第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础
第一节绩效管理的一般理论基础☆
1。1控制论
一、控制论主要思想
概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；
标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；
阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理
通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论
一、系统论主要思想
核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；
分析：
绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）
企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论
一、信息论主要思想
内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；
应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理
绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
第二节绩效管理的直接理论基础☆
2.1工作分析
一、工作分析含义与内容
又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制度职务的说明和职务规范的系统过程。
二、工作分析主体及时机选择
企业一般在新组织建立，新工艺或新体系出现而使工作发生变化,组织变革或转型期进行工作分析是比较恰当的。
三、工作分析的一般意义及对绩效管理的意义
1.职位描述是绩效目标和绩效指标的来源
绩效指标和标准以工作分析为基础，进而使绩效评估有据可依. 2。职位的工作关系决定了绩效评估关系
绩效评估单位除了上级主管部门，还应包括公司外部、内部沟通的对象。
3.工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
不同特性的岗位应采取不同的绩效管理方式，包括周期、内容等。2。2目标管理理论
一、目标管理理论主要思想
美国著名管理学家彼得·德鲁克的《管理实践》中提出了目标管理理论。基本思想如下：
1.企业任务转化为目标；
2。目标管理是一种程序；
3.各员工的分目标是企业总目标对他的要求；
4. 强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看作被“领导"而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
5。评估和奖惩以分目标为依据。
二、目标管理的过程（八个步骤）
目标逐级分解，达成协议,实施行动,定期检查,确保完成
三、目标管理和绩效管理关系
如何制定恰当的目标并科学地对目标完场情况进行评价
2。3目标设置理论
1。具体性
有助于确定所有技术的性质,表明组织到底是什么；
2.挑战性
一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度；
3.绩效反馈的激励作用
反馈是目标设置与个体对目标成就（绩效）的反应之间的一种动力过程。由于反馈的作用，个体就能够把它实际得到的奖赏与根据事实成绩所期望得到的奖赏联系起来。这种对比会影响到目标承诺水平的变化。
2.4激励理论
一、激励理论的主要思想
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。大致可归纳为四种模式：
1。需要激励模式
早期的激励理论研究是对于”需要"的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展.需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
2。动机-—目标激励模式
该理论源于费鲁姆的期望理论，包含两个因素，即目标效价和期望值（目标效价指人对实现该目标有多大价值的主观判断.如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低；期望值指人对实现该目标可能性大小的主观估计.只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能,目标激励作用则小，以至完全没有。）
美国管理学家E。洛克（E. A. Locke）和休斯（C。L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：
(1）目标难度
目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然,高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度,又不超出人的承受能力这一水平上。
（2）目标的明确性
目标应明确、具体，诸如”尽量干好"、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大.而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用.
（3）目标的可接受性
只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时,目标才能发挥应有的激励功能.为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比
由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。
3。权衡激励模式
源于亚当斯公平理论
4。强化激励模式
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说.所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）,它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的,可把强化分为正强化和负强化.在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等.负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化.
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素,特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义. 激励理论的分类：分为内在激励和外在激励。激励理论的要素:激励方向，激励强度，激励持续性。
二、激励理论与绩效管理的关系
1。需要模式:员工低层次需求得到满足后，希望超越自我,实现自我价
值，而这些通过绩效管理才能实现;
2。动机模式：制定绩效目标宜高，不宜低；
3.权衡模式:绩效目标需事先沟通且可衡量；
4.强化模式：绩效评估结果的运用就是以绩效为基准的正负强化. 2。5成本收益理论
一、成本收益理论主要思想
成本与收益理论是与市场经济相对应的产物,在此将管理活动视为一种价值产出，以实现收益最大化为目标。
二、成本收益理论与绩效管理关系
从员工角度讲：员工是否配合绩效管理，取决于员工是否预见到收益最大化;
从企业角度讲：绩效管理直接成本和机会成本之和应小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益。
2。6目标一致性理论
目标一致性理论指的是在评价系统中,应在系统目标、人力绩效评价指标和评价目的三者之间取得一致，这是建立有效的人力绩效评价指标体系的前提条件。
一、人力绩效评价指标与系统总目标的一致性
系统存在与目标，即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。系统输出的评价均体现为目标实现的程度，在人力系统中，就是业绩水平。这决定了业绩评价必须和系统目标相联系，而人力绩效评价指标表达的是评价的要求，必然要与系统目标相一致，这
体现在两个方面。
1）内容是否一致。人力绩效评价指标的内容是否反映了目标的实质含义，做到一致性。评价目标的内容不仅能够正确评价系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。
2）内容是否反映了目标的整体性。评价目标的内容是否反映了系统总目标的整体和各个侧面。综合评价要求人力绩效评价指标不应该是单一的，而是根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面,多层次有机联系的人力绩效评价指标体系。
二、人力绩效评价指标与评价目的的一致性
人力绩效评价指标体系是一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子，也就是说，人力绩效评价指标体现的是评价要求、评价目的。由于评价目的的不同,人力绩效评价指标也应该有所变动。
三、评价目的与系统目标的一致性
人力绩效评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致,这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计人力绩效评价指标体系过程将遇到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价的目的和系统目标的一致性，也是目标一致性原理所要求的. 2。7组织公平感理论
组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。划分为两个层次：组织公平的客观状态；组织成员对组织公平的主观感受。
从组织行为学角度讲,组织公平感源于分配公平感、程序公平感和互动公平感。
2.8权变理论
一、主要思想
权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论,更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化,或把自己放到一个适应自己的环境中。二、与绩效管理关系
避免评估方法简单化和一般化;注意和不同企业文化环境相结合。
2。9信息市场理论
把信息看作一种特殊形式的商品，在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑信息成本.
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料 自考绩效管理是一门涉及现代企业管理的核心课程，它包含了 多个方面的内容，如绩效管理的概念、目的以及操作方法等。在 自考阶段，为了在这门课程中取得好的成绩，我们需要准备相应 的复习资料。 一、绩效管理的基本概念 首先，我们需要了解绩效管理的基本概念。绩效管理指导企业 实现预先设定的目标，通过不断监测和评估员工的工作表现，推 动员工与企业目标相一致，从而提升整个企业的绩效。同时，在 绩效管理中，绩效评估是关键环节之一，企业需要设定合理的绩 效指标，并通过不断客观评估该指标的完成情况，来促进员工的 进一步发展和提高。 二、绩效管理的操作方法 接着，我们需要了解绩效管理的具体操作方法。在实际操作中，我们需要对员工进行绩效评估，属于“管理者对被管理者的评估”，可以有自己的观察记录，销售额、工资、考勤及考核等评估手段
来确定员工绩效排名。而另一种是“被管理者自我评估”，即为每个员工设立自我评估表，进一步了解个人的自评能力、个人的目标能力以及自身能力水平等，对于提高员工的自我认知能力以及职业道路选择尤为重要。 三、复习资料的摆放位置 在复习资料的摆放位置上，我们可以选择自己喜欢的方式来整理。一般来说，我们可以把自己的笔记、作业和教材等资料放在一起，或者根据自己的理解，将不同的章节内容划分到不同的笔记本中，这样可以帮助我们更加方便地回顾和理解知识点。 四、自考绩效管理评估的重要性 最后，我们要注意绩效管理的实际应用，尤其在企业中，绩效管理可以帮助企业提高员工工作效率，减少资源浪费，同时也可以激励员工持续发展和改进自身的工作表现。因此，自考绩效管理评估作为企业管理的有效手段之一，尤为重要。
2023年绩效管理概述自考复习材料
第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 1.1绩效（广义的绩效涉及组织绩效和个人绩效） 一．什么是绩效☆ 1.绩效含义的界定 绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。理论界对绩效的界定又分为以下三种： （1）结果说 认为绩效是员工最终行为的结果，相称于所说的业绩，合用于劳动过程可见，工作结果易于评估的员工，如实行计件管理的行业。（2）过程说 认为绩效是员工完毕工作过程中表现的一系列行为特性，合用于注重过程的行业，如服务业。 （3）技能、能力与价值观 强调员工的潜能与绩效的关系，合用于结果、过程不可见的脑力知识型行业，如教师等。 2.绩效的层次 我们认为，所谓绩效，重要指员工符合组织目的的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程的行为。提成以下员工个人、团队、组织三个层次，三个层次从范围而言逐层放大，从互相关系而言，呈现出循环关系。
二．绩效的性质 1.多因性 指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2.多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。3.动态性 绩效会随着时间的变化而发生变化。在评价一个人的绩效表现时充足注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。 三．影响绩效的重要因素： 1.个体因素 直接相关的决定因素：员工的知识、工作技巧、动机、经验等； 决定因素的潜在前提：个体其他特点，如性格、能力等。 2.环境因素 涉及个人的工作环境和社会环境 1.2绩效管理 一．什么是绩效管理 1.三个观点供参考 观点一：管理组织绩效的系统；
05963绩效管理_自考复习资料_自考小抄(新)
豆丁网 https://www.360docs.net/doc/7f19293755.html,/spookdance 若有疑问，请联系QQ ：910681770 绩效管理 名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP ）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO ），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。 11. 行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS ）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。 12. ，强制分配法（Forced Distrbution Method ）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 13. 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。 14. 角色扮演：是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。 15. 行为示范：指通过受训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。 16.光环效应，指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向； 17. 6σ，σ（Sigma ），中文为西格码，在统计学上是指“标准差”，6σ意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的缺陷率（PPM ）少于3．4。这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。 填空题、选择题 1、、绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的（过程内容）。 2、企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将影响人员绩效素分为两类：个人和情景。 5、个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。 6、情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普（H ·BREDRUP ）﹠布里德拉普（R ·BREDRUP ）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研究，我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。 10、绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT 原则，即SPECIFIC （明确的）、MEASURABLE （可衡量的）、ATTAINABLE （可获得的）、RELEVANT （相关的），TIMEBONDED （有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。 12、组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。 17、绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立组织及其部门绩效目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要，为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。 23、人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更
自考--绩效管理复习资料
自考--绩效管理复习资料 ~ 第一章绩效管理概述选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动 《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理 ·· ~ 《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题 1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础
绩效管理(自考)
第一章概论 绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效 关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。 影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。 影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。 绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性 影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅） 绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。 绩效管理与绩效评价的关系 绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通 组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理 战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论 战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性 战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。 战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略 影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源） 具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩） 绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系：工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据；绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理与劳动关系管理的关系：劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。通过劳动关系管理可以促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现；科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，避免矛盾和冲突，促进劳动关系和谐。 绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。 战略性绩效管理系统：是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环。同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策始终贯穿这四个环节，对绩效管理的实施效果起着决定性作用。 绩效管理系统的评价标准：①战略一致性②明确性③可接受性④信度（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）⑤效度（内容效度、效标效度、构念效度）
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础 第一节绩效管理的一般理论基础☆ 1。1控制论 一、控制论主要思想 概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流； 标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》； 阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。 二、控制论如何作用于绩效管理 通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。 1.2系统论 一、系统论主要思想 核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用； 分析：
绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。 2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次） 企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。 3。系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。 1.3信息论 一、信息论主要思想
内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念； 应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。 二、信息论如何作用于绩效管理 绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。 第二节绩效管理的直接理论基础☆ 2.1工作分析 一、工作分析含义与内容 又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制度职务的说明和职务规范的系统过程。 二、工作分析主体及时机选择 企业一般在新组织建立，新工艺或新体系出现而使工作发生变化,组织变革或转型期进行工作分析是比较恰当的。 三、工作分析的一般意义及对绩效管理的意义 1.职位描述是绩效目标和绩效指标的来源 绩效指标和标准以工作分析为基础，进而使绩效评估有据可依. 2。职位的工作关系决定了绩效评估关系
绩效管理知识点
绩效管理知识点 绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结 果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本内涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体 系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的
运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； 战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 管理意义 （1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 绩效评估和绩效管理的区别 绩效评估绩效管理 人性观人性恶人性善 内容事后评价事后评价+绩效改进 参与方 式 员工不参与管理者和员工的共同参与 目的制定薪酬、晋升等人力资源 政策开发员工潜能、员工职业规划辅导 效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况 侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈 联系： 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料 自考绩效管理复习资料 绩效管理是组织管理中的重要环节，它通过对员工的工作表现进行评估和激励，以达到提高员工绩效和组织效益的目标。自考绩效管理课程是对绩效管理理论 和实践进行系统学习和掌握的过程。下面将从绩效管理的概念、目的、方法和 实施过程等方面进行复习资料的整理和总结。 一、绩效管理的概念 绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、提供反馈和激励的过程，以达到组织 目标的管理活动。它强调以结果为导向，注重员工的工作表现和能力发展，并 通过激励机制激发员工的积极性和创造力。 二、绩效管理的目的 1. 促进员工个人和组织整体绩效的提高。绩效管理通过对员工的工作表现进行 评估和激励，帮助员工提高工作能力和水平，同时也促进组织整体效益的提升。 2. 确保员工的工作与组织目标的一致性。绩效管理通过设定明确的目标和标准，使员工的工作与组织的战略目标保持一致，推动组织向着既定方向前进。 3. 提供员工发展和职业规划的机会。绩效管理不仅关注员工目前的工作表现， 还注重员工的能力发展和职业规划。通过评估和反馈，帮助员工了解自己的优 势和不足，为个人发展提供指导和支持。 三、绩效管理的方法 1. 目标管理。目标管理是绩效管理的核心方法之一，它通过设定明确的目标和 标准，衡量员工的工作表现。目标管理要求目标具有明确性、可衡量性、可达 性和相关性，同时也需要与员工的个人目标和组织目标相一致。
2. 行为观察。行为观察是通过直接观察员工的工作行为和方式，评估其工作表现。行为观察可以通过日常工作记录、工作日志、工作样本等方式进行，它能 够客观地反映员工的工作态度、工作方法和工作效果。 3. 绩效评估。绩效评估是对员工工作表现进行评价和比较的过程。常用的绩效 评估方法包括360度评估、绩效排名法、绩效评分法等。评估结果可以作为激 励和奖惩的依据，同时也为员工提供改进和发展的方向。 4. 反馈和激励。绩效管理的关键在于及时给予员工反馈和激励。通过及时的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，从而进行改进和提高。激励机制则可以 激发员工的积极性和创造力，提高工作动力和效率。 四、绩效管理的实施过程 1. 目标设定。在绩效管理的开始阶段，需要明确员工的工作目标和绩效标准。 目标设定要求目标具体、可衡量、可达到，并与组织目标相一致。 2. 绩效评估。绩效评估是对员工工作表现进行评价和比较的过程。评估可以通 过多种方法进行，如行为观察、绩效排名、绩效评分等。 3. 反馈和激励。评估结果需要及时向员工进行反馈，帮助员工了解自己的优势 和不足，并提供改进和发展的建议。同时，也需要给予员工适当的激励，激发 其积极性和创造力。 4. 发展规划。绩效管理还应关注员工的个人发展和职业规划。通过评估和反馈，帮助员工了解自己的职业发展方向，提供培训和发展机会。 绩效管理是组织管理中的重要环节，它对于提高员工绩效和组织效益具有重要 意义。通过对绩效管理的复习，我们可以更好地理解和掌握绩效管理的概念、 目的、方法和实施过程，为今后的工作和学习提供指导和支持。希望以上内容
绩效管理 自考复习资料 自考小抄(新)
绩效管理 名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。 11.行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。12.，强制分配法（Forced Distrbution Method）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 13.平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它能使企业 有效地跟踪财务目标，同时关注 关键能力的进展，并开发对未来 成长有利的无形资产。 14.角色扮演：是情景模拟培训 的一种方式，指在一个模拟的工 作环境中，让受训人员扮演其中 人物，承担其中角色的工作职责 的一种培训方法。通过这种方 法，受训者能较快熟悉新的工作 环境，了解新的工作业务，掌握 必需的工作技能，尽快适应实际 工作的要求。 15.行为示范：指通过受训者观 摩行为标准样例或录像和幻灯 等，并进行实际操作的一种培训 方法。行为示范由四个流程组 成：注意、回应、机械重复与激 励。 16.光环效应，指在绩效评估 中，评估者未能区分被评估者绩 效的不同方面，产生一好百好、 一坏百坏的倾向； 17.6σ，σ（Sigma），中文为 西格码，在统计学上是指“标准 差”，6σ意为“6倍标准差”， 在质量上表示每百万个产品的缺 陷率（PPM）少于3．4。这些缺 陷或失误包括产品本身以及产品 生产的流程、包装、运输、交货 期、系统故障等。 填空题、选择题 1、、绩效既包括静态的结果内 容，也包括动态的（过程内 容）。 2、企业内绩效一般有三个层面： 组织整体绩效、部门或团队绩 效、员工个体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作 绩效的关键因素有五个：工作 者、工作本身、工作方法、工作 环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将 影响人员绩效素分为两类：个人 和情景。 5、个人因素主要包括个性、能 力、技能、知识、经验和动机 等。 6、情景因素主要分为工作任务特 征、目标责任制特征、工作角色 特征、物理环境特征、社会环境 特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效 管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普 （H·BREDRUP）﹠布里德拉普 （R·BREDRUP）研究认为，组织 层面的绩效管理由三个程序构 成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研究，我 们认为：人员绩效管理侧重四个 环节：绩效计划、绩效促进与辅 导、绩效评估与反馈、绩效评估 结果应用，是一个四部曲的循 环。 10、绩效管理系统的主要构成： 一般绩效管理系统由五个部分组 成，即制定绩效计划、持续不断 的沟通、收集信息和做必要记 录、年终绩效评估、绩效的诊断 和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标 必须具备这样几个条件：服务于 公司的战略规划和远景目标；基 于员工的职务说明书而做；目标 符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确 的）、MEASURABLE（可衡量的）、 ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT （相关的），TIMEBONDED（有截止期限 的）。它具有一定的挑战性和激励作用。 12、组织目标和战略是开发绩效管理系统 的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业 的目标和战略、组织发展规模、组织文化 和价值观、企业利益相关者、竞争对手、 可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核心，在一定程 度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利 益关系的人，主要包括所有者或股东、管 理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客 户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争 者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在： （1）创新与冒险（2）注意细节，（3） 结果导向（4）人际导向（5）团队定向 （6）进取心（7）稳定性。 17、绩效目标的建立，绩效目标是开发和 设计绩效管理系统的首要环节，它是企业 目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具 体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目 标在绩效管理中也称为目的或责任，它为 评估者和被评估者提供基本的评价标准， 便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长 期目标，2，组织目标与个体目标，3，常 规目标与创新目标，常规目标指绩效维持 在企业可接受的范围内，分为五个层次： 杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要 改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目 的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取 新方法或新思路，大多是一种探索性的绩 效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量 和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈 述。绩效目提供了一种行动的方向和责 任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1， 明确关键作用者，高层管理者、人力资源 管理专业人员、一般管理者和员工是绩效 管理系统中的关键人员。2，分析当前组织 背景，3，建立组织及其部门绩效目标； 4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效 管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评 价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩 效管理的反应信息很重要，为此必须具备 绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括： 1，绩效管理培训；2，绩效文化支持； 3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资 源管理系统的支持。 23、人力资源管理专业人员作为绩效管理 系统设计的具体组织者和设计者，更多地 承担开发和设计绩效管理的具体程序和方 法，为直线管理人员和员工提供绩效管理 的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管 理活动的有序、有效进行，并进行总结和 提高。 24、员工，传统上被认为是绩效评估中的 被考评者。在绩效管理中，员工既是被考 评者，也是考评者。 34.1，高层管理者是企业管理的决策人， 在设计绩效管理系统中，更多从决策和总 体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理 者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过 程。 25、一般管理者，通常指直线管理者，在 绩效管理中担任考评者的角色。 26、绩效管理与报酬管理是人力资源管理 中的两个关键部分，绩效与报酬两者之间 1 / 5
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理 一、绩效管理概述 绩效管理是指对员工工作表现进行管理和评估，规范员工的工作行为，促进个 人和企业的共同发展。它是现代企业管理的核心之一，对企业的长远发展起到关键作用。 二、绩效管理的基本要素 1.目标设定 绩效管理的第一步是设定清晰明确的目标。这些目标应该是可量化和可衡量的，以便能够清楚地了解员工工作的完成情况。 2.绩效评估 绩效管理的第二步是对员工的绩效进行评估。这个过程应该是公正的、客观的，评估结果应该是可靠的和有意义的。 3.反馈和改进 绩效管理的第三步是给员工提供反馈，让他们知道自己工作的哪些方面已经做 得好、哪些方面还需要改进。通过不断地改进，员工可以实现自我完善，从而提高整个团队的绩效。 三、绩效管理的实施方法 1.KPI指标 KPI，即关键绩效指标，是衡量员工工作表现的一种重要指标。企业可以制定 具体的KPI指标来衡量员工的绩效情况，例如每个月的销售数量、客户满意度等等。 2.360度反馈 360度反馈是指通过向员工的上级、下属、同事、客户等多个方面收集反馈信 息来评估员工的绩效。这种方式可以提供全面的评估信息，但需要注意信息的收集和处理流程。
3.绩效考核周期 企业需要规定绩效考核的周期，以确保评估结果的及时性和准确性。一般情况下，绩效考核周期为一年或半年，但也要根据具体情况进行调整。 四、绩效管理的应用场景 1.新员工培训 新员工加入企业之后，需要了解企业的文化、制度、任务和要求等方面的信息。通过绩效管理，可以帮助新员工快速适应企业环境，提高工作效率。 2.晋升和离职 绩效管理也是判断员工是否适合晋升、是否应该离职的重要方法。对于表现优 秀的员工，可以进行晋升，对于表现不佳的员工，可以通过绩效管理帮助他们改进。 3.工资和奖金 企业根据员工的绩效情况，可以给予相应的工资和奖金，以激励员工更加努力 工作。绩效管理可以帮助企业对员工绩效进行衡量和评估，以确保奖励的公正性和合理性。 五、绩效管理的注意事项 1.目标要明确 企业制定绩效管理的目标时，要确保目标明确、可衡量。这样才能保证员工的 工作能够得到合理的评估和反馈。 2.评估要公正 企业进行绩效评估时，要公正客观，确保评估结果准确、可靠，避免出现任何 偏见。 3.反馈及时 企业给予员工的反馈要及时，这样可以确保员工可以及时调整自己的工作方式，提高自己的加班效率。 六、 绩效管理对于企业和员工都是非常重要的。通过绩效管理，企业可以提高员工 的工作效率和员工满意度，从而提高企业的竞争力。但是，在实施绩效管理的过程中，一定要注意相应的注意事项，避免出现不必要的问题。
江苏自考绩效管理
主考学校：南京大学 专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反 馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。
自考绩效管理复习资料
1 / 23 05963绩效管理 最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。 为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩任务绩效和周边绩效。 是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是 12（单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效管理计划涉与如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。 绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的 罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。 232425（单）管理者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。 26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法 ，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。
2023年江苏自考05963绩效管理复习资料
名词解释绩效：组织为了可以达成其目的而展开在不同层面上的输出，它涉及个人绩效和组织绩效0 绩效管理：管理者与员工之间，在目的与如何实现目的.上所达成共识的过程，以及促进员工达成目的的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕公司的战略目的而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对公司的长期战略制定实行过程及其结果采用一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并拟定实际的绩效处在绩效标准中具体位置的- 种工具。 绩效计划：是一个拟定组织对员工的绩效盼望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采用的的一系列管理活动的总和。 目的指标：正好完毕公司对该职位某项工作的盼望时，职位应达成的绩效指标完毕标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完毕效果上的最高盼望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应当达成的水平，是一种被盼望达成的水平，是对被评价员工在绩效 指标方面应当完毕多少，做的如何的一种描述。 绩效目的：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作规定所做的界定，绩效目的的设定其实就是对员 工进行绩效评价时的参照系。 绩效实行：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的 工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 ⑺标准是可以改变的绩效实行的必要性？ 绩效实行是绩效计划实现的保证绩效实行可以对绩效计划进行调整 绩效实行是绩效管理的重要环节绩效沟通的作用？
绩效管理相关概念和理论基础
绩效管理相关概念和理论根底 本篇文章目录导航： 【题目】效劳区加油站建立企业员工绩效管理探析 【第一章】某施工企业绩效管理形式研究绪论 【第二章】【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题 【第四章】中路能源公司绩效管理体系设计 【第五章】绩效管理体系的保障措施 【结论/参考文献】加油站施工企业员工绩效系统优化探究结论与参考文献 2.相关概念和理论根底 2.1 绩效管理的概念、对象与范围。 2.1.1 绩效管理的概念、对象。 从管理学的视角出发，绩效是立足于组织目的，所形成的组织所期望利益的产出，详细涵盖了组织、团队和个体绩效三个层次；从经济学的角度讲：它与酬劳都表示公司和职员间的一种对等和交换的承诺纽带。对于一个员工来说他的承诺就是给公司体高绩效，而对于公司来说他的承诺就是保证员工劳有所
获。从社会学视角来说，绩效代表的是社会成员需要承担的责任。关于绩效，国内外研究所给出的解释也是不同的。 2.1.2 绩效管理的范围。 其范围详细包含以下几个方面： 〔1〕对公司成员平日工作状况，根据职业适用才能进展综合评价。〔2〕通过员工的考核评价的评价，旨在对他们实行适当高效的鼓励，有助于催化企业实现宏伟的既定目的。〔3〕完好的指标体系是绩效管理的根底，在企业的人力资源管理中，发挥关键性作用的，就是具有良好运营的绩效管理指标。建立完好和科学的指标体系，通过良好的运营，而发挥对人力资源管理的作用。绩效管理对考核评价方式的选用具有科学性，对合资企业绩效管理来讲，重点是通过绩效和经营管理形式，而最终完成战略开展目的。 2.2 绩效管理的职能。 企业绩效管理的日常管理职责主要包括四部分即绩效的组织和方案以及它的评价和控制。 〔1〕绩效方案职能。 它的主要职能就是商议绩效目的，通过所有人共同商议的形式达成一样的看法，安排和部署实现目的的一项根本活动。也就是拿定解决需要做什么、如何去做、可以做出什么样的结果、要筹备些什么东西等问题的方案。此项职能的顺利进展意义重大，一方面它可以让曾参与者清楚明白的认识到绩效目的，另一方面使得既定的目的的落实更加容易。这不仅完成了职员本身的绩效目的，而且辅助实现公司的宏伟目的，优化其资源配置。