21世纪的领导力

什么是领导力？

在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。

这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……

如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：

一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。

没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

领导力是一种艺术

1954年，管理学之父彼得?杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：?决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。

?分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。

?评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。

应当说，彼得?杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……

我们不能说彼得?杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。

新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。

作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。

我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得?杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容

上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：

?宏观决策：前瞻与规划的艺术

o 愿景比管控更重要

o 信念比指标更重要

o 人才比战略更重要

?管理行为：沟通与协调的艺术

o 团队比个人更重要

o 授权比命令更重要

o 平等比权威更重要

?个人品质：真诚与均衡的艺术

o 均衡比魄力更重要

o 理智比激情更重要

o 真诚比体面更重要

21世纪领导力转型

半封闭论坛之：21世纪领导力转型陈玮：各位来宾上午好，我是合益集团的陈玮。今天我们非常有幸请到了招商银行的马蔚华行长和TCL的李东生董事长，这两位在中国都非常著名的，他们的行业也为中国企业发展做出了很大的贡献，我们都非常期待有这样的机会能够跟他们做一个深度的沟通，现在让我们大家以热烈的掌声欢迎他们的到来。今天我们的主题是21世纪领导力的转型，开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题，之后我们会有一些问题，在这过程中也希望大家踊跃参与，跟他们交流互动。首先请马行长给我们讲几句。马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，叫做教学相长，我比较喜欢这种形式。因为虽然我们在台上大家在台下，但咱们都互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。今天谈一下领导力的问题。我们都是一个企业的头，领导力的问题是每天都要思考的。再隔几天21世纪的第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得最深刻的印象就是这个世界在变化。管理大师德鲁克讲过，在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。我觉得作为企业，在这个社会变革的时代，企业变革每天都在发生，而企业的变革企业的转型首先是领导力的转型领导的转型。在过去十年，我们当行长的或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征就是能够适应转型。对领导力有不同的概念不同的表述，欧洲文艺复兴时代意大利的哲学家把领导力当成一个行使权力的能力。后来到19世纪，工业革命时期的哲学家韦伯认为领导力就是一种影响他人的能力。德鲁克描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，他构造一个非常有序关于的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化。这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台。如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新、管理的决策都来自于少数的管理者领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求;如果每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作，就很难产生非常火的像Iphone、谷歌、阿凡达这样在不同领域深受社会欢迎的产品。《领导力》这本书的作者库泽师对领导力进行了描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。我对他这句话有三层理解：第一种领导力。领导力这个词，我的理解，所谓领就是把握方向，要有一个领先的战略;导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆;力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化。这是我对库则斯的领导力的表述的理解。这三条是我作为招行行长的法宝。如果现在银行的竞争很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手。我们在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号。我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行而且都是国际上像金融时报、银行家这样的媒体评的?我想这就是十年前当中国银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事。那个时候就做零售，借助了IT革命这样的时代不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。而你要支撑一个先进的战略，首先要有一个先进的管理理念。在企业发展中，管理的半径决

与领导高效沟通懂这6点就够了

和领导高效沟通，懂这6点就够了！不懂得和领导高效沟通，不懂得和同事高效沟通的人，又怎么能被信任，并被委以重任呢？你是不是觉得一个成天拍马屁的人一定会得到领导的青睐？你是不是觉得一个巧舌如簧的人一定很擅长和老板沟通？或者你觉得一个Yes Man的好好先生一定会有大把升迁的机会？答案是NO。一个人知道怎么说话却不一定清楚该如何和领导说话，如何说话获得高效沟通。这里包括向领导提出问题，确认需求，寻求支持和汇报工作等方面。所以学会和领导“好好说话”，事关你在职场上是升迁，还是滚蛋；是得意的笑，还是悲催的哭。兹事体大，必须重视。首先你得先摸清楚领导的个性和管理风格，虽然是common sense（常识），木沐还是在这里做个提醒。作风强悍的领导，通常看不上说话唯唯诺诺，啰里八嗦的下属；而一个行事温和的领导也会对经常“一针见血”直接指出同事问题的人避让三舍。在认清了领导总体风格后，我们来看看有哪些技巧有助于我们和领导“这只怪兽”高效沟通。01▼给选择题而不是问答题有些人在跟领导汇报工作的时候，特别容易犯的错误就是给领导出一道问答题，也就是直接问领导答案或解决办法。这也许是因为自己的经验或知识的确有限，是真心不知道答案或怎么办，才

去问领导。但是这样做只能给领导留下很不成熟，能力欠佳的印象。而给领导出选择题则完全不同，它是你在提出问题的同时，给出几种建议或方案，以及每种方案的优劣势，最后阐述自己认为合理的建议和相应的理由，以备领导选择和决定。大多数领导都喜欢这样的汇报，因为他雇了你，就是要让你做好基础调研工作（问答题），而他则把精力放在如何有效做决策（选择题）。我们设想这样一个简单场景，你在市场部负责策划一项客户活动，关于确定酒店，你来征求领导的意见。如下几组对话方式：对话1：你：“领导，我们定什么酒店？”领导：“你问我，我问谁！”领导眼皮抬都不会抬一下。你心里一万匹草泥马狂奔。对话2:你兴致冲冲跑到领导办公室。你:“老板，我们定希尔顿，喜来登还是万豪？”领导：“都行”。你一脸懵逼。这不等于什么都没说吗？正确的打开方式是酱紫的：你：“领导，初步定五星级酒店，同样面积的场地和使用时间，希尔顿报价3000，喜来登3200，万豪2900，其中希尔顿包括茶歇，其余不包括。万豪房间有点紧张，可能不能容纳我们所有客户入住。评估下来，我推荐希尔顿！”领导：“听你的！”，领导终于抬起了头，露出一丝微笑。当然实际工作中还会有更多细节需要罗列，做综合对比，领导很有可能针对某些细节继续追问，但是只要你能够将调研工作提前做好，将每个方案的优劣势罗列出来，并提出自己的

如何提高企业高管的领导能力(精选多篇)

如何提高企业高管的领导能力(精选多篇) 第一篇：如何提高企业高管的领导能力范文一个人具备了出色的管理能力并不意味着他具有良好的领导能力，因为管理与领导是两个概念，是不一样的，但在现实社会里，大多数人都把管理与领导这两个概念相互混淆。认为它们一样，这是不正确的。因为，管理只是一种过程，一个人的管理能力是被领导能力所包含的。更进一步的说，一个出色的管理者，他运用出色的管理能力把各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，从而达到效果与效率来实现组织目标。而一个具备出色领导能力的人，他会充分运用自己，把自己做为一个展示平台，他会运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有很大区别的，我们要区分对待。（一）一个出色的管理者要具备以下几点： 1、管理者一般要学习管理方面的必要技能。 2、关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。 3、管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。 4、对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。 5、要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。 6、通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。 7、管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。

8、权威性来自于管理职位与所拥有的权限。 9、遵从企业组织的目标。 10、内省性与思维性主要以现时的观点看问题。 11、通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。（二）一个出色的领导者所要具备的条件 1、与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。 2、关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。 3、管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。 4、在组织中认别人才、发现人才，任用人才，并对员工们的工作表现进行认可。 5、处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。 6、在决策中是制定者的身份。 7、以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。 8、是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。 9、通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。三、如何在管理中提升领导能力通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类；一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也

领导力课程体系

一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。（2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。能力/技能管理级别通用技能管理技能业务技能高层中层基层

图2-2 管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。管理技能类课程设计内容如图2-3所示。项目管理事务管理他人高层管理人员中层管理人员基层管理人员

业务技能图2-4 3大业务技能

（2）基层主管领导力课程体系设计方案

3、中高层领导力课程体系设计（1）中高层领导力课程内容设计维度领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。表2-2 中高层领导力课程内容设计维度（2）中高层领导力课程体系设计方案

战略型领导力与进取文化

战略型领导力与进取文化战略型领导力与进取文化领导力与企业文化正在成为企业致胜的关键。随着市场变化速度越来越快、竞争日趋激烈,仅仅好的战略已经不能引领企业成功。更重要的是具有很强领导力的中高层经理人能够有力地实施战略,并在需要的时候调整战略。同时,建设活跃进取的企业文化,使企业的每个人都是使企业成功的重要力量。中国企业最急需的是具有战略型领导力的人才。中国的教育体系、经济体系及社会文化体系没有培养战略型领导力人才的“土壤”,而跨国公司在中国培养的也大都是执行层面、功能单一的管理者。结果是,中国企业很难从高端切入,大都处在商业价值链的底层,缺乏抗风险能力及可持续发展能力。随着变化与竞争的加剧,中国企业寿命越来越短,利润越来越薄,稍有“风吹草动”,就可能导致企业的困难。战略型领导者需要具有一些关键的素质与能力。这些素质能够帮助企业从更高、更广、更远的角度着眼,引领企业的可持续发展与提升。这些素质可以概况为以下几个方面： 1、视野广阔：在“知识经济”时代,竞争的首先就是宽广的视野。期铜价格从8年前的低于18000元/吨飙升到最近曾经突破81000元/吨,与此同时,原油价格从低于10美元/桶到现在的70美元/桶。在这个过程中,由于缺乏对期货市场的了解及判断,中国相关企业即使再辛苦工作,也只能看着自己的绝大部分利润被飞涨的能源及原材料价格所“吞噬”。在将来,随着外汇浮动幅度加大、知识产权保护加强、环保意识及员工人权保护法令在欧美的完善,缺乏相关知识与经验的企业将面临更加困难的局面。 2、目光锐利：企业必须要学习“透过现象看本质”,而且要在迅速变化、甚至紊乱的环境中,看到驱动宏观经济或者产业发展的力量,同时要随时关注可能引起“大西洋飓风”的“蝴蝶”。两个人的“每张桌子、每台电脑、微软软件”造就了垄断个人计算机操作系统的微软,而微软成为知识产权保护的关键推动力量。山姆沃尔顿的“女裤”理论以及零售“巨无霸”沃尔玛,费雷德·史密斯的大学经济学论文及fede,ibm等等这些引领不同产业的领导者正在深刻地改变我们生活、工作、学习等各个方面的形态。如果我们不能了解他们可能带给我们的影响并做出相应调整,必定被社会潮流所淘汰。 3、富感染力：个人英雄主义的“独孤求败”时代早已经过去,或者可能从来没有存在过。幻想自己是“超人”的领导者必定失败,而且由于变化速度越来越快,维持这种幻觉的时间越来越短。能够长期成功的企业家,必须学会以理念及行动吸引他人、影响他人、并领导他人向着共同目标愿景努力。如李嘉诚对老板与领袖的对比,“做老板,简单;你的权力主要来自地位之便,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖,较为复杂;你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。”中国企业急迫需要像李嘉诚所描述的“领袖”。 4、长短结合：只注重眼前是既得利益者,只注重长远的未来是空想家,而只有长短结合才能成为战略型领导者。而现在,很多中国企业或者是只考虑眼前利益,像“血汗工厂”、家电手机等厂商,或者是像“德隆”那样的“空中楼阁建筑商”。这些企业都不可持久,因此需要既能够引领未来方向,又能够抓住现实机会,创造短期利润的领导者,使企业能够“突破重围”,获得长期发展。 5、资源整合：战略型领导者要具有战略联盟建设与资源整合能力,这样才能够在合适的时间、以合适的方式、及合适的成本获得合适的资源。而且要通过合理的规划,对这些资源进行有效整合,降低资源成本,提升资源利用率。现在,很多跨国企业开始大规模收购中国企业,其动机就是通过收购来整合中国市场与人才。而且,收购的重点正在迅速向人才整合聚焦,因为只要

中高层领导力提升培训心得-最新范文

中高层领导力提升培训心得中高层领导力提升培训心得 *月**日至*月**日,公司隆重举行了中高层领导力提升培训。我作为*院的一员,有幸参加了学院成立仪式和之后的培训课程,收获颇丰。而在本次为期两天的培训课程中,我也是收益匪浅,特别是对于一个专业技术人员来说,第一次接触系统的管理学课程更是难得,很多理念和方法都是首次获取,难以一言以蔽。若简而言之,其中让我最受启发的主要有以下几点： 1、关于“人力资本”的理念。在旧的企业管理理念中,人作为一个需要被支付薪酬、社保和各种福利的角色,在很多情况下被视为企业的成本,是一种负担、一种消耗,是应当尽量精简的。而新的理念,则将人视为一种资本,甚至是企业能否不断成长、壮大乃至成为百年老店的主要竞争力之所在。事实也证明,在当今最成功的企业里,人才都是被决策层和管理者视为企业的核心竞争力。我公司作为一个技术服务型企业,如果能够树立这样的理念,充分解放思想,不纠结于一时的成本桎梏,应当能够在很大程度上突破现有的一些瓶颈,从而推动公司的快速发展。 2、关于人力资源管理的核心技能。树立了“人力资本”的理念,

并不等于公司就应当盲目地招纳各种人员来扩大规模,因此,管理者具备正确的人力资源管理技能就显得非常重要。在接触到系统的人力资源管理课程之前,我更多是凭经验在进行管理,很多做法和手段都是来源于自我形成的一些朴素而简单的思维或是前辈的传授,常常失于片面,不成体系。而通过本次课程,我第一次系统地梳理了人力资源管理的几项核心技能——选人、育人、用人、留人,理清了思路,同时也学到了一些具体的方法,必将为今后的工作提供很大的帮助。 3、关于激励员工的方法。以往的企业管理中,对员工的激励往往仅限于金钱激励。甚至在金钱激励中,也存在很多的问题,如：负激励(处罚)多而正激励(奖励)少,激励与个人业绩缺乏关联性,难以起到效果甚至导致矛盾和怨言等等。本次课程,一方面指出了金钱激励需要注意的各种问题,另一方面也提出了几种其他的激励方式,并且将非金钱激励方式提到了比较高的地位,也给出了一些具体可行的方法。这些内容将为我们各个层次的管理者提供很好的工具。 4、关于目标分解的方法。在工作中,我们常常遇到一个问题：针对一个长远的或者宏观的目标,缺乏具体而明确的步骤和去落实,这就是对目标缺乏合理的分解。本次课程中,我学习到了几种对大目标进行分解的具体方法,例如：剥洋葱法、多叉树法等。这些方法将非常有助于我们今后在工作中将业主、公司下达的目标进行具体的分解,对分解后的小目标制订合理而有针对性的计划,推动总体目标的成功

企业战略领导力及其效能提升策略

企业战略领导力及其效能提升策略本篇论文目录导航：【题目】当前企业战略领导及其效能探析【第一章】企业战略领导力提升研究绪论【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献第6 章危机背景下企业战略领导力及其效能提升策略通过问卷调查和模型构建对富兴集团战略领导及其效能进行研究发现，在企业组织和内部个体两个层面都存在问题。如满意度低、绩效不理想等。鉴于此，本文依据上述分析结果提出针对性的改进策略： 6.1 加强战略宣传和学习，保证战略有效执行有效的战略宣传是战略领导的必要手段之一[50].一般而言，在企业内部有效的战略领导宣传不仅可以让企业内部更多的员工了解企业发展方向、规划和目标，也能增强其责任感。在具体宣传过程

中，较为常见的手段包括企业文化宣传片的播放、企业文化手册、定期有关企业文化的素质拓展等。此外，外部环境也是战略宣传的重点。通常来说，在职培训是企业实现战略领导推广的有效途径。企业可以通过定期组织在职培训的方式，将企业文化、企业战略领导意图、目标和计划传递给企业员工，从而形成一个有效战略管理环境。良好的战略管理环境的构建可以帮助企业在危机之时，顺利渡过难关。 6.2 创建高质的战略领导团队企业通过创建战略领导团队能够有效提高企业组织应对动态环境的能力和战略领导效能，促进预期绩效的完成[51].创建高质的战略领导团队强化战略领导基础的前提。单人的力量是有限的，特别是在纷繁复杂的危急时刻尤为明显，创建战略领导团队能很好地解决问题。如效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是0.549787,百分比是73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是0.285238,百分比是72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分0.774328,百分比约为65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为1.844892,百分比为71.3%,也为满足优化级的水平。这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。这都意味着战略领导及其效能的低下。企业创建战略领导团队应具备以下六个特点：清晰、现实而富有挑战性的目标；利用最佳资源；积累经验；进展审查；相互信任和支持；沟通。具备了此六项特点的团队才是高效的，才能面对危机能及时做出应对。

我眼中的21世纪领导力

我眼中的21世纪领导力最新一期的商业评论（2007年10月）刊登了李开复的文章：我眼中的21世纪领导力。李开复在文中将21世纪的领导力归纳为9个更重要，这9个更重要我比较赞同。本文结合他的9个更重要谈谈我的理解。一、愿景比管控更重要我们常说：小公司靠人治，大公司靠法治，而规模更大的公司主要是靠文化来领导了。每个企业都有他的企业文化，有条件的公司可以将企业文化进行系统的梳理、归纳、总结和引导。这样企业文化就会成为公司最主要的凝聚力、成为员工成长最主要的牵引力，当然也是员工行为规范的约束力。小公司也是有企业文化的，只是不成系统，没有落到文字上罢了，比如我们常说的工作氛围就是企业文化的一种表现。企业文化对公司的成长影响巨大，必需高度重视。企业文化一般由三部分构成：使命、愿景、价值观。使命说的是企业在社会存在的意义；愿景则是企业未来发展的目标；价值观呢，是企业判断是非的标准。这三部分相辅相成、相互作用、缺一不可。原景是对企业发展目标的描述，它让员工知道企业要往哪个方向发展。有清晰的目标是企业成长的前提。优秀的员工都有比较明确的职业生涯规划，很难想象有着明确成长目标的员工会为一个目标模糊的企业全力拚搏。当然，我主张企业愿景要相对稳定，但也不是一成不变。这个世界唯一不变的就是变，企业也是一样，企业经营的内外部环境随时都在发生变化，企业愿景也要以变应变，让愿景始终符合规律发展的要求，让员工有坚定的信念，去为实现愿景努力奋斗！

愿景要让员工参与构建。愿景不能只是老板的愿景、总经理的愿景，员工只有发自内心地认可公司的愿景时，才会形成为之奋斗的动力，最好的办法就是让员工参与公司愿景的构建，在构建的过程中加强管理层与员工的沟通，要让员工认可这是他自已定出的目标，而且是一定能够实现的目标。管控也是管理的重要手段，对员工来讲，管控是自上而下的，来自外部的压力。管控的结果就是让员工觉得这是你要我做的，而愿景会让员工感到这是值得我为之奋斗的目标，我要做！二、信念比指标更重要李开复说的信念就是价值观。做人要有原则，组织要在社会生存发展，也要有它的原则，要有它的是非标准，这就是企业的价值观。有人说：企业的价值观也就是老板的价值观，有些道理。老板喜欢打麻将，就会有一大堆员工喜欢打麻将。老板说：小王，今天手气不错，赢了五千块。小王就会说：老板，你真行！第二天老板不在时，小王说不定也溜到哪儿打麻将去了。柳传志说开会不准迟到，迟到的站着开会。偏偏开会时他的老师迟到了。柳传志说：老师，对不起，您迟到了，请您站着开会。从此，开会迟到的普遍问题在联想消失了。所以上梁不正下梁就歪，问题在下面，根子一定在上面。高层管理者对企业价值观影响巨大，他们的一言一行决定了企业的是非标准。任何企业都要始终坚持正确的信念，坚持正确的是非标准，企业只有在一股正气的引导下才能发展壮大。这种信念最终都会通过高层管理者和员工的言行表现出来，不过，大部分时候价值观还是无形的，尤其不好量化，有时候与企业的指标还是矛盾的。当遇到信念与指标冲突时，信念比指标更重要。

《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》

战略与执行的力量—华为业务领导力模型【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。【学员对象】：CEO、企业中高层管理者【课时设计】：2天【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，

行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》

中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)

管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。页脚内容1

第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。页脚内容2

领导力与战略管理

领导力与战略管理热度 9已有 2479 次阅读2011-3-1 17:12|系统分类：:创意传播领导力与战略管理很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。比如渠道要下沉控制终端，首先需要的是公司具备一批开疆拓土的分公司领导及控制终端的一套高效率的运营模式；更重要的是需要企业具备丰富的资源条件才能吸引人才与实施战略计划，任何管理都需要成本来支撑的，如果做不到这一点一切都是扯蛋。联想并购IBM之PC机事业部的失败案例，与其说是地域与文化差异产生的结果，不如说是领导力不足影响战略执行的失败。联盛集团总部与IBM之PC机事业部本来是强者对弱者的关系，但联想集团公司决策层却认为被收购企业无论是品牌知名度与美式文化都优于联想集团公司，所以还是保留IBM之PC机事业部领导机构。这种放任自流没有联想领导力影响的IBM之PC机事业部是极端错误的。原因至少有两点：一是美国敌视中国企业，在中国企业并购美国企业时设置种种障碍，能让联想并购IBM之PC机事业部证明其已是朽木不可雕也；二是原先的领导班子正在面临淘汰的命运，让失败者当英雄又是联想的一大败笔。

事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。目前热播的中央十套“大风歌”，正在彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以

战略、战略领导和战略领导力

战略、战略领导和战略领导力 ——奚洁人教授在国防大学的讲演发布时间：2009年11月02日 10:31 来源：文汇报作者：奚洁人中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。这样，我们由对“战略”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略领导和战略领导力。讲演者小传奚洁人教授、博士生导师。上海市社会科学界联合会副主席、中国领导科学研究会副会长、上海市领导科学学会会长，国家社会科学基金项目学科评审组专家，享受国务院政府特殊津贴。中国人民解放军国防大学、华东师范大学、上海戏剧学院兼职教授。长期从事马克思主义理论、领导学和领导教育学、党史党建等学科领域的研究与教学。曾在《人民日报》、《光明日报》、《求是》杂志、华东师大等大学学报以及上海《文汇报》、《解放日报》理论版等报刊杂志发表论文一百多篇，有多篇被《新华文摘》、《人大报刊复印资料》转载，著作十多部，并有一批较有社会影响的学术成果。论文《试论当代中国的民族精神》获中宣部“五个一工程”奖，另获省部级奖十多项，其中一等奖五项。主持完成多项国家与省部级科研课题，现为国家社科基金重大招标项目《党的先进性建设研究》的首席专家。一、为什么要研究战略领导力？什么是战略？战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大问题的筹划与指导。现在，“战略”一词在国内外众多领域和层面得到使用。有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略时代，因为市场发育更加完善，对外开

如何提高企业高管的领导能力范文

如何提高企业高管的领导能力范文一个人具备了出色的管理能力并不意味着他具有良好的领导能力，因为管理与领导是两个概念，是不一样的，但在现实社会里，大多数人都把管理与领导这两个概念相互混淆。认为它们一样，这是不正确的。因为，管理只是一种过程，一个人的管理能力是被领导能力所包含的。更进一步的说，一个出色的管理者，他运用出色的管理能力把各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，从而达到效果与效率来实现组织目标。而一个具备出色领导能力的人，他会充分运用自己，把自己做为一个展示平台，他会运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有很大区别的，我们要区分对待。（一）一个出色的管理者要具备以下几点： 1、管理者一般要学习管理方面的必要技能。 2、关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。 3、管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。 4、对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。

5、要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。 6、通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。 7、管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。 8、权威性于管理职位与所拥有的权限。 9、遵从企业组织的目标。 10、内省性与思维性主要以现时的观点看问题。 11、通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。（二）一个出色的领导者所要具备的条件 1、与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。 2、关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。 3、管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。

4、在组织中认别人才、发现人才，任用人才，并对员工们的工作表现进行认可。 5、处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。 6、在决策中是制定者的身份。 7、以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。 8、是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。 9、通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。三、如何在管理中提升领导能力通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类；一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，

成就领导力的八大要素

要素一：明确的愿景那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。一些人错误地认为，领导者的工作就是将100%的精力放在对组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式会极大限制创造力。相比之下，为组织制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于组织的长远发展来说，其重要性更为显著。优秀的领导者会与追随者分享组织的愿景。制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。要素二：充满激情世界上所有伟大的企业，都有一位充满激情的领导者。如GE的杰克韦尔奇、沃尔玛的萨姆沃尔顿、苹果的乔布斯等。这些卓越的商界领袖具备一项共同的特质：在工作中永远满怀热情，从不知疲倦。卓越的领导者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用和调动激情，将员工的积极性放大，使员工创造出意想不到的业绩。激情还是聚集人才的重要手段。要素三：善于沟通好的领导者一定是沟通大师。沟通，最首要的就是学会聆听。认真地听取别人的陈述，不仅是一种礼貌，也是获取信息、了解对方真实意图的有效方式。一名好的领导者必须学会对自己的团队进行有效的沟通，让每一个团队成员都能感觉到他是重要的、特殊的、优秀的。领导者还要学会在公众场合进行演说，优秀的领导人，如克林顿、奥巴马，都是天才的演说家。在进行沟通时，一定要加强沟通技巧的学习和运用，比如，多运用图表来强化听者的印象。有效地管理会议也是沟通能力的体现。要素四：掌控节奏最好的领导不是那种最有魄力、冲锋在前、日理万机的领导，而是能在不同个性层面达到理想的均衡状态、保持合理节奏的领导者。千万不要做“忙碌的傻瓜”，节奏过缓同样不行。理想的节奏应如同既明快又稳健的圆舞曲，均衡而舒心。掌控好节奏的领导者善于用全方位的理智思维分析复杂情景，针对不同类型团队或团队不同发展阶段灵活选择管理方式。要素五：适应变化当今世界飞速变化，领导者制订战略时，必须充分考虑各种不断变化的因素，根据紧急情况制订应急战略，或相应补充和调整原有战略。有效的领导必须着眼于持续改进。适应变化的有效方式是创新。因此，领导者的创新意识非常重要，直接影响到其能否带领团队在复杂环境中度过危机走向成功。创新力也是领导力。尤其重要的是，领导者要将自己的创新意识注入整个团队，培育创新型组织。要素六：培养团队在任何一个成功的组织里，团队利益总要高过个人利益。这样的道理说起来容易，但却不好把握。好的领导者善于根据组织目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。领导者还应勇于做出有利于团体利益的抉择，就算对自己来说是一种损失也是如此。此外，领导者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。要素七：选择并培训人才对21世纪的领导者而言，人才甚至比战略本身更为重要。领导者应把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合组织特点的优秀人才吸引到自己身边。一名领导者如果不能将30%以上的工作时间投入到选拔人才中，那他就无法让自己的团队获得持久的动力。当然，“选拔”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，也包括更多结识业内朋友，建立自己的人际关系网络，从中发现更多、更好的人才。要素八：勇气和真诚勇气和真诚是所有卓越的领导者共同的品质。“将帅不勇，何以将帅？”领导者的勇气能感染追随者，让他们从领导者身上看到信心和希望，从而能打造一个战无不胜的勇敢团队。真诚

国企高管的领导艺术

在我们津津乐道于这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而经历了变革开放30年的国有企业，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则情变，情变则法不同，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行力度，其重要性不言而喻。诚然，今天国有企业的面貌令人欣喜，国有企业的领导力提升令人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常势，水无常形，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。对于企业来说，领导者如何产生？一直是一个令人困扰的话题。领导者可以培养出来吗？还是制造出来？如何有效地解决企业内部的接班人问题？在著名领导力训练专家谭小芳老师看来，领导艺术是一门复杂的课程，通常包含三个因素：领导者自身能力；追随者；组织内部及外部情形。领导艺术（The art of leadership）是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术是领导者个人素质的综合反映。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。 “一把手”在领导班子和全局工作中处于核心地位，起着关键作用，负有全面责任，其素质、能力、工作作风和自身形象如何，直接影响着一个单位和班子的凝聚力、战斗力和整体工作成效。当好企业的“一把手”非常重要，但又很不容易，要当好“一把手”，除具有必备的素质和能力外，还要讲究领导艺术。面对企业发展的新形势，核心管理层的领导艺术在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导艺术。提升核心管理层的领导艺术，成为企业迫在眉睫的重大课题。另据调查，麦当劳店长的个人情商能影响该店面10%的绩效差异，我们也都知道，60%的员工离职与直接主管有关。其实由此也可以理解为什么很多公司把90%的学习经费用在10%的人身上，尤其是领导艺术学习。目前中国学习市场上，中、低层次的学习仍然是主流。据统计，高层次的类学习（比如领导艺术学习）虽然在数量上只占到5%左右，但销售收入却颇为丰厚。虽然目前员工学习体系中仍以技能学习为主，但每年管理类学习

阿里巴巴战略领导力分析

战略领导力引导案例：CEO的角色 2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。 2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。 2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。一、战略领导力及领导风格罗伯特?哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。 1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。首先，看，即少说话，善于观察，以良好的态度去做事。其次，信，即反复的问自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的梦。如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就选择离开。然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢业业，恪守本职，多思考怎么为公司谋利益，不要给公司带来不必要的麻烦，为公司的未来做出贡献。就像我们学知识一样，学而不思则罔，思而不学则殆。平时多