同业对标在供电所管理中的应用分析 黄进勇
同业对标在供电所管理中的应用分析黄进勇
发表时间：2018-05-09T15:54:12.007Z 来源：《电力设备》2017年第36期作者：黄进勇林福顺
[导读] 摘要：在目前供电所的发展过程当中，为了向用户提供高质量的电能服务，保证人们的用电需求，需要结合供电所的实际情况，来对其管理制度进行完善，并且与同业之间进行相互比较，引进先进的管理经验和方法，以此来保证供电企业的可持续发展。
漳州市供电服务有限公司福建省漳州市 363800
摘要：在目前供电所的发展过程当中，为了向用户提供高质量的电能服务，保证人们的用电需求，需要结合供电所的实际情况，来对其管理制度进行完善，并且与同业之间进行相互比较，引进先进的管理经验和方法，以此来保证供电企业的可持续发展。本文结合同业对标的含义和供电所管理中所存在的主要问题，对同业对标在供电所管理中的应用进行深入的探讨。
关键词：同业对标；供电所管理；应用；主要问题
1供电所同业对标概述
在供电所管理当中，同业对标工作已经经历了许多年的实践，虽说同业对标工作越来越完善，发挥出的积极作用也越来越大，但是在工作的执行当中依然有着缺陷以及现存问题，只有及时发现供电所同业对标工作当中的问题并及时解决，事后分析问题的起源以及因素并加强管理才能够全方面地提高供电所管理同业对标工作的水平。供电所同业对标主要是指供电所在经营过程当中为了加强工作效率以及服务质量而与同行业展开的业务对比竞争，这样一来不但能够发现自身的管理当中存在的问题或漏洞，还能够以这种竞争一般的交流来互相学习、互相督促，提升供电所的运行管理水平，推动供电所的稳定发展。利用同业对标的开展，供电所的管理人员以及工作人员都能够找到自身的不足以及问题，及时发现并及时改正，还能够学习其他供电所的约点，学习并在自身的工作中运用，这样一来供电所的综合实力以及发展的可持续性都得到了巨大的强化。
2目前供电所管理当中所出现的主要问题
2.1生产安全问题
大部分供电所管理方式是粗放型的，管理方式是由一名所长与多个农电工对众多的配电台区进行管理。由于供电所管理人员在对线路、设备进行检查维修时，安全意识不强，习惯性违章、违章指挥以及违反劳动纪律的情况时有发生，因此供电所在安全管理方面还存在一定的弊端与不足。
2.2经营业绩问题
在供电所的运行管理当中，电费的回收是其中的重要组成部分，电费的回收情况直接关系到供电所的业绩和经营成果，在目前供电所的经营管理当中，相关的电费回收制度还不完善，在部分农村地区，由于有外出工作人员和留守老人的存在，对电费的催收造成一定程度的影响；另外在电网的运行过程中，对其中线损的管理不到位，导致其中电能的损耗情况较为严重，对供电企业的经济效益造成了较大的影响；另外，部分供电所没有根据用户的具体用电情况，对电价进行合理的控制，这在一定程度上对经营效益造成了影响。
2.3配网运行问题
供电企业掌握电力资产产权的时间是在农网的改造之后，并且在供电企业拥有电力资产产权之后，会对用电客户进行直接的管理，而每个供电所在配网管理的规模上也会慢慢的扩大，并且供电线路的供电半径长、线径细以及最底端的受电方、用电计量单位的设备越来越老化的状况都没有得到有效的解决，与此同时，供电所通常会重视电力抄收工作，但是缺少对供电线路展开全面的运维工作，通常是在出现故障之后才进行抢修工作，导致用户电压合格率低以及供电可靠性差。
3促使同业对标在供电所中更好应用的措施
3.1提升过程管理，保证质量
在进行同业对标的过程中，要提升对同业对标的管理，在指标采集收纳上要秉承职能科室奉献的信息为根本，以供电所报出的数据为辅助的原则，每一项的指标都要把供电所的实际管理状况和管理能力，全部展现在大众的面前，职能科室会对其进行固定时期的引导与组织检测工作，对供电所中的每个方向出现的问题以及工作成就进行系统全面的评价，并且要将排名进行定期的公布，每个供电所都要对出现的问题进行全方位多角度的探究与分析，找到存在差异的原因，并且规划出科学、有效的的解决方案，还要逐渐健全每一项的管理工作，促使供电站管理水平得到提升。
3.2提升组织体系完善性与合理性
组织体系是供电所实施管理工作的一个基本保障，对管理行为、管理方向起着指导与规约作用。在将同业对标应用到供电所管理中的情况下，面对如此激烈的竞争，为了避免供电所慌失错乱，使供电所管理方向明确，管理行为规范，对组织体系进行不断完善，利用组织体系的保障引导作用开展供电所管理工作非常重要。供电所应将同业对标作为载体，根据电力行业技术要求与发展趋势，以及行业竞争情况，运用现代化手段对自身组织体系、组织架构进行调整与完善，组建以科室负责人、供电所所长等成员组成的管理人工网络，科学分配工作人员，明确岗位具体职责；引入ERP系统，开发人力资源管理系统，利用信息系统开展管理工作，提高管理工作效率，提高数据计算准确性。
3.3完善同业对标体系和评价办法
为了使同业对标发挥出其主要作用，需要相关部门根据目前供电所的运行情况，建立相应的同业对标体系，在这样的体系中，可以将供电所中的所有管理内容进行归纳总结，并且对其中的指标数据进行规定，这些管理内容主要包括供电所的安全生产管理、经营管理、营销服务管理和配网运行管理等，在这些管理内容里面，可以将其中的安全生产、优质服务、配网供电可靠性、集抄核算率、日均线损率、电费回收率等作为评价同业对标的重要标准，做为供电所的管理水平的评价依据，在这样的情况下，通过同业对标评价方法，可以使供电所能够对自己本身管理状况和实际水平进行充分的认识，并且对自身在同业中的位置进行了解，帮助供电所分析出自身的不足，供电企业的管理人员可以根据这些内容，对本单位弱项指标进行改进，以此来促进提升供电所的管理水平。
4结语
综上所述，伴随我国电力企业的不断发展，在供电所中已经大范围的应用了同业对标管理。而供电所同业对标的应用，使供电所专业的管理水平得到有效的提升。借助学习、参照成功的经验与先进的管理方式，促使电力企业内部管理得到了更好的完善，提升了供电所的
供电所同业对标开展实施方案
凉州区供电公司 （电力局）供电所同业对标实施方案 司属各单位： 为了进一步加强公司基础管理,提高经济效益，促进公司健康、稳定的发展，更好地服务于进贤经济和社会发展，经公司研究决定，在公司范围内继续深入开展同业对标工作，现制定同业对标实施方案如下： 一、组织措施 成立同业对标领导小组 组长：沈明清 副组长：丁兆荣 成员：各部室负责人、各供电所负责人 营销部办公室负责日常的同业对标工作，并组织各部室对供电所进行对标评价。 二、工作目标 以《甘肃省电力公司创一流同业对标工作实施细则》为准则，全面推动公司内部同业对标工作的深入开展，实践“努力超越、追求卓越”的企业精神，全面加强管理，加快公司发展，创造一流业绩，为建设“一强三优”现代化供电公司奠定基础。 三、工作重点 按照公司目前工作职能，“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个分类评价指标体系是我们工作的重点。
四、同业对标指标体系的设立 公司供电所同业对标分为“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个部分，总分100分形成同业对标指标体系。 五、同业对标的日常管理 供电所同业对标分两种方式进行，一种是供电所之间的相互对标，包括本公司供电所之间和其他县级供电企业供电所之间的对标，由营销部负责，可根据需要采取多种形式进行。另一种方式就是供电所内部线路与线路、台区与台区之间的对标，由供电所负责进行，对标指标可借签公司供电所与供电所之间的对标指标，亦可根据实际情况细化。 六、同业对标的检查考核 供电所同业对标实行季度考核、季度排名，对综合得分后两名和专项指标得分后三名的供电所由营销部进行现场督察，指导帮助，并责成供电所写出专项分析报告存档，对连续出现两次排名靠后的供电所，必须向同业对标领导小组说明原因。
集团公司对标管理工作实施方案
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、
同业对标分析报告模板
一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。 1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004年度持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北xxxx省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年
风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
供电所同业对标年度分析模板
****年度年同业对标分析报告 **供电所 一、指标完成情况分析 （一）****年承担指标6项，其中业绩类3项，专业管理类3项，末段指标4项。 1.指标名称：重过载公用配变指数 存在问题：**供电所辖区内用电负荷增长较快，电取暖、农产品加工、季节性用电用户明显增多，造成部分综合台区用电量突增，导致该台区变压器满载或重载。给用户稳定和安全用电带来隐患。 管控措施：一是对满载和重载的台区变压器进行定期监测和巡视，并做好记录，查找满载和重载原因；二是向上级本门申报，对满载和重载的变压器进行增容处理，防止发生变压器过负荷烧损事故，造成用户损失。 2019年预测排名：5—10名 2.指标名称（末段）：三相不平衡公用配变指数 存在问题：1）、**镇为山葡萄种植基地，受其影响，在葡萄管理期间用电需求较多，造成在6—9月份葡萄管理所在台区的三相符合出现不平衡情况；2）、冬季居民电取暖用户较多，这部分用户夏季基本上不使用电量，而且是单相用电，对所属台区的三相不平衡影响较大。
管控措施：1）、对三相不平衡的台区进行负荷监测，获取三相负荷数据，找出三相不平衡的影响因数；2）、对于季节性用电造成的三相不平衡，应对这些季节性用电（比如农业排灌、冬季电取暖等）平均分配到三相电源中，尽量减小对台区三相平衡的影响；3）、与运检部联系，对两线线路进行改造，更换为四线线路，将原两线所带用户分流为三相供电，保持三相负荷平衡。 2019年预测排名：8—12名 3. 指标名称（末段）：营销服务规范率 存在问题：**供电所人员结构老化，窗口人员岗位变动，存在业务不熟练的现象，造成营销服务规范率较低。 管控措施：1）、加强对供电所人员的营销服务业务培训工作，提高供电所人员营销服务技能水平，为用户提供更好地营销服务；2）、加强对供电所人员服务行为的监督考核力度，督促供电所服务人员规范服务。 4. 指标名称（末段）：采集成功率 存在问题：1）、**镇地处**边境，山区较多，**信号干扰严重，加上部分台区无移动信号和智能表老化，对采集成功率造成一定影响；2）、**镇辖区狭长，交通不便，对较远台区采集失败或停抄的用户不能及时处理，往往要驱车几十公里，对采集成功率产生一定影响。 管控措施：1）、积极与公司计量部门联系，对设备进
对标管理工作总结范文三篇
对标管理工作总结范文三篇 导读：本文对标管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】 (一)开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。 为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推进部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。
(三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习; 为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。
供电所管理中同业对标的实践研究
供电所管理中同业对标的实践研究 发表时间：2018-03-21T14:46:44.537Z 来源：《电力设备》2017年第29期作者：许鹏 [导读] 摘要：随着社会的发展，我国对电能的需求不断增加，供电所越来越多。 （国网河北省电力有限公司曲周县供电分公司河北邯郸 057250） 摘要：随着社会的发展，我国对电能的需求不断增加，供电所越来越多。如今的供电所综合管理水平大幅度的提高，对于社会上的影响力是也越来越大，直接关系到我国的电力事业的长远发展，在供电所管理当中应用同业对标，不但能够帮助供电所提高市场竞争力，还能够促进供电所运作管理水平的提高，这对于电力行业来说有着极为积极的推动作用。本文将针对供电所管理当中的现存问题进行初步的分析，并对供电所管理中同业对标的实践运用展开初步探讨。 关键词：供电所管理；同业对标；实践运用 引言 随着我国城市化进程的不断推进，供电所作为供电最基础的环节之一，与人们的实际生活有着必然的联系，而供电所管理中的同业对标应用不但能有效提高供电所的综合竞争力和管理水平，还能保证电力行业的快速健康发展。 1同业对标概述 在供电所管理当中，同业对标工作已经经历了许多年的实践，虽说同业对标工作越来越完善，发挥出的积极作用也越来越大，但是在工作的执行当中依然有着缺陷以及现存问题，只有及时发现供电所同业对标工作当中的问题并及时解决，事后分析问题的起源以及因素并加强管理才能够全方面地提高供电所管理同业对标工作的水平。供电所同业对标主要是指供电所在经营过程当中为了加强工作效率以及服务质量而与同行业展开的业务对比竞争，这样一来不但能够发现自身的管理当中存在的问题或漏洞，还能够以这种竞争一般的交流来互相学习、互相督促，提升供电所的运行管理水平，推动供电所的稳定发展。利用同业对标的开展，供电所的管理人员以及工作人员都能够找到自身的不足以及问题，及时发现并及时改正，还能够学习其他供电所的约点，学习并在自身的工作中运用，这样一来供电所的综合实力以及发展的可持续性都得到了巨大的强化。 2存在的问题 2.1数据来源方面的问题 在目前的供电所同业对标工作展开时，相关数据资源的准确性和及时性是其顺利进行的决定性依据，但在实际的同业对标中，特别是标杆管理方面的数据标准，一直难以明确。因此，根据最新的标准要求看，应从信息化平台的角度着手，然而，由于种种因素造成的影响，导致大多数基础性数据都得不到及时、有效的更新，进而对同业对标工作的科学性造成不利影响。 2.2供电所基础管理问题 由于管理机制仍然没有完善，制度不健全等原因，严重阻碍了供电所管理水平提升。供电所管理中还存在着诸多问题，如针对工作人员没有浪费制度、工作人员流动性较强等。此外，专业人员减少，工作经验不足等，都在影响着供电所管理中同业对标的发展。 2.3供电所之间沟通存在的不足 供电所的管理阶段，实行对标的目标是，利用供电所彼此的沟通，分享管理阅历，提升管理水平，推动供电所健康稳定进步。可当前的供电所管理过程中，对标依然存在轻视国外、重视国内的状况,仅重视供电所彼此沟通，却忽视其他产业的管理模式，导致同业对标工作的实行不能实现预期成效。同时，供电所彼此的数据无法切实共享，有诸多沟通上的不足，导致供电所的管理工作无法切实借鉴有效的管理阅历，制约了供电所的长远进步。 2.4实际应用方面的问题 在现阶段的供电所管理过程中，相关企业没有充分认识到同业对标存在的重要性，进而没有给予其相应的重视，阻碍了同业对标效果的完全发挥，且在日常管理工作中，大多数工作人员都是将同业对标当作是一件任务进行，导致同业对标过于表面化，无法实现其真正价值。同时，在具体的应用过程中，供电所和同业对标工作严重分离，进而使供电所的实际应用不能顺利展开。 3供电所管理中同业对标的提升应用 3.1完善相应工作制度 供电所管理人员以及工作人员只有全部提高对同业对标的重视程度，那么才能够推动供电所管理水平稳步提升，所以应对员工进行相关知识培训，加大力度宣传同业竞标重要性。使供电所管理中同业对标实行更为顺利。除此之外，应将供电所管理中有关制度进行完善，将工作人员考核制度和奖罚制度进行完善，并要求员工规范会实行。只有工作人员的专业知识有所提高，认识到了同业对标重要性，才能够使员工在应用同业对标时充满主观积极性。使企业增强活力，推动供电所健康稳定发展。 3.2健全同业对标的指标体系 在电力企业飞速发展的大背景下，要对同业对标的指标体系进行不断完善和健全，合理利用先进的科学技术，进而最大限度地提高供电所的管理能力，使其朝向规范化、科学化及现代化的方向发展。由此可知，供电所相关工作人员在实际工作时要以自身角度出发，充分明确同业对标最终目的，并合理结合供电所相关内容，使同业对标能够发挥出其真正的效果。除此之外，还要将同业对标落实到供电所的每一环节中，进而对其展开全面分析，提高供电所的运行水平。 3.3树立影响性标杆 同业对标在供电所管理过程一定要树立起标杆作用，带动员工的积极性和责任心。依据各个供电所管理工作环节不同，树立各种类型标杆，引导工作人员都能够积极的向标杆学习，以此将各个供电所之间的差距减少，使供电所管理工作能够有效进行。同业对标在实行过程中，应必须增加同业对标的管理工作，针对供电所管理中如：基础信息记录、台账、线损等情况都要一一进行审核，减少由于工作失误出现问题，从而避免供电所管理有较大漏洞出现，使供电所管理工作能够向着规范化、科学化方向发展。 3.4强化供电所彼此的信息交流 强化供电所彼此的数据交流，一方面可以营造出彼此学习与参照的气氛，另一方面可以提升供电所彼此的市场竞争氛围，确保供电所可以实时确保优良的市场竞争状态，全方位推动供电所管理能力的提升。所以，供电所彼此需定期的进行沟通，提升供电所彼此的交流次数，且强化数据更新的时效性，保证数据库中的数据能够实时获得更新，最终确保供电所同业对标功能的有效发挥，提升供电所管理能力
供电所安全管理
供电所安全管理 农电体制改革完成后，乡（镇）电管站改为供电所，划归当地供电企业管理，负责农村电网的运行维护与用电管理，成为供电企业实施设备运行维护和用电管理的最基层单位。长期以来，农电安全管理薄弱，农电人员技术素质较低以致农村电网安全事故不断，特别是随着农村经济和农村城镇化的发展，更加迫切地要求农村电网的安全稳定运行。因此，抓好供电所的安全管理工作，提高供电所安全生产水平，对促进农村电力发展以满足农村经济发展，树立供电企业的良好企业形象意义重大。 1、牢固树立“安全第一”思想 长期以来，由于体制问题，供电企业很难对农村供电所实施严格管理，使得供电所缺乏必要的安全监督和技术指导，导致了管理混乱，职责不清，安全生产问题突出，供电所管理人员“安全第一”的意识不到位，对安全生产的重要性认识不够，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的三违现象严重，造成农村电网安全事故居高不下的现象长期存在。要做好供电所的安全管理，首先要扭转安全意识不到位的现象，加大安全宣传教育力度，执行严格的安全考核制度，使职工牢固树立“安全第一”思想，提高安全意识，把安全工作放在重中之重，使安全工作在整个农电工作中置于首位。
2、完善和落实各项安全生产管理制度 近年来，通过大规模的农网改造，农村电力设施得到很大的改善，农网结构趋于合理，供电能力得到提高，基本满足安全运行条件。但是，由于供电所安全管理基础仍然薄弱，存在规章制度不健全、管理不规范、措施不落实、工作不到位、安全活动和安全分析浮于表面、反违章自查自纠工作的自觉性不高等情况，管理水平没有跟上设备水平，安全管理上的薄弱环节是造成事故的主要原因。要提高安全生产水平就必须建立健全符合本单位实际的、切实可行的安全生产管理制度，严格执行电力系统多年以来行之有效的规程、制度，大力开展安全分析会、安全日活动、班前班后会、安全检查活动等安全生产例行工作，规范供电所安全管理，切实把安全措施和安全工作落实到位，提高供电所整体安全管理水平。 3、加强安全教育培训，提高职工安全意识和技能 在安全生产中，事故发生的直接原因往往是人的不安全行为，人为失误占较大的比例，因此，加强安全生产教育培训，提高员工安全意识和安全素质，是防止产生不安全行为，减少人为失误造成事故的重要途径。目前，各地供电所的人员素质普遍低下，文化水平偏低，技术水平不能满足日常运行维护和管理工作的要求。农电职工队伍整
对标管理措施
对标管理实施办法 一、对标管理的内涵 “对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。 二、实施对标管理的意义 对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：王西杰
副组长：侯利红 成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良 领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
电网供电公司班组同业对标系统
电网供电公司班组同业对标系统---泰豪IST (一) 概述 班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养“四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。 2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。 泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply enterprises with the industry standard system team，以下简称“泰豪IST”）。该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过“抓典型、树标杆”，激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。 (二) 产品功能 泰豪IST功能模块如下所示：
泰豪IST以“标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。以上功能模块说明如下： 1）动态指标管理 本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。并且对以上动态指标权重以及排名方式、审核权限、工作质量奖惩考核进行设定 2）指标数据报送 本模块主要实现企业指标数据开报、填报、初审、上报、受理、退回修改、修改、综审、生成标准EXCEL报表。本模块的数据是同业对标系统的重要资源库。其数据是指标排名、评价、分析的基础。
浅谈供电所安全生产管理
浅谈供电所安全生产管理 供电所作为供电企业的一线生产基层站所，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，要长期树立“安全重于泰山”的安全意识。近几年网改任务还比较多，尤其再“新农村，新电力”的政策下，供电所在建设中承担了相当重的生产任务，然而，供电所其人员综合业务素质的高低决定着安全生产管理的水平，对企业的全面发展起决定性作用。就目前情况来看，由于存在人员素质的参差不齐和管理工作还不是很到位，往往凭经验工作的现象比较严重，因而导致出了这样或那样的安全生产事故。如何做好供电所的安全生产管理工作呢？那么，我从以下几个方面谈谈我的看法。 一、全面提高员工的思想认识和素质 供电所员工的安全生产意识首先表现在思安全生产想认识上。员工思想上重视安全生产是开展安全生产工作的基础，是巩固和发展安全生产良好局面的前提保证。因此，供电所必须引导职工深刻认识确保安全生产的极端重要性，做到在任何时间，任何情况下对安全生产工作都不能有丝毫的懈怠和麻痹大意。要引导职工牢固树立“安全重于泰山”、“安全是最大的经济效益”的思想，始终贯彻“安全第一，预防为主”的方针。 全面提高职工的安全生产思想认识，要从夯实安全管理基础，明确安全生产责任工作抓起，注重“两票三制”工作的管理。“两票三
制”是电业安全生产保证体系几项工作内容中的最基本的工作制度，是电力企业保人身、保电网、保设备的重要手段和措施，任何人为的责任事故，均可在其“两票三制”的执行上找到原因。所以，加强对“两票三制”的管理与监督，是确保安全生产工作的重要内容，供电所必须进一步加大工作的执行力度。抓好“两票三制”工作，一是要进一步完善有关制度的工作细则；二是要加强全员、特别是对应管理岗位和一线操作人员的培训工作力度，做到定期并严格理论考试；三是要加大绩效考核工作力度，通过定期和不定期的检查，严格落实责任，实施奖罚，从而激励员工自觉做好工作。要严格执行有关安全生产的各项规章制度，组织员工定期开展安全性评价工作，定期组织召开安全生产分析例会，建立健全安全生产管理的各种技术资料、档案、台帐和记录，依照电力法规的有关规定，认真做好农村安全用电知识的宣传普及工作。 二、加强职工的安全业务培训 中国有一句俗话“初生牛犊不怕虎”，一般来说，这是一句夸人的话。但是初生牛犊为什么不怕虎？那是因为初生牛犊不知道虎的厉害。引申到安全生产上来说，那些不懂得安全生产知识的员工则是那初生牛犊，安全事故则是虎。因为无知，所以无畏，相信那初生牛犊如果知道“虎”的厉害后，那是万万要时时刻刻提防着"虎"的。要做到由“要我安全”到“我要安全”的转，我们需要认真学习《安规》，学习“两票三制”。学习公司颁布的各种安全规章。要知道安全生产要怎么做，要不断学习，再学习，县电力局成立专门的培训机构，以
对标管理的实施方案
安监站安全对标管理工作实施方案 为认真贯彻落实集团公司2015年1号文件精神，积极推进安全对标管理工作，提高安全管理水平，实现安全工作管理长治久安，确保安全对标工作按计划、有步骤，扎实有效地开展，特制定本方案。 一、指导思想 以公司2015年安全1号文件为指导，以强化安全基础建设为核心，围绕安全目标找问题、查不足、寻差距，优化管理方式，通过与法律法规、行业标准、先进企业的对标活动，分析自身的不足，制定和落实整改措施，持续改进、不断超越，全面提高安全综合管理水平。 二、对标目的 通过安全对标、建标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴优秀单位的成功经验与做法，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标。促进流程、环节的规范和效率，对照先进、查错纠弊、持续改善，不断提升自己、不断优化各项工作。 三、组织机构 公司成立安全生产对标领导组 组长：安监站第一副站长 副组长：各副站长 成员单位：各技术员各班组长
具体负责人：易千 四、主要职责 1、全面负责安监站对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定安全对标方案、工作规划，按要求完成对标工作。 2、定期召开工作例会，听取职工对对标管理工作汇报，进行指导。 3、负责本单位对标管理方案的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 4、负责每月把队标考核资料汇总建档管理，每月总结。 五、工作安排 对标管理主要原则和步骤 （一）对标原则：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、突出重点。在初始阶段，完成对标现状分析，在单位内部、矿内同业、集团公司内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，寻找合适的对标目标，开展对标工作，选定标杆单位和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。 2、整体改进。学习全面对标管理体系，实现单位各项业绩的持续完善和提高，研究与标杆单位在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施要包括技术
同业对标发言材料.doc
永川供电局2010年四季度 创一流同业对标工作发言材料 营销部 一、2010版指标体系变化情况 2010年，市公司营销部制定了《营销指标财务化管理评价办法》，营销服务专业的同业对标指标评价将直接采用该办法实施后的评价结果。 2009年同业对标指标体系有评价指标24项，2010版指标体系有评价指标29项，具体有以下变化： 2010版指标体系增加了“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”、“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”、“售电量预测准确率”、“营业规范管理”、“专变客户业扩报装平均接电时间”、“SG186营销系统建设”等8项指标；将“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”拆分为“日电费资金入行及时率”、“日电费资金按时达帐率”2项，“计量和工程管理”拆分为“计量规范管理”和“工程规范管理”；将“日按时抄表率”和“日按时出帐率”合并为“低压客户按时抄表出帐率”；取消了“预存(分次)按时执行率”、“代扣计划完成率”、“营销在线系统考试参考率”3项。“城市综合电压合格率”和“供电可靠率”等供电质量指标不再纳入营销服务专业进行评价。
在新调增的指标中，“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”为年度指标，只需完成年度计划值，便可在年度评价中处最优水平，在此指标中我局并无优势;“SG186营销系统建设”指标因由公司统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”以国网营销分析辅助决策系统自动统计，各供电局目前指标均已全部完成，我局无明显优势。“售电量预测准确率”受年初调整电量影响及市场把握不足的影响，目前落后于主城区各供电局，处于中等水平，同业对标无优势；“营业规范管理”“计量规范管理”和“工程规范管理”及其它管理类指标是市公司通过风险防范，抓实基础规范和标准应用的评价指标，由公司年度统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。 拆分的“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”指标在2009年也是先拆分为两个指标计算后再合并计算，因此2010年对我局并无影响。 在合并的“日按时抄表率”和“日按时出帐率”中，“日按时抄表率”我局无优势，而“日按时出帐率”我局去年完成较好，合并计算后，我局在这个指标方面失去一定优势。 取消的指标中“代扣计划完成率”在去年也未通报，故对今年评价无影响；“营销在线系统考试参考率”在去年排名落后，而今年营销培训指标评价规则也有变化，由公司年
集团对标管理办法
XX集团有限公司对标管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。 第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。 第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。 选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。 对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。
第二章组织机构及职责 第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。 第五条集团领导小组主要职责 （一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法； （二）审批公司对标管理工作方案和考核结果； 第六条专项工作组主要职责 （一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法； （二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作； （三）提出对标管理工作考核意见及办法； （四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。 （五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。 第七条各分子公司管理机构及职责 （一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展； （二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；
供电所安全管理(最新版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 供电所安全管理(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
供电所安全管理(最新版) 农电体制改革完成后，乡（镇）电管站改为供电所，划归当地供电企业管理，负责农村电网的运行维护与用电管理，成为供电企业实施设备运行维护和用电管理的最基层单位。长期以来，农电安全管理薄弱，农电人员技术素质较低以致农村电网安全事故不断，特别是随着农村经济和农村城镇化的发展，更加迫切地要求农村电网的安全稳定运行。因此，抓好供电所的安全管理工作，提高供电所安全生产水平，对促进农村电力发展以满足农村经济发展，树立供电企业的良好企业形象意义重大。 1、牢固树立“安全第一”思想 长期以来，由于体制问题，供电企业很难对农村供电所实施严格管理，使得供电所缺乏必要的安全监督和技术指导，导致了管理混乱，职责不清，安全生产问题突出，供电所管理人员“安全第一”的意识不到位，对安全生产的重要性认识不够，违章指挥、违章作
业、违反劳动纪律的三违现象严重，造成农村电网安全事故居高不下的现象长期存在。要做好供电所的安全管理，首先要扭转安全意识不到位的现象，加大安全宣传教育力度，执行严格的安全考核制度，使职工牢固树立“安全第一”思想，提高安全意识，把安全工作放在重中之重，使安全工作在整个农电工作中置于首位。 2、完善和落实各项安全生产管理制度 近年来，通过大规模的农网改造，农村电力设施得到很大的改善，农网结构趋于合理，供电能力得到提高，基本满足安全运行条件。但是，由于供电所安全管理基础仍然薄弱，存在规章制度不健全、管理不规范、措施不落实、工作不到位、安全活动和安全分析浮于表面、反违章自查自纠工作的自觉性不高等情况，管理水平没有跟上设备水平，安全管理上的薄弱环节是造成事故的主要原因。要提高安全生产水平就必须建立健全符合本单位实际的、切实可行的安全生产管理制度，严格执行电力系统多年以来行之有效的规程、制度，大力开展安全分析会、安全日活动、班前班后会、安全检查活动等安全生产例行工作，规范供电所安全管理，切实把安全措施
对标管理工作总结范文三篇
对标管理工作总结范文三篇 (一)展开培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者实行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员实行了辅导。 为进一步提升全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推动部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中展开了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。 (三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提升***水平，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习;
为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学 习其*****; 为提升****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观 ****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团实行了调研和 诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。 【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造 “百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续， 涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为 组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手 参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和 管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司 领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。 一、汲取兄弟单位经验，创新企业管理体系 1、建构学习型组织 为了全面提升员工整体素质，强化公司的创新和持续发展水平， 持续增强公司的核心竞争力，前钢在企业内部建构形式多样的学习型 组织。通过培育学习文化知识岗位技能，持续引导全体员工养成终身 学习的良好习惯，为公司的持续发展提供保障和支持。各单位根据本 部门业务或工作及未来发展需要，并结合员工知识结构特点展开学习 活动，或展开读书活动，或组织讨论会，公司提供提供必要的资源支持。为巩固各单位学习成果，各相关职能处室根电气焊、钳工和管理 五个专业系统实行强化培训。在专业培训中理论和实践相结合，以技