人力资源测评方法

人力资源测评中的测评方法

人力资源测评中的测评方法主要是指按照测评要素体系，对各要素进行取样和赋值的过程方法。

企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评；二是绩效测评。两类测评内容所采用的测评方法是不同的。

一．素质测评方法：

1、IQ测试、能力测试方法

用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。另外，智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的。在语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。

工具有：Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。

最常用的是DAT（分化能力方向量表），它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。

2、人格测试方法

人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解（是乐观还是悲观等）、处理事物的方式（是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等）；沟通方式（敏感还是麻木）、和表现方式（稳定还是激烈、乐群还是独立）。

工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。

16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。16PF方法主要通过测量人格在16个人格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，

DISC人格测验，把人分成四大类：支配、交际、稳妥、服从。每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。

3、职业兴趣测试方法

大量研究揭示，人的工作生活兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。而社会上所有的职业也是以这三要素展开。因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。

工具有：Strong & Campbell 职业兴趣测验、Holland 量表。它们把职业分成：社交、艺术、研究、技能、事务、经营。职业兴趣测试成为了人事选拔、安置的重要依据。

4、动机测试方法

动机指由特定需求引起，欲满足该种需求的特殊心理状态和愿望。动机分为两大类：一类是：一般生活动机，指人们在广泛的生活领域具有普遍性的需求导致的动机。主要理论有：Maslaw需要层次理论、Herzberg保健-激励理论、Alderfar的ERG（存在-关系-成长）理论。以此分析人的基本需

求。

第二类是：工作动机，指驱使人们工作的原因。主要理论是Mcclelland的三重要素理论，即：成就动机-权力动机-亲和动机。

动机是相当复杂的心理现象，也是人事管理中经常需要考察的内容。管理者希望能够激励员工的工作积极性，入手的基本途径就是了解员工的需求和工作动机。

二．绩效测评方法

1 图表打分法GRSM（Graphic Rating Scale Method）

GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。

方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度；在评分

栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关

的关键职能领域（KFA: Key Functional Area）,再进行总结分析出关键绩效指标（KPI: Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。

2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)

该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。

3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)

此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。但这种方法比ARM的精确度更高。方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。

这种方法也有不同的变形形式：

一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优；

另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分（0

4 强制区分法FDM(Forced Distribution Method)

预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。比如：15% 杰出者；

20% 优秀者；

30% 良好者；

20% 及格者；

15% 不合格；

由测评者按照预先控制的比例，把待测评人员分别归入相应的类别。

5 关键事件法CIM(Critical Incident Method)

由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

CIM一般用来辅助支持其他测评方法的实现，由如下优点：

1 提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。

2 由于需要整年的资料积累，使得测评者能够从整个测评周期中全面地观察被测评者，而不

是仅仅凭借测评前的表现来判断。

3 为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。

6 叙述性表格法NF(Narrative Forms)

首先上级主管按照标准为被测评者打分，然后以日常工作中的行为表现实例为依据，对被测评对象进行分析，说明打分理由。再给出改正和提高的建议。最后由主管和测评者交流，告知测评结果和改进措施。

7 行为锚定测评法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)

结合叙述性方法、关键事件方法和数量化测评方法的优点，把数量化的标度和具体的优

劣行为实例联系起来。据倡导者称，该方法可以提供更加公平实用的测评。优点是通过实例明确说明标准、通过关键事件给予形象的反馈、各测评维度间的相互独立性好、测评结果较可靠一致。

步骤：

a.归纳关键事件。由职位拥有者或其上级主管归纳出与该工作相关、能产生正面和反面效果的实例

b.设定测评维度。把上述关键事件进行聚类，划分出若干测评维度。并为每一维度定义。

c.重新分配实例。由另一组熟悉该职位，但未参加前两步骤的人员重新把第一步归纳出的原始事件分配到第二步设定的测评维度中去。如果所得结果和第二步的重合度较高（50%~80%），则说明划分成功。

d.为关键事件设定标度。由第二组人员为经确认的维度中各关键事件评分，按照从非常有效到非常无效进行排列，通常7分或9分制。

e. 确定最后的BARS表。选取关键事件为每一维度设定测评表。

8 目标管理法MBOM (The Management by Objectives Method)

由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。

共分为六步：

a.设定组织目标。

b.把组织目标细化到部门目标。

c.把部门目标细化到每一个雇员。

d.为每个员工设定评价标准。

e.测评。

f.反馈。

9 评估中心AC

聘请人力资源专家,组成评估小组,用于管理发展时,称为“发展中心”，集中时间。对候选人进行适应性测评，对测评者的管理能力作出评估。主要包括：面试、心理测验、模拟工作。

10 综合法

大多数公司在测评工作中常常综合使用上述各种方法，严格来说以上八种方法可以分为两大类：5-8 属于测评的过程方法，1-4属于评判技术。过程方法设计了从目标设定、数据取得、结果评价、到解释反馈全过程步骤；而评判技术仅在具体的某一测评项目中提供对被测评对象进行区分，并以量化形式表达区分结果。所以方法1-4在可以在方法5-8中综合使用。

方法9则是一种测评的管理方法。

各种方法各有所长，在实际测评工作中通常把各种测评方法加以融合。如在我们为浦东新区组织部设计的一个人力资源测评决策支持系统（考评部分）中，就采用到了GRS 、PCM 、AR 和FDM等方法，具体过程如(图1)下：

三．结论

素质测评重在考察一个人的基本素质特征和是否拥有潜在能力的特征，高绩效往往离不开素质，这是绩效产生的基础。不同工作对人的素质结构要求是不同的，必须有针对性地为不同的工作寻找具有不同素质结构的人才，才能确保工作的高绩效。

绩效测评是指对被测者过去的表现进行考察评价，根据已经出现的绩效，预测在将来的期望表现。在实际工作中要根据具体的情况，灵活地选择各种测评方法。