公共组织的变革与发展(一)
公共组织的变革与发展(一)
(总分：210.01，做题时间：90分钟)
一、单项选择题(总题数：11，分数：11.00)
1.重塑政府运动是( )政府发起的。
（分数：1.00）
A.里根
B.布什
C.克林顿√
D.布莱尔
解析：1993年，克林顿上台，开始了大规模的政府改革——“重塑政府运动”。
2.( )的目的是提高文官系统的效率和削减预算。
（分数：1.00）
A.大手术改革
B.社会更新活动
C.大效率运作√
D.重塑政府运动
解析：1990年开始的“大效率运作”改革的目的是提高文官系统的效率和削减预算。
3.“服务第一”和“更好的政府”是( )推行的。
（分数：1.00）
A.撒切尔政府
B.梅杰政府
C.布莱尔政府√
D.里根政府
解析：1997年布莱尔领导的工党政府上台后继续推行公民宪章制度，并把它改名为“服务第一”，还成立了5000人的民众小组，重点倾听他们对具体服务的意见。此外，与保守党强调通过私有化削减政府规模的方式有所不同，工党政府强调“更好的政府”和更有效地提供优质的公共服务，这些在1999年颁发的《政府现代化》白皮书可以体现出来。
4.( )的核心是提倡和鼓励公民及社区积极参加公共事务管理活动。
（分数：1.00）
A.大手术改革
B.社会更新活动√
C.大效率运作
D.重塑政府运动
解析：1989—1994年推行的“社会更新活动”的核心是提倡和鼓励公民及社区积极参加公共事务管理活动。
5.提出组织变革的七项典型性类型的是( )。
（分数：1.00）
A.阿吉里斯
C.克拉克√
D.巴纳德
解析：
6.( )要求公共部门明确制定顾客可期得到公共服务的质量与水准的文件，并声明承诺保证达到这些服务标准。
（分数：1.00）
A.《下一步》报告
B.《公民宪章》白皮书√
C.《为质量而竞争》白皮书
D.《政府现代化》白皮书
解析：
7.《总统管理议程》颁布于( )。
（分数：1.00）
A.1993年
B.1997年
C.1999年
D.2001年√
解析：2001年8月，布什政府颁布了《总统管理议程》，被认为是美国行政改革体现新公共管理思想的又一重要举措。它提出了“以公民为中心、以结果为导向、以市场为基础”的政府改革原则，从人力资本战略管理、开发竞争性资源、改进财政绩效、推广电子政府以及预算和绩效整合五个方面对联邦机构提出了具体的管理要求。
8.在( )，组织自身结构逐渐走向合理化，分工体系明确，组织的成员为完成组织任务愿意付出高度的努力和热情并乐于面对环境变化的挑战。
（分数：1.00）
A.产生阶段
B.成熟阶段√
C.衰落阶段
D.消亡阶段
解析：
9.《政府现代化》在( )颁发。
（分数：1.00）
A.1989年
B.1990年
C.1991年
D.1999年√
解析：《政府现代化》白皮书是英国布莱尔政府于1999年颁发的。
10.《为质量而竞争》白皮书颁发于( )。
（分数：1.00）
B.1990年
C.1991年√
D.1999年
解析：《为质量而竞争》白皮书颁发于1991年，它认为“公共服务将逐渐转化为合同制而非官僚体制”，只要有可能，提供某一服务的政府部门都应当与潜在的外来供货商一起参与竞争性投标。这一过程在中央政府内部被称为“市场测试”，而在地方政府中则采取强制性竞争投标的形式。
11.荷兰于( )发起了“大手术”改革。
（分数：1.00）
A.1982年√
B.1989年
C.1990年
D.1994年
解析：荷兰于1982年发起了“大手术”改革(以分权、放松管制、私有化、裁员和文官制度改革为主要内容)。
二、多项选择题(总题数：5，分数：15.00)
12.被人们视为新公共管理改革最为迅速、系统、全面和激进的国家包括( )。
（分数：3.00）
A.新西兰√
B.澳大利亚√
C.英国√
D.美国
解析：新西兰、澳大利亚与英国一起被人们视为新公共管理改革最为迅速、系统、全面和激进的国家。13.组织变革的策略有( )。
（分数：3.00）
A.价值策略√
B.教育策略√
C.权威策略√
D.心理策略√
解析：组织变革的策略可以分为以下几种具有典型性的类型：价值策略、理性策略、教育策略、心理策略、经济策略、政治策略、权威策略等。
14.全球范围的公共部门改革潮流的共同点是( )。
（分数：3.00）
A.打破传统官僚制理论和模式的束缚√
B.尝试运用新的理论和工具√
C.试图对公共管理进行根本性或方向性调整√
D.改革的目的是提高政府效率和公共服务水平√
解析：全球范围的公共部门改革潮流的共同点，就是打破传统官僚制理论和模式的束缚，尝试运用新的理论和工具(如新公共管理)对公共管理进行根本性或方向性调整，以提高政府效率和公共服务水平。
15.组织变革主要可以从( )层面进行。
（分数：3.00）
A.结构√
B.人员√
C.技术√
D.目标
解析：组织变革主要可以从结构、人员、技术三个层面进行，在结构方面可以采用使工作丰富化、扩大化等方式；人员方面则可从组织成员的态度、知能来改变；技术方面是指新方法的使用，如计算机化、机械化等。
16.组织发展干预技术包括( )。
（分数：3.00）
A.调查回馈√
B.矩阵式组织√
C.实体布置√
D.角色分析技术√
解析：组织发展干预技术是指一套由变革推动者与被服务对象针对问题本质所选择应用，通过以调整或改变被服务系统关系，增进组织效能的结构化技术和活动。包括：(1)面对问题会议；(2)调查回馈；(3)弹性工作时间制；(4)矩阵式组织；(5)目标管理；(6)实体布置；(7)建立团队；(8)过程咨询；(9)角色分析技术；(10)工作丰富化；(11)敏感性训练；(12)组织行为修正。
三、简述题(总题数：24，分数：144.00)
17.简述组织的生命周期。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(组织的生命周期具有以下几个阶段：
(1) 组织的产生阶段。即组织争取独立地位和生存空间的阶段，此时的组织领导者和成员富有创新和进取精神，努力争取组织的合法性和成长资源。
(2) 组织的成熟阶段。此时，组织自身结构逐渐走向合理化，分工体系明确，组织的成员高度团结一致，为完成组织任务付出高度的努力和热情；组织的开放性和接受能力较强，乐于面对环境变化的挑战。(3) 组织的衰落阶段。随着组织规模和人员的增长以及组织任务的加重，组织可能会萎缩，变得逐渐僵化、低效、冗员以及低效的结构和沟通联系也困扰着组织。如果组织无法持续地、妥善地管理领导和协调过程的复杂性，就可能深陷繁文缛节的危机当中，组织的规章与程序不断增加，抑制了创造精神与建设性活动的发生，变得过度官僚组织化。
(4) 组织的消亡阶段。面对衰落，有的组织作出积极的回应，并承认需要进行变革，有的组织则反应消极，也不承认改变的必要性。如果组织仍抗拒变革，组织就进入崩解和消亡阶段。此时，组织失去利害关系团体的支持，其获取和适用资源的能力也随之消失。)
解析：
18.简述组织变革的策略。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(从变革者与被变革者的关系来看，组织变革的策略可以分为以下几种具有典型性的类型：(1) 价值策略：认为被变革者是具有专业知识的，因此，通过说服的方式，使变革者具有相同的价值观，并愿意加入变革的计划之中。
(2) 理性策略：认为被变革者是具有理性的，只要拿出实证的数据，让他了解如果组织不进行变革将会受
到伤害，因此，愿意加入变革的行列之中。
(3) 教育策略：认为被变革者愿意加入变革，只是其专业知识与经验不足，因此，通过再教育的历程，提高被变革者加人变革的动机。
(4) 心理策略：认为被变革者具有某些心理特征．通过邀其加入变革，激发其在组织变革中的潜力。
(5) 经济策略：通过利诱的手段，诱使被变革者相信只要加入变革就会有额外的利益，如果不加入则将失去某些既有的资源和利润。
(6) 政治策略：通过政治策略的运用，如调动职位，使被变革者了解，变革的实施与否是有相当大的影响。
(7) 权威策略：变革者以权威的方式，迫使被变革者乖乖就范，没有妥协的余地。)
解析：
19.简述组织变革的类型。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(从变革过程来看，组织变革分为两大类：一是渐进式变革，即逐步的、渐进的、有特定焦点的变革；二是革命式变革，即迅速的、激烈的、涉及整个组织的变革。从组织策略与结构的基本特性看，渐进式变革是不断的试错和创新过程，是一种微调式的改进或适应策略，以配合环境所发生的改变；革命式变革更可能造成震荡性的变动，包括全新的目标、结构和管理方式。
从变革内容来看，组织一般经历以下四种类型的变革：(1)技术变革；(2)能力变革；(3)产品和服务的变革；
(4)人力资源变革。应用在人力资源上的典型变革种类包括：①投资于训练与发展活动，让员工获得新的技术与能力；②将员工社会化，融入组织文化，使其学习到有助于提升组织绩效的新常规；③改革组织的规范与价值，重视融合组织自身文化的多样化员工，激发创新精神；④持续改进对多样化的员工所采用的晋升与奖励系统；⑤对高层管理团队进行变革，改善组织学习与决策制定。)
解析：
20.简述组织发展。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(组织发展是指通过组织存在问题的系统分析，运用一套应用行为科学的理论和技术，来改善人际关系或个人组织关系、提高组织运作能力(领导、决策和沟通能力)、培养新型组织文化的一种有计划地促进组织自我更新的活动。它含有以下几个本质特征：
(1) 是以行为科学知识为基础的一种变革方式。
(2) 是强调计划性变革的一种历程。
(3) 变革的层面主要有人际关系、技术及制度三个层面。
(4) 变革目的在于提高组织的适应力及生产力，使组织持续发展。)
解析：
21.简述组织发展的步骤。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(组织发展不是一蹴而就的，而是一种持续的进程，包含了从提出问题、分析问题到解决问题并评估解决程度的完整步骤。
(1) 问题的认知。指组织察觉到问题的存在，并试图改变它。一般而言，组织是否有问题是由组织中的高层主管人员决定，所以必须要使高层行政管理人员重视问题的存在，并决心加以改革，行动才可能展开。
(2) 搜集资料。搜集数据是组织发展的基础。
(3) 诊断问题。诊断的对象包括现在和潜在的问题。其目的在于追溯问题的原因，以作为确认问题、选择方法和评价的基础。
(4) 资料回馈。
(5) 发展行动计划或策略。又称为介入或干预技术。
(6) 建立成员认同。
(7) 采取行动。
(8) 评估。)
解析：
22.简述组织发展干预技术。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(组织发展干预技术是指一套由变革推动者与被服务对象针对问题本质所选择应用，通过以调整或改变被服务系统关系，增进组织效能的结构化技术和活动。包括：(1)面对问题会议；(2)调查回馈；(3)弹性工作时间制；(4)矩阵式组织；(5)目标管理；(6)实体布置；(7)建立团队；(8)过程咨询；(9)角色分析技术；(10)工作丰富化；(11)敏感性训练；(12)组织行为修正。)
解析：
23.简述面对问题会议。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(所谓面对问题会议，就是将各阶层的管理人员集合在一起，在会议中对组织的处境进行迅速的审视，共同确定组织的问题，建立行动目标并解决问题的一种技术。)
解析：
24.简述调查回馈。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(调查回馈法就是应用系统的方式，搜集组织中各项有关数据，并将数据回馈给组织中所有有关人员，以作为计划或行动的基础。)
解析：
25.简述弹性工作时间制。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(弹性工作时间制的设计，就是采用两种不同形式时间所组成的工作日，代替传统的固定上下班时间：分为核心时间与弹性时间。前者规定一天之中的几个小时内，所有工作人员必须全部到齐，后者则规定作为工作时间表的一部分，工作人员可依照自己的喜好及需要，自由选择上下班时间，以处理个别公事。)
解析：
26.简述目标管理。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(目标管理是指组织成员共同参与，建立共同目标，再将目标化为具体的计划执行，在执行过程中重视成员的自我管理与自我评估，再按照设定的目标定期考核，以期激发成员潜能，达成组织目标。)
解析：
27.简述实体布置。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(实体布置技术考虑到组织工作环境因素对成员有巨大的影响，希望通过对工作环境实体上的安排，使工作成员满足其需求，产生积极的正面效果。在改变空间布置的过程中，非常重视由成员共同参与，以符合其期望，进而促进工作效能的提升。)
解析：
28.简述建立团队。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(团队是指由组织内具有共同目标、共同工作方法，且关系密切的一群个体所组成。团队有许多不同的类型，按照成立的目的和任务的不同，有的属于永久性团队，有的属于暂时性团队。)
解析：
29.简述过程咨询。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(过程咨询是指由具有专业技术知识的咨询者，协助组织成员对其工作环境中所发生的任何有关过程的问题，提升认知、了解与处理能力的一种技术。)
解析：
30.简述角色分析技术。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(角色分析技术是指组织成员共同讨论彼此权责，确定个人工作范围及其与他人工作的关系，以有效扮演角色，达成目标。)
解析：
31.简述工作丰富化。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(工作丰富化是一种工作设计的方法，借着给成员提供更多自主、成长、思考、规划的工作机会，以提高其满足感，进而达成组织目标。它包括工作简化、工作整合、工作授权和工作轮调等方式。)
解析：
32.简述敏感性训练。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(敏感性训练的目的在于通过团体间的相互帮助，提高成员的自我认识和分析别人行为的能力。
具体做法是：将不同单位或同一单位不同层级的成员编成小组，人数8～15人。小组成员在坦率友善的接触中，敞开心灵，彼此深入交换意见并发现问题，共同寻找解决的方法。)
解析：
33.简述组织行为修正。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(组织行为修正是指组织通过奖励、处罚等方式，强化组织成员表现出符合组织目标的行为，减弱不符合目标的行为，以增进组织效率，达成组织目标。)
解析：
34.简述成功的组织转型需要的支持因素。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(成功的组织转型需要多方面因素的支持，包括：(1)对变革必要性的广泛共识；(2)清晰而持久的领导，包括来自高层管理人员的支持；(3)在诊断问题并计划实行变革的过程中实施广泛的参与；(4)灵活渐进的实施过程，该过程包括实验、反馈和调整，并在前面成功的基础上对变革加以制度化。)
解析：
35.简述我国行政管理体制改革的基本经验。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(我国行政管理体制改革的五条基本经验为：(1)坚持以适应社会主义市场经济体制为改革的目标，把转变政府职能作为机构改革的关键；(2)坚持精简、统一、效能的原则，把精兵简政和优化政府组织结构作为机构改革的重要任务；(3)坚持积极稳妥的方针，既审时度势，把握时机，坚定不移地迈出改革步伐，又充分考虑各方而可承受的程度，审慎地推进改革；(4)坚持机构改革与干部人事制度改革相结合，制定配套的政策措施，妥善安排分流人员，优化干部队伍结构；(5)坚持统一领导，分级负责，分步实施，从实际出发，因地制宜地进行改革。)
解析：
36.简述深化行政体制改革应该处理好的关系。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(深化行政体制改革应注意处理好如下几个关系：
(1) 处理好政府改革与其他配套改革的关系。政府改革最少会涉及以下几个方面的变革：1)结构性变革；
2)工具层面的变革，它涉及政府治理方式、方法以及公务员做事的方式；3)价值层面的变革，涉及政府人员的心灵改革。显然，仅仅改变政府的结构，是无法达到改革目的的。
(2) 处理好政府主要职能之间的关系。
(3) 处理好价值层面改革和工具层面改革的关系。
(4) 处理好自上而下改革与自下而上改革的关系。)
解析：
37.简述行政管理体制改革的方向。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(2006年，我国“十一五”纲要对下一步深化体制改革作了具体部署：以转变政府职能和深化企业、财税、金融等改革为重点，加快完善社会主义市场经济体制，形成有利于转变经济增长方式、促进全面协调可持续发展的机制。纲要还明确指出了我国未来行政管理体制改革的主要方向，即按照精简、统一、效能的原则和决策、执行、监督相协调的要求，建立决策科学、权责对等、分工合理、执行顺畅、监督有力的行政管理体制，加快建设服务政府、责任政府、法治政府。)
解析：
38.简述服务型政府。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(服务型政府，就是满足社会公共需求，提供充足、优质公共产品与公共服务的现代政府。服务型政府的基本特征是：政府是公共利益的代表，政府的主要职责是实现和保障社会公正，政府的职能主要是提供公共产品与公共服务，政府财政资源主要向公共产品服务领域投入。)
解析：
39.简述责任政府。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(责任政府是能够回应社会和民众的正当要求并加以满足，承担政治责任、行政责任、法律责任和道德责任的政府。责任政府的基本特征是：政府必须通过体制机制创新和完善政策，创造良好的制度和政策环境，回应社会公共需求；存在完善的责任控制机制，强化对行政权力的监督和制约，如立法监督、司法监督、舆论监督等；政府必须对行使职权过程中所产生的不当行为或不良后果承担直接或间接的法律责任。)
解析：
40.简述法治政府。
（分数：6.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(在我国，法治政府包括合法行政、合理行政、程序正当、高效便民、诚实守信和权责统一等六个方面的要求。对于行政管理体制改革而言，法治政府意味：用法律手段推动改革进程，把机构改革过程和成果法制化；按照法定权限和程序行使职权、履行职责，既不能失职不作为，又不能越权乱作为；坚持和自觉地接受人大监督和政协的民主监督、司法监督、新闻舆论监督和群众监督，实行行政复议制度，加强审计、监察等专门监督。)
解析：
四、论述题(总题数：1，分数：20.00)
41.论述国外公共部门改革的主要内容及措施。
（分数：20.00）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(国外公共部门改革的主要内容及措施有：
(1) 政府职能的优化。国外公共部门改革的重点之一是重新界定政府职能，提高政府效率。一方面，在政府内部实行大部制，将相近的职能尽可能集中到一个部门，精简政府机构，减少横向协调困难；另一方面，政府从大量社会事务中解脱出来，将这些职能交给或归还给社会，由社会经济组织或中介组织去承担，政府则制定法律和规章制度，监督和执行法律和法规。
(2) 公共服务的市场化、社会化。国外公共部门改革存在着这样一种趋势，即政府充分利用市场和社会的力量，推行公共服务市场化和社会化。政府公共服务市场化的主要形式为合同出租(合同承包)、公私合作、用者付费和凭单制度等；公共服务社会化主要是政府与社会构建合作伙伴关系，将部分社会性的公共服务交给社区或非政府组织提供。
(3) 分权。国外公共部门改革的目标之一在于分散政府管理职能，缩小政府行政范围，因而必然要实行分权与权力下放。分权既涉及中央与地方的关系，又涉及中央政府内部上下级关系。中央政府部门内部上下级关系的改革更是当代西方国家行政改革的热点。在西方政府的机构改革中，许多政府经济部门被改为准政府机构或独立出去。
(4) 引入现代化管理技术。当代政府内部公共管理体制改革的最显著特征是公共行政中的管理主义倾向，即引进现代化管理技术尤其是私营部门的管理技术来“重塑政府”，实现政府管理的现代化，建立一个“市场化”、“企业化政府”。被广泛用于政府管理的工商管理方法有：战略管理、全面质量管理、顾客管理、成本管理、标杆管理等。
(5) 人力资源管理改革。在公共人事管理改革方面，采取的主要措施有：在人事录用、报酬、职位分类、培训等方面放松管制，消除繁杂的规则，减少繁文缛节以及办事拖拉等；加强公共部门与私人部门管理者之间的交流，合同雇佣制和临时聘用已经成为公共部门以及政府机构用人的常见方式；重视绩效评估，采取灵活的付酬与奖励措施。
(6) 强化改革的法律保障。国外行政改革的过程通常由三部曲构成：一是通过立法成立中立的改革设计机构，在实证研究的基础上提出改革建议方案。改革设计机构所需的人力、财力、物力直接由国会或议会保障；二是立法决定是否采纳改革建议方案；三是分阶段推进改革方案的实施。其改革过程强调设计者地位中立、社会参与、阳光透明、科学论证以及立法保障。)
解析：
五、案例题(总题数：1，分数：20.00)
美国的社会管理工作
参观了美国人的住宅区后，你会发现几乎所有的房子外墙总是很鲜艳、干净——尽管这些房子可能已经修建了百余年。其实这并非主人很勤快，而是社区管理者的功劳。即使是一般的社区，所有房子的外墙都要每年统一漆刷一遍，由社区管理者组织实施，而房主只需要交100美元——这还包括其他社区服务项目的费用，如社区内道路的维护和环境的统一美化、栽花养草剪草坪、维护和管理社区内的公共设施。不仅房子外面的事都给你管完了，甚至连室内灭蟑螂灭老鼠之类的事，也都在不打扰住户的情况下统一进行，令居民觉得非常方便。
有趣的是，美国的社区管理者不是中国的镇政府或街道办事处那样的机构，而是物业开发管理商。房地产开发商不仅要负责住房的规划、修建、出售，还要在居民人住后提供管理和配套服务，比如治安、环境卫生和美化等。如果你家门前的路未铺平而导致你摔了一跤，你可以据此控告开发商，没准还能得到可观的赔偿。
物业开发管理商与居民的关系不赴领导与被领导、“衙门”与老百姓的关系，而是平等的经济关系：你服务办事，我给钱；我给了钱，你就得提供尽善尽美的服务。许多社区根本没有部门齐全的政府机构，社区管理职能已被物业开发管理商取代。
伊利诺伊州费里波特县宁纳镇有2600多居民，但镇政府只有一间办公室，白天只有一位女秘书值班，其他六名“官员”全是当地普通居民，工余为大家尽义务办事，有事晚上去处理一下。他们还负责当地居民与政府的沟通。应该说，这种基层组织的成本是很低廉的。这种通过经济关系制约的社区管理服务效率非常高，社区管理者所办的事都是本地居民最需要办的实事。两者相互依存，又相互制约，形成一种自治机构。在中国，类似的社区管理也开始出现。随着一些私人物业主对住宅小区的开发，这些开发商也负责诸如治安、环境卫生、美化等公共服务。只不过管理和服务还不太完善。对大多数美国人来说，搬家就意味着提走几只箱子，绝无搬箱抬柜之累。原因很简单，房地产商已经给你考虑周到了。美国的住宅多有壁柜和专设的挂衣间，根本用不着再放几个衣柜。你买房的时候，里面的空调、热水锅炉、冰箱已经给你准备好了，通常是每层楼的每一间厨房里都有一个大冰箱、电炉、煤气炉、电烤箱、洗碗机等，所需厨具一应俱全。连大学生租住的学生公寓也是这样，用不着再去买家具。这种配套服务对入住者来说，非常方便。
（分数：20.01）
(1).请结合案例，分析美国地方政府、社区管理者、物业开发管理商在社区管理中各自担当的角色是否适当。（分数：6.67）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(从上述案例可知，美国地方政府、社区管理者、物业开发管理商在社区管理中担当了很大一部分家庭角色，这也是我国公共管理的发展方向。美国地方政府在社区管理中进行了很细微的分工，为业主提供了很多周到的服务，提供了诸多方便，无论从政府的角度还是从业主的角度都是可取的，政府实现了为民服务的承诺，业主则切实享受到了政府的这种服务。)
解析：
(2).一般认为，公共事务的管理是政府专有的管理领域，但案例中美国的社区管理者不是中国的镇政府或街道办事处那样的机构，而是物业开发管理商。物业开发管理商与居民的关系不是领导与被领导、“衙门”与老百姓的关系，而是你服务办事我给钱的经济关系。这对我国政府职能转变有什么启示?（分数：6.67）__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(市场经济建设的轨迹就是市场化，这当中当然也包括政府的一些职能也要向市场转移，尤其是政府的一些服务职能，如社区服务交给市场来办，既减轻了政府的压力，又给民众带来很多的实惠，何乐而不为?此时的政府只起监管市场化服务的作用即可。由此可知，我国政府的一些职能也应该向市场逐步转移。)
解析：
(3).庞杂的职能、臃肿的机构、令人沮丧的办事效率，可以说是我国目前行政管理的一大顽症。案例中美国一个2600多居民的镇政府，只有一间办公室、一位女秘书和六名由当地普通居民工余为大家尽义务办事的“官员”，而且社区管理服务效率还非常高。两相比较，发人深省。试从行政职能的角度剖析两者差异的原因。（分数：6.67）
__________________________________________________________________________________________ 正确答案：(我国政府管了一些不该管、管不好的事情，尤其是我国政府的一些服务职能，这势必造成我国地方政府机构臃肿、办事效率低下；而美国的地方政府则把大部分职能尽量交给市场去办，所以人少效率高。)
解析：
第十三章 组织变革与发展
第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
组织发展与变革
组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体， 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。 组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化 战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。 产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素 组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。 信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。
组织变革与发展 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
组织变革与发展
组织变革与发展
2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期
件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯
①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容
组织文化与组织变革案例
案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专
组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产
管理学 组织变革与组织文化同步练习题范文
题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引
组织变革发展分析
扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”
1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战
组织行为学组织变革与组织发展一
组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。
组织变革与发展
组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9
四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？
我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾
组织变革与发展
第十一章组织变革与发展 任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。 第一节组织变革的理论 一、组织的生命周期 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生 命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。 第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关 系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决 策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管 理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地 克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能 的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业 阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种 管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管
已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。 弟_r一覃组玖叟罩与及辰 第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定 规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分 权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使整个组织产生了“失控危机”。 第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。 于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成 了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。 第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组织变革 获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断采取新的变革措施以适应组织发展的需要。 当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变
组织与创新——组织变革与发展
组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化
组织变革与发展
第八章组织变革与发展 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．解释组织变革的作用与目标； 2．描述未来组织的特征； 3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5．说明组织变革的内容。 长虹新帅赵勇施展空调新政 四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。” 经理人“集体空降” 长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。 知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 赵勇谋划放权 外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过
组织行为学论文--企业组织变革与发展战略的关系 (2)
企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。
第十章组织变革与组织文化
第九章组织变革与组织文化 1、教学目的 本章要解决的主要问题： （1）组织变革的含义及原因 （2）组织变革的类型、目标及内容 （3）组织变革的过程、程序、原则 （4）组织变革的阻力及管理 （5）组织变革的压力及管理 （6）组织的冲突及管理 （7）组织文化的概念及特点 （8）组织文化的结构与内容 （9）组织文化的功能与塑造 2、教学方法与手段 采用课堂教学与讨论相结合的方式。 3、学时分配 4学时 4、重点与难点 本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。 5、作业布置 阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？ 6、辅导安排 随堂辅导 7、教学内容 第一节组织变革的一般规律 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 一、组织变革的动因 在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面： 1、外部环境因素 从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。 （1）经济变化对组织的影响。 主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲
组织变革与发展
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转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计
行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（P.178图6-1） 过程 卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing）
组织与创新组织变革与发展
——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概 念 二、 有效组 织 三、 组织形 式 四、 组织设 计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引 例 美 国 运通公 司 一 、概 念 辨析/ 内容 二 、模 式 过程 / 方式 三 、措 施 分类 / 技法 四 、策 略 探讨/ 运用 五 、前 瞻 发展趋势 / 新型组织 组织与创新 上篇：管理中人的组织 提纲）
管理中人的组织 ――组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概念 二、 有效组织 三、 组织形式 四、 组织设计 一、 组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同 的意 义，其中之一涉及作为实体（Entity ）本身的组织，另一个涉及作为一 个过程（Process ）的组织。” 上篇
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1 ）层次与跨度 （2 ）分化与整合 （3 ）直线与职能 （4 ）集权与分权 （5 ）责任与权限 （6 ）刚性与弹性 运行机制 （1）决策与执行 （2）协调与控制 （3）制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
稳定静态 环 境的变化 ⑴低不确定性 1、 外部环境要素少且相似 2、 要素维持相同或慢慢变化 （II ）低中度不确疋性 1、大量的外部环境要素且不相 似 有效组织 （有效二效能X 效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效二效能X 效率 启示：“不但求做好，首先求做对。 ” 组织的目标或目的 目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的 吗？是 否 是 否 高效率 低效率 高效率 低效率 效能与效率的关系 2、 整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、 组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 简单 复杂 它与主要受益人的需求联系吗？