任 直接下级:计划文员 本职工作:协调生产过程、生产流程,保证生产活动正常运行。 岗位职责: 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成; 2)做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3)依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求; 4)做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作; 5)协调工厂内各部门,解决生产障碍,保证生产的顺利进行; 6)有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理; 7)依订单生产之要求,跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作; 8)负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1)负责每月提出对呆滞物料的处理建议; 2)完成上级临时交办的事项;

3)及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4)定期向生产科主任述职。 主要权力: 1)有权对生产计划的修正与变更; 2)有权对生产状况物料使用进行稽核; 3)有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议; 4)根据生产进度及料况有权决定临时调单; 5)如停产 6)有权要求责任部门处理说明。 工作岗位:跟单员,计划员,生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

超市员工每日工作流程1.10

超市员工每日工作流程 一、培训目标 1、熟知员工每日工作流程 2、掌握补货、订货、报损、退货流程, 3、掌握理货员各项工作规范 4、了解理货员每日、每周、每月工作。 二、培训内容 1、营业前准备事项 2、营业中注意事项 3、中班注意事项 4、二次开店工作要求 5、中班交接要求 6、每日工作注意事项 7、每周、每月工作注意事项 8、补货、订货、报损、退货工作流程。 三、工作流程及要求 1、营业前至办公区 刷卡考勤—→更换工作服—→查看交接班工作记录—→查看系统中商品信息变更内容

2、营业前准备事项 检查遗留商品(顾客遗留商品、非本部门商品、其它物品:如抹布等清洁用品)并送至指定位置—→检查货架陈列(商品陈列是否饱满,整齐)—→检查仓库(商品堆放整齐,通道是否通畅,货车和仓板是否放在指定位置) 3、检查收货区是否有未进仓库的商品 4、检查标价签 标价签是否一品一标价签(缺少及时补齐)—→标价签是否整齐(统一放在所需标识商品价格的最左边第一个商品的正下放)—→促销牌、POP是否齐全,标识是否正确 5、卖场定期清洁(陈列设施、商品、店堂)普通清洁(每天),深度清洁(每周) 6、商品信息检查 标价签内容与系统内商品信息是否一致(不一致及时更换) 7、卖场安全检查 需每日检查,每月做到深度检查 四、营业中注意事项(上午) 1、观察并记录缺货情况当商品缺货1/3时,前移商品—→预估补货量并记录—→当几样商品缺货到一定程度时,安排合理时段去仓库补货(如非缺货严重,已不能保证最小排面陈列要求,统一安排在中午闲暇时段补货) 2、补货的要求 补货优先使用已开箱的商品—→使用板车—→同一类别的商品一次补货 3、补货注意事项 安全—→补货用板车停放在不影响顾客走动且便于补货的位置—→开箱检查商品质量,二次

绩效考核管理流程步骤

绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段,要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作,人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作,包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总,并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见,定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业,可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈,就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进,当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务,绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平,适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。

超市生鲜员工每日流程

生鲜员工每日工作流程 一、每日06:50-07:00 开店前准备 1、到班确认 (1)看交接班是否有昨日未完成事项。 (2)员工排班表到勤人员是否正常。 (3)检查总公司价格异动及卖场POP。 2、清洁检查 清洁检查:每日开店前作陈列区域清洁检查与作业区卫生清洁,包括作业人员 工作台、机械设备,库存库房是否符合卫生安全。 3、商品巡视 (1)主管至收货区进行商品品质验收。 (2)销售商品品质,鲜度,陈列量检视,以期呈现卖场陈列商品新鲜。 (3)检视回收质量差之商品及到期商品,了解状况及时做出清处理。 (4)商品价格的确认。 (5)营业前10分钟完成开店准备。 二、06:50-12:00 1、库存区巡视 (1)七点钟店长主持员工(包括驻场人员)班前会,并检查员工服仪是否整洁、规范。 (2)抽视库存区是否先进先出,库存单是否填写正确;商品是否堆放整齐。 (3)干货查验是否过期与分区整理,力求可以随时检点。 (4)库内商品鲜度及品质是否正常,且须放置在栈板或货架上。 (5)员工整理工作区及后仓。 2、卖场巡视 (1)检视排面品质、陈列状况,了解顾客所需商品是否有售。 (2)指导员工、驻场工作习惯,并参与调整各工作站不足人力。 (3)商品销售情况。 (4)促销品销售回转率是否正常, (5)安排人员午餐。 (6)冷藏库、高柜温度是否正常。 三、13:30-15:30 1、销售分析 (1)查阅前日到货明细是否与实际相符。 (2)促销商品计划,计划下期促销之端架计划。 (3)依据促销商品趋势分析,判断销售强度与陈列是否合理,及下单方 式。 (4)查看每日业绩,毛利等是否达成目标并做大中小分类占比分析。 (5)异常管理(负毛利、负库存、滞销)。 2、二次开店 (1)早班针对营业中待办未完成事项进行交接(含会议事项及营业中顾客意见之处理程序)。 (2)针对下午人流高峰及交接班人力足,做好二次开店准备,以提升业绩。 四、16:00-19:00 1、下订单 蔬菜水果根据实际库存下订单于17:30时前交生鲜采购部下单。 2、卖场巡视 (1)检视回收质量差之商品及到期商品,了解状况及时做出清处理。 (2)商品销售情况。

生产部工作流程教学文稿

第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案,包含技术可行性,经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率,找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况,提出当年的设备维修总计划,一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划,作出分月度的分计划。

4.执行月计划,并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况,对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况,确定采购的厂家,型号,价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划,报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度,由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购,争取有三家以上的供应商。货比三家,质量第一,努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请,说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员,生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。

超市店长每日工作职责及工作流程

超市店长每日工作职责及工作流程 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起,你不再是一名普通的员工,你代表了公司整体的形象,是公司营业店的代表,你必须站在公司的立场上,强化管理,达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面,必须有盈利才能证明你的价值,而在实现目标的过程中,你的管理和以身作则,将是极其重要的,所以,营业额目标的实现,50%是依赖你的个人的优异表现。 3、门店的指挥者 二、店长应有的能力 1、指导的能力是指能扭转陈旧观念,并使其发挥最大的才能,从而使营业额得以提高。 2、教育的能力能发现员工的不足,并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据,从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力指为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力,以及掌握员工的能力 5、良好的判断力面对问题有正确的判断,并能迅速解决 6、专业知识的能力对于你所卖商品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、门店的经营能力指门店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力指让服务更加合理化,让顾客有亲切感,方便感,信任感和舒适感 10、自我训练的能力要跟上时代提升自己,和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报,自作主张(指突发性的问题) 2、推卸责任,逃避责任 3、私下批评公司,抱怨公司现状 4、不设立目标,不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时,独自享受 6、不擅长运用店员的长处,只看到员工的短处 7、不愿训练手下,不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司,报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面,只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备(开店前半小时) A:手下员工的确认,出勤和休假的情况,以及人员的精神状况。 B:营业店面的检查:存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、

绩效考核管理工作流程

绩效考核管理工作程序 编制: 审核: 批准: 2011.00.00发布2011.00.00实施

1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责,完成工作任务指标,从而实现公司 的经营目标; 1.2 激发员工的潜能,了解其发展潜力,为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司(以下简称公司)的所有员工。 3.考核原则 3.1客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果; 3.2自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标; 3.3公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开; 3.4反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向; 3.5改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价; 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局,确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标; 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标; 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准; 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标; 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准; 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果; 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准; 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准; 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准; 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准; 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求; 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通; 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理;

超市员工每日工作流程27074

超市员工每日工作流程 27074 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

超市员工每日工作流程 一、培训目标 1、熟知员工每日工作流程, 2、掌握补货、订货、报损、退货流程, 3、掌握理货员各项工作规范, 4、了解理货员每日、每周、每月工作。 二、培训内容 1、营业前准备事项, 2、营业中注意事项, 3、中班注意事项, 4、二次开 店工作要求,5、中班交接要求,6、每日工作注意事项,7、每周、每月工作注意事项,8、补货、订货、报损、退货工作流程。 三、工作流程及要求 1、营业前至办公区 刷卡考勤—→更换工作服—→查看交接班工作记录—→查看系统中商品信息变更内容 2、营业前准备事项 检查遗留商品(顾客遗留商品、非本部门商品、其它物品:如抹布等清洁用品)并送至指定位置—→检查货架陈列(商品陈列是否饱满,整齐)—→检查仓库(商品堆放整齐,通道是否通畅,货车和仓板是否放在指定位 置)。 3、检查收货区是否有未进仓库的商品 4、检查标价签 标价签是否一品一标价签(缺少及时补齐)—→标价签是否整齐(统一放在所需标识商品价格的最左边第一个商品的正下放)—→促销牌、POP是否齐全,标识是否正确 5、卖场定期清洁(陈列设施、商品、店堂) 普通清洁(每天),深度清洁(每周) 6、商品信息检查 标价签内容与系统内商品信息是否一致(不一致及时更换) 7、卖场安全检查 需每日检查,每月做到深度检查 四、营业中注意事项(上午) 1、观察并记录缺货情况 当商品缺货1/3时,前移商品—→预估补货量并记录—→当几样商品缺货到一定程度时,安排合理时段去仓库补货(如非缺货严重,已不能保证最小排面陈列要求,统一安排在中午闲暇时段补货) 2、补货的要求 补货优先使用已开箱的商品—→使用板车—→同一类别的商品一次补货 3、补货注意事项 安全—→补货用板车停放在不影响顾客走动且便于补货的位置—→开箱检查商品质量,二次封箱或拼箱的更需严格检查—→货架上原陈列商品检查—→有问题商品报损或退货—→有保质期的商品先进先出—→严禁站在货物及手推车上补货—→空纸箱整理好堆放在指定位置。 4、补货中的商品检查 商品条码、品名与标价签是否一致—→标价签是否整齐 5、商品补货的原则

小型超市店长每日工作流程及工作方法

店长每日工作流程 店长是公司在当地营业店的代表人,代表了公司的整体形象,是公司营业店的代表,你必须站在公司的立场上,强化管理,达到公司销售目标。店长所管理的门店,必须做到达成公司制定的销售目标、各项营运管理要求才能证明店长的价值。而在实现目标的过程中,店长的管理能力、处理突发事件的能力、是否能够以身作则、是否严格按照公司的要求和规章流程做好每一件事情、处理好每一个问题,将是极其重要的。店长不但要发挥自己的才能,还要负责管理、监督其他员工,帮助每一个员工都能发挥才能,同时店长必须用自己的行动、思想来影响员工,而不是让员工影响你的判断和思维。 店长的能力将直接影响门店的整体形象与销售业绩。 店长需明确细节决定一切,态度决定一切。 一、店长管理权限 1、人员的管理(培训、奖惩、员工间关系): 出勤的管理:严禁员工未提前通知主管人员即迟到、早退,员工需严格遵守公司各项规章纪律; 服务的管理:以优质的服务吸引回头客; 工作效率管理:不断提高每个员工的工作速度和工作的质量; 对不合格员工的管理:一般分两种情况:对不合格的员工进行再培训,对无药可救的员工进行辞退工作。 店长需让员工明白团队合作的重要性,让员工感受到自己是这个团队中不可缺少的一员,以此来调动员工的积极性。店长需维持员工

之间融洽的工作及相处气氛。定期召开小组列会,让员工清楚总部的方针及自己的工作计划安排。分析总结门店的营业状况,调动员工努力实现计划目标。店长需分析门店繁忙及非繁忙时间,合理分工、安排、必要的调动、吃饭、休息等,适当的调配员工,公平的管理员工。店长注意员工的精神状态和工作情况,以便提出改进意见并以身作则。对新进员工安排熟练的人员去培训、指导,保持店内人际关系的良好,避免新进店员被冷落。听取员工的意见,及时改进自己的工作方式及方法,提高效率。 2、缺货的管理 缺货是造成营业额无法提升的直接原因,所以,在下订单时,必须考虑营业的具体情况并考虑供应商及配货中心的实际送货能力,送货时间间隔,及季节性因素加上提前量。店长需每日检查商品是否缺货,并检查订货、到货情况。 3、损耗及成本控制的管理 损耗分为内部损耗和外部损耗 店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的,在门店的经营中,每损耗一毛钱,就必须多卖出更多的商品才能弥补损失,所以控制损耗,就是在增加盈利。 A:内部损耗 营业店主要以收取现金为主,如果在收银的环节上,由于人为的因素而造成损耗,将直接影响你所管理店面的营业额,其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

绩效考核流程的九个环节

绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索,本人设计了一套行之有效的绩效考核流程(见图一),它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色:考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管,需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象,需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管,需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核,有权要求考核人重新对被考核人进行评估,但无权直接更改考核成绩。 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织,目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差,解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 (图一)绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期,在一个考核期开始前由考核人创建考核表,考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核,评审委员会确定修正系数,最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色,中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容,所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大,他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表(表一)中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。 (表一)绩效考核流程中四种角色及相对应的工作

本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的,参与考核的人员只要控制这些关键环节,掌握其中的工作技巧,就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末,由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节,此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题,那么后边的环节做得再好也会失去意义。 《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。(见表二) (表二)绩效考核表

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工(进入公司不满3个月或者未转正者不参加季度、年终考核) 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 (1)月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。 (2)年度考核:在次年1月的第2个星期考核,7个工作日内结束。 五、考核比例: 1、个人绩效工资率 (15%; (2)普通职员:占个人工资结构的10%; (3)主管:占个人工资总额的15%; (4)经理:占个人工资总额的20%; (5)副总经理:占个人工资总额的30%; (6)个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类),具体参考标准如下: 优:基本工资×12% 良:基本工资×6% 一般:基本工资×3% 较差:不调整 其他人员,根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不公正者,一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责 人,组长为人力资源部经理; 2、考核小组负责处理以下事务; A对考评人的监督约束; B考核投诉的处理; C讨论并通过设定的绩效考核指标; D检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁,逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈,办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈,普通职员可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束的10日内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。

绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效,保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性,公开评价工作效果及其价值,使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效,发掘优秀人才,以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化,增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则:明确企业的整体目标,把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则:目标可分为两大类,一类是定量目标,一类是定性目标;能够量化的考核 指标用定量指标,不能量化的指标使用定性目标,同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之,考核容和标准不能有大的变化,至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限,具体为: 2.1.3下列人员不参加考核:(1)试用期未满者; (2)考核期间出勤天数小于缺勤天数; (3)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外,所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间,被考核者如果因人事变动而调离原部门,或调入新部门后考核期不满一个月,由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间,考核者如果因人事调动,而被调离现职务,则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止,由后任者担当考核者,把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 (1)考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 (2)职责: 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统\SAP系统)日常数据进行维护:包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护; 2)、标准产能表制定:定期组织车间对车间的实际产能进行测试,并按生产品项编制完成《标准产能表》,《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一; 3)、每日产品进出存数据确认; 4)、生产人力确认:以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划,当次日计划开机人数超过评估人力需求时,需要提前同生产车间确认,看能否通过内部调整人力资源完成生产计划,否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松); 5)、查看上一工作日的生产计划达成情况,对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势,再根据各成品库存上、下限结构,初步确认需排产的生产品种及数量; 2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认,需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急,对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受,在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题,无法用于生产,会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。),确定可生产的品种及数量;3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求; 4)、结合市场部、销售部信息及生产建议; 5)、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则: 1)、对于月需求较小的产品,安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位,减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数,从而让包装材料、能源、人力最大化利用;2)、人力耗用多的品种优先安排,人力耗用多的品种生产结束后,可安排人员参加其它的作业或是下班,减少员工待料工时,节约人工成本; 3)、设备开机需求量集中连续生产,减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

公司绩效考核流程图及详细附表

附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用:竞聘上岗;薪酬分配;岗位工资和绩效工资档次调整;职务升降;岗位调动;员工培训;个人职业生涯规划绩效辅导实施:活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈:活动:直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划: 活动:与员工一起确定绩效目标,行动计划 绩效考核: 活动:评估员工的绩效 组织目标分解:

附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前,提交个人上月《一般员工绩效考核表(月度)》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工,并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果,提交绩效考核领导小组审批;绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果,反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议,首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果,由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表(月度)》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资,并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资,并提交到财务

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 (一).工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析,使生产计划合理、可靠,并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算,由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”,作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分,把五金拉丝、成型、点焊、抛光,木制品开料、成型、喷漆,装配部组装、包装,后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位,五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时,以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前,PMC依各工作中心分别填写下月(或下周)产能状况。 正常产能,指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况,在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式: 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前, PMC根据订单状况,依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

生产计划工作流程

有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理,有效地运用材料、人力、设备(具),以提高生产效率,并降低生产成本,获得最大的经济效益,确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单,从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间:负责根据生产部的生产计划安排生产,协调生产进度;监控生产现场;生产进度发生异常、变更时,与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部:负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善,供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。

4.3技术部:负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理,及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部:负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排,并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部:根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购,确定交货日期并跟催采购物料;供应商物料交货异常时,与生产部进行沟通协调。 4.6销售部:负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求,销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库:根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对,物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制:生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等)。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料,如无库存产品或物料,按研发部提供的《BOM单》的物料配比,填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。

超市工作流程图.doc

超市工作流程图 超市工作流程图 超市营业员工作职责 1.负责卖场商品的美观陈列。 2.负责卖场所辖区域的卫生清洁,引导顾客遵守卖场公共秩序。 3.负责卖场商品的物价标识维护和更换。 4.负责对卖场商品的品质检查,控制商品在保质内。在保质期超出后1/3的商品要以书面形式上报给卖场经理,再由卖场经理以同样的方式报告给采购及时作出处理; 5、负责所管辖柜组内商品的订货、退货、换货工作,保修工作 6、负责对柜组内商品中不合格品、报损商品、残次品的书面形式的登记。 7、熟悉相关产品知识,提供顾客产品咨询和相关服务。 8、负责货架排面整理,要货、补货、防损控制等工作。 9、配合公司定期与不定期的盘点工作。 10、绝对服从公司领导安排。 二: 1、保障库存商品销售供应,及时清理端架、堆头和货架并补充货源。 2、保持销售区域的卫生(包括货架、商品) 3、保持通道的顺畅,无空卡板、垃圾。

4、按要求码放排面,做到排面整齐美观,货架丰满。 5、及时回收零星商品(孤儿商品)和处理破包装商品 6、保证销售区域的每一种商品都有正确的条形码和正确的价格签 7、对商品保质期(上货做到先进先出) 8、事先整理好退货物品,办好退货手续。 9、微笑服务,礼貌用语。 主要工作 (一)、补货 1、补货时必须检查商品有无条码。 2、检查价格签是否正确,包括DM 商品的价格检查。保证商品与价格签一一对应。 3、补完货要把空纸皮送到指定的对方地点。 4、必须做到及时补货,不得出现在有库存的情况下有空货架的现象。 5、补货时要做到先进先出,补货作业期间不能影响通道畅通。 (二)、理货 1、检查商品:有无条码,是否印刷保质期,是否临近保质期或过期,有无破损等,并及时处理。 2、排面检查:商品是否面向顾客,排面是否整齐。不能随意更改排面 3、价格牌检查:价格牌是否与商品一一对应对齐。

生产计划部工作岗位职责流程

生产计划部工作岗位职责流程生产计划部工作岗位职责流程 一、监督本单位贯彻执行国家有关安全生产和劳动保护的方针、法令和上级指示; 二、负责本单位安全生产技术监督管理,检查分析本单位安全生产情况,预测可能发生的事故,研究解决安全管理中的重要问题,并提出决策性的防范措施; 三、编制本单位年度、季度、月度安全生产工作计划,并负责组织实施; 四、责制定本单位安全生产规章制度,安全生产技术标准,安全技术措施计划,安全生产检查考核条件,安全生产奖惩规定等,会同有关部门组织实施; 五、负责组织定期或不定期安全生产检查,返违章、除隐患、抓整改,监督落实安全防范措施,提高基层管理水平; 六.按照中石化集团《工业动火管理规定》审批工业动火措施,一级动火会同消防部门实施现场监督; 七、负责组织对职工进行安全技术教育,会同有关部门做好新工人的三级安全教育和特种作业人员的培训、考核、发证工作; 八、负责锅炉压力容器和特种设备的安全监督管理,审查下发检验计划并监督实施; 九、负责劳保用品、保健津贴、防暑降温工作的组织领导,按上级规定,审批计划并组织实施,确保及时发放和合理使用;做好工伤认定工作; 十二、负责组织对机动设备的入保、索赔等工作;

十三、负责组织对油田工业、交通、火灾、爆炸等重大事故的调查、分析、统计、上报及处理工作;认真贯彻执行事故处理“四不放过”的原则,对重大责任事故提出处理意见,协助有关部门制定防 止事故的措施,并监督实施; 十四、负责机动设备的管理工作; 十五、完成领导交办的'其它各项工作。 1、根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接 生产订单,拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计 划和核定订单交货期,下达生产命令,控制生产进度,保证按时交货; 2、负责生产流程的管制、工作调度、人员安排,制、修订各项 产品工序工时标准和劳动定额,计件工资标准; 3、负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩; 4、负责用料管理及异常的追踪、改善; 5、负责质量管理及异常的预防、纠正、改善; 6、负责生产物料采购及进仓管理; 7、负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养,生产设备事故的调查、处理; 8、搞好生产现场管理,推行“5S”; 9、负责安全生产,预防各种危险事故的发生; 10、编制和上报各种生产报表; 11、负责建立生产系统档案管理体系。 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成;

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

(一) 企










编号:
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
(二)企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公

集团公司绩效考核制及流程

集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则; (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系; (四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任; (五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门; (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,

通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力; (三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。 三、考核指标 (一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。 (二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动

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