一体化管理体系方针目标指标和管理方案
一体化管理体系方针目标指标和管理方案
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一体化管理体系方针目标、指标和管理方案
1目的
为建立、实施与改进公司的环境、职业健康安全管理体系，实现环境、职业健康安环境、方针、目标、指标以及为确保实现目标和指标而制定的管理方案的实施，不断改进公司的环境行为和劳动保护工作。
2适用范围
适用于公司环境、职业健康安全方针、目标和指标及管理方案的制定、理发与实施。
3职责
3.1总经理负责组织制定并批准方针、负责批准目标、指标和管理方案。
3.2 管理者代表组织目标、指标的制定，负责目标、指标、管理方案的审核，并负责监督方针、目标、指标和管理方案的实施。
3.3 生产部负责编制管理方案，并监督、验证实施进度。
3.4 各部门负责方针、目标、指标与管理方案的具体实施。
4工作程序
4.1 环境、职业健康安全方针
4.1.1 环境、职业健康安全方针的确定
总经理以保护和改善环境、提高职业健康安全水平为目的，针对公司的实际情况，适当考虑相关方的要求，制定环境、职业健康安全方针并形成文件，传达给全体员工。环境、职业健康安全方针应确保：
a适合于公司的工程施工性质和规模以及环境影响、职业健康安全特点、风险性质和规模；
b对持续改进和污染预防、降低风险作出承诺；
c对遵守有关环境和职业健康安全法律、法规和其他要求作出承诺；
d为建立和评审环境、职业健康安全目标和指标提供框架和基础；
e与公司的其他方针一致。
4.1.2 方针的更改
每次对公司体系的评审，均需对环境、职业健康安全方针进行评审，确保其适宜性。当方针需要更改时，应经总经理批准，形成文件后重新向全体员工传达。
4.1.3 方针的宣贯
4.1.3.1 通过管理手册的分发，以及公司宣传栏、黑板报等方式，对公司各级管理者、执行人员（包括专业技术人员）以及操作人员进行方针的宣贯。
4.1.3.2 企管部负责对全体员工进行方针的培训，以确保对公司环境、职业健康安全方针正确、充分的理解。
4.1.4 方针的公开
总经理应考虑相关方或公众的要求，以适当的方式公开方针。
4.2 目标与指标
4.2.1 目标与指标的制定
4.2.1.1管理者代表组织相关人员，根据环境、职业健康安全管理体系及方针重要环境因素/重大危险源、风险因素、经济和技术的可行性、利益相关方的观点等提出年度目标、指标，经营管理者代表审核后，报总经理批准后生效。
4.2.1.2体系建立之初的目标与指标，由管理者代表根据体系策划、初始环境评审/职业健康安全初始状态评审结果，组织制定并审核，报总经理批准后予以传达和实施。
4.2.2 目标与指标的制定应考虑以下几个方面：
a方针的内容；
b有关法律、法规及其他要求
c公司的重要环境影响因素/重大危险源、风险因素；
d来自相关方的信息与要求；
e生产安装环境行为的持续改进以及污染预防的承诺，劳动安全保护行为的持续改进；
f可选择的最佳技术，以及经济上、运作上的可行性；
g实施的进度，以及可调整性的要求；
h体现方针的逐层分解，量化后纳入各相关职能部门，即目标明确、指标具体可测量。
4.2.3 目标与指标的更改
4.2.3.1 在方针、相关法律法规及其他要求，管理方案的进度状况及相关外界因素等发生变更时，目标与指标就重新评审和修订。
4.2.3.2 目标与指标由管理者代表组织进行更改，经管理者代表审核后报总经理批准后生效。
4.2.4 目标与指标的宣贯
4.2.4.1通过发文、内部会议、黑板报宣传等方式，对公司各级管理者、专业技术人员以及操作员工进行目标、指标的宣贯。
4.2.4.2由企管部组织各部门对所属员工进行目标和指标的培训，确保全体员工清楚公司及本部门的环境、职业健康安全目标和指标，并付诸实施。
4.2.5 目标与指标的公开
相关方或公众要求公开公司的目标与指标时，需经过总经理审批。
4.3 管理方案
4.3.1 管理方案的编制
4.3.1.1管理方案由生产技术部依据目标和指标编制，经管理代表审核后报总经理批准生效。
4.3.1.2环境管理方案应涉及与实现目标和指标有关的全部可能的活动（包括设计、采购、生产、储存、运输、设备维修、动力、绿化、废弃物处理、后勤等）、资源及具体措施。4.3.1.3职业健康安全管理方案应考虑与实现目标和指标的有关作业场所、过程、装置、机械、作业组织的设计，包括人力的配置。
4.3.2 管理方案主要包括以下内容：
a依据的目标与指标；
b方法措施、技术手段；
c责任部门或岗位；
d预算经费；
e开始时间和完成时间；
f验证时间等；
4.3.3 管理方案的更改
当因措施发生变更、目标指标变化或公司的活动、产品、服务或运行条件发生变化等情况需要更改方案时，由更改申请者以《文件更改申请》的形式交企管部确认，经管理者代表审核，总经理批准后由生产技术部按《文件控制程序》进行更改。
4.3.4 管理方案的实施与监督验证
管理方案以受控的形式下发至各相关职能部门具体实施，由企管部负责对方案的实施进度与效果等进行监督和验证，验证时间参见管理方案。
5相关文件
《环境职业健康安全方针目标指标》 HR--EOB/4.2/4.3.3
6相关记录
6.1 HR--EOB/4.2/4.3.3/4.3.4-01《文件更改申请》
6.2 HR--EOD/4.2/4.3.3/4.3.4-02《环境职业健康安全目标指标分解》6.3 HR--EOD/4.4/4.3.3/4.3.4-03《管理方案一览表》
什么是一体化管理体系
什么是一体化管理体系 最近1、2年，公司对“一体化”这个词提得比较多，并且将一体化建设写入了公司的发展战略中。但对于“一体化”的概念，公司并没有给出一个解释，因此不同的人就有了不同的理解。大家都在说同一个词，但说的未必是一个意思。这就使得一体化的建设非常困难。因为公司内部没有一个关于“一体化”的统一定义和标准。 最近，公司一部门给出了一个一体化的定义。但细究该定义，发现它并没有解释清楚什么是“一体化”，而且让人摸不着头脑。看来看去，不过是PDCA管理循环的另外一种表述方式而已。难道做到了PDCA就做到了“一体化”？既然如此，“一体化”这个概念不过是“管理”的同义词而已。“一体化”并非这么简单。 “一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。健康的企业组织应该是一体化的。只不过企业发展过程中，随着规模的扩大，企业的各组成部分之间出现了不协同的情况，从而弱化了组织肌体的力量。“一体化”的建设，实际上就是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织肌体的各部分重新“粘合”起来，形成强大的组织力量，以实现组织目标。这些“东西”是什么呢？我想可以分为软性要素和硬性要素两个方面。软性要素包括：核心价值观、文化、使命、领导力、管理风格等；硬性要素包括：战略、组织结构、制度流程、绩效管理等。这两方面的因素共同作用，把组织重新“粘合”起来。而要素的组合，取决于公司对目标模式的设计，而目标模式取决于公司的战略。企划部对“一体化”的定义过于强调硬性要素，而忽视了软性的要素。毕竟制度不可能什么都规定到、什么都监管到。规定不到、监管不到的地方需要软性要素发挥作用。 这里对“一体化”给出个形象的说法，即“一体化”包括一个中心和两条主线。所谓“一个中心”，就是指组织的核心价值观、使命、战略、领导力构成的内核，从这个中心出发，形成横纵两条主线——“横向一体化”和“纵向一体化”。“横向的一体化”是指组织同级单位之间的协同，尤其是总部部门之间的协同、
企业目标管理体系绝对实用
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标
1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管
浅议三标一体化管理体制的建立(新版)
浅议三标一体化管理体制的建 立(新版) Enterprises should establish and improve various safety production rules and regulations in accordance with national safety production laws and regulations. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0127
浅议三标一体化管理体制的建立(新版) 三标一体化管理体系是一个组织为实施三标一体化管理（质量、环境、安全）所需要的一体化组织结构、程序、过程和资源组成的综合性管理体系。这就是说，组织要建立并保持一个兼容质量、环境和职业健康安全管理体系等标准要求和其他管理要求的三标一体化管理体系。三标一体化管理体系包括质量管理体系ＩＳＯ９０００、环境管理体系ＩＳＯ１４０００职业健康安全管理体系ＯＨＳＡＳ１８０００的要求。 一、三个标准的异同 三项标准的目的、对象和适应范围不安全相同。ＩＳＯ９０００标准控制的是预期的产品（服务），以防出现产品、服务的不合格，目的是增强顾客满意；ＩＳＯ１４０００标准控制的是非预期的产品和服务，以防出现对环境的破坏，资源的浪费，追求的是社会满
意；而ＯＨＳＡＳ１８０００标准控制的是产品和服务的实现过程中各种可能的职业健康安全方面的事故或灾害，追求的是员工及相关方的满意。三项标准的名称相同或相近，但内容差别很大。三项标准体系要素不一一对应。 三项标准的指导思想兼容或一致。三个标准都声明并不刻意限制一个组织将其他管理性标准要素纳入整个管理体系。三项标准的框架结构十分接近或相似。ＩＳＯ１４０００与ＯＨＳＡＳ１８０００标准在结构、章节上是一一对应的，同时在标准附录部分给出标准之间的章节对照表。这有利于企业按照三个标准建立整合型的一体化管理体系。 二、对一体化管理体系的基本认识 一个组织客观上都有一个“自在”的管理体系，但并非都能保持和有效运行，在一个组织内只应建立并保持一个符合标准要求的质量、环境、职业健康安全的一体化管理体系，而这个体系应覆盖组织所有体系情况，一体化管理体系应形成文件，并满足标准要求，在具体内容上应反映本组织的特点，同时满足组织内部管理要求，
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
公司目标指标管理方案.doc
公司目标、指标、管理方案1 编号：XG/SC-202-2009 西林钢铁集团有限公司 方针、目标、指标、管理方案 2009-09-30发布2009-10-01实施西林钢铁集团有限公司生产安环部、技术中心 公司方针、目标、指标、管理方案 1 目的与范围 制定QES方针、目标、指标、管理方案，保证公司目标的实现。 适用于公司方针、目标、指标、管理方案的管理。 2 引用文件 略 3 术语和定义 略 4 职责 4.1最高管理者负责批准公司方针、目标、指标、管理方案。 4.2管理者代表负责审核方针、目标、指标、管理方案。
4.3生产安环部负责根据公司重要环境因素、重大危险源制定目标、指标及管理方案；负责管理方案实施情况的检查。 4.4技术中心负责目标、指标、管理方案中有关质量、能源方面内容的归口；生产安环部负责有关安全健康、环保方面的归口。 4.5 各部门/单位负责对公司目标、指标进行分解；负责本部门/单位管理方案实施情况的检查。 5 管理内容 公司方针、目标、指标见附件一，公司目标、指标、管理方案见附件二。 附加说明： ——本文件由西林钢铁集团有限公司生产安环部、技术中心归口。——本文件编制人：谭余福、孟庆宇 ——本文件审核人：李良玉 ——本文件批准人：苗青远 ——本文件2009年首次发布。 附件一： 1、方针 （1）严格遵守国家和地方法律法规，履行社会责任。 （2）坚持提高产品质量，满足和超越顾客使用要求。 （3）坚持预防为主，不断改进员工的安全工作环境。
（4）坚持持续改进，努力实现达标排放和清洁生产。 2、目标、指标 （1）员工QES管理体系受教育率100％； （2）顾客满意率逐年提高，三年内达到95%； （3）工亡率0，重伤率控制在0.3‰以内、轻伤率控制在6‰以内； （4）工业废水重复利用率大于95％，工业废气污染物排放总量三年内削减5％，固体废物无害化处理率大于95%； （5）吨钢综合能耗三年内降低5%； （6）实现重大质量事故、重大环境事故、重大人身伤害事故、重大火灾事故、重大交通事故、重大设备事故“六为零”。 附件二： 公司目标、指标、管理方案一览表 - 5 -
质量目标指标分解及实施考核管理办法
质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行） 一、总则 为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。 二、项目部质量目标 （一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。 （二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。 三、项目部质量目标分解 （一）项目部各职能部门的质量目标
项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、
一体化管理体系基础知识
一体化管理体系基础知识 一、概述 1、一体化管理体系是指：质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系3个管 理体系整合在一起。 2、三个标准的名称： GB/T19001-2008idt ISO9001：2008《质量管理体系要求》 GB/T24001-2004idt ISO14000：2004《环境管理体系要求及使用指南》 GB/T28001-2001—OHSMS18001：2001《职业健康安全管理体系规范》 3、ISO的概念 ISO(International Organization for Standard)是国际标准化组织的缩写代号，也是国际标准化组织颁布的国际标准代号。如ISO9001、ISO14001即为该组织颁布的顺序号为9001和14001的国际标准。 国际标准化组织（ISO）成立于1947年，是非政府性的国际组织，也是规模最大的国际标准化团体，其成员包括100多个国家和地区，设有2600多个技术组织。中国是ISO 的成员国并且是ISO的发起国之一。 4、三个体系的相同点 a、都是自愿采用的管理标准，适用于任何类型与规模的组织； b、都遵循相同的管理系统原理，通过实施一套完善的系统标准，在组织内建立并保 持一个完善而有效的形成文件的管理体系； c、通过管理体系的建立、运行和改进，对组织的相关活动、过程及其要素进行控制 和优化，达到预期的方针、目标； d、三个体系在结构和要素等内容上存在相同和相近之处； e、目的均在于消除贸易壁垒，又都可以成为贸易准入条件； f、三个体系均在第三方认证机构认证审核的要求下，三个体系的实施均涉及认证审核、认证机构、审核员以及对认证机构及审核员的认可等内容。三个体系的审核“三合一”，是大势所趋。 5、三个体系的不同点 a、三个标准的目的、对象和适用范围互不相同；
公司管理制度管理体系
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
一体化管理体系
一体化管理体系 1、1 一体化管理体系的概念 什么就是一体化管理体系?企业的经营管理活动涉及方方面面,它包括质量管理、环境管理、职业健康安全管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、经营管理、信息管理,以至于党群管理、行政管理等。这些不同的管理类型为了完成各自的任务,都有自己的目标,都需要建立各自的体系,我们称之为“分体系”,这些分体系之间,无论就是组织结构、职责分配还就是资源配置,客观上都会发生交叉、重叠、脱节等不协调现象,影响工作效率,影响管理水平的提高。如果一个企业一次次地进行不同体系的认证,就会带来许多重复工作,造成资源浪费、经济效益不佳,贯标效果也不一定理想。上述情况促使人们考虑管理体系一体化的问题,就就是把分散的、多头的管理变为集中的系统的管理。同时,也考虑多体系认证审核的联合实施问题。 所谓一体化管理体系,就就是组织将两个或两个以上的管理体系经过有机的整合成为一个管理体系运行。如ISO 9001与ISO 14001整合、ISO 14001与OHSAS 18001整合、或者ISO 9001与ISO 14001、OHSAS 18001三者整合成为质量、环境、安全一体化管理体系。这样的体系不就是多个管理体系的简单叠加,而就是按照系统化的原则形成统一而又相互协调、相互兼容、相互补充的有机整体。 任何管理都就是对系统的管理。系统具有集合性、层次性与相关性特征。系统管理就就是对系统内的组织结构、程序、过程与资源各要素之间的相互关系以整体为主进行协调、有序的管理,局部服从整
体,达到整体效果最优。 如前所述,组织内有众多的管理类型所形成的管理体系,而按照ISO 9001、ISO 14001与OHSAS 18001标准所建立起来的体系,具有较成熟的运行经验,如果以科学的方式将它们进行整合,在共同的管理原则及可兼容的各标准条款的基础上,兼顾各分系统的特殊要求,就可以建立一个完整、有机、全新的一体化管理体系。 这样,“一体化管理体系(又称整合型管理体系)”可定义为:“组织为实施质量、环境、职业健康安全管理所需的组织结构、程序、过程与资源,经过有机地整合,形成共有要素的单一管理体系”,即Integrated Management System,简称IMS。 应当指出,本书所称的“一体化管理体系”仍然就是有限的体系一体化,即它只包括质量管理体系、环境管理体系与职业健康安全管理体系(图1-1),但就是,它为组织内其她管理体系提供了导入的管理平台。 一体化管理体系经过一段时间运行以后,取得经验,巩固已有的成果,再将其她管理体系导入,诸如营销管理、人力资源管理、设备管理、信息管理、科技管理、计量管理、工程项目管理、行政管理、党群管理等均可按质量、环境、职业健康安全管理体系的运行模式,结合自己的特点进行规范化、系统化、文件化、标准化管理。也就就是说,企业的各项管理最终都要纳入标准化的轨道,建成企业统一的标准化体系,即符合现代企业所要求的科学管理体系,此时,一体化管理体系应称为“全面一体化管理体系”。全面一体化管理体系定义为:
公司目标管理体系设计方案
××有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 月8年2002． 录目 目标管理体系设计的理论依据 目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。 一、需要理论 需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。 一、马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次： 1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。． 二、赫茨伯格的需要双因素理论 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调
动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。 三、麦克利兰需要动机理论 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了着名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2．权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3．亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感要者并不一定就是一个优秀的管理者， 兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 二、强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下： 1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞
建立“一张图”平台-促进规划编制和管理一体化
建立“一张图”平台，促进规划编制和管理一体化 2012-10-23来源：本站 建立“一张图”平台，促进规划编制和管理一体化 张文彤殷毅吴志华潘聪 [摘要]为了解决当前规划编制体系繁杂、编制与管理脱节、规划实施依据多而无序等问题，武汉市通过规划编制体系研究和规划国土“一张图”建设等工作，有效地推进了规划编制和管理的一体化进程，促进了规划法制化建设发展。 [关键词]一张图规划编制管理一体化 我国正处于城市化的加速期，城市快速发展给规划带来了更大的压力。然而规划编制与管理相互脱节，规划多而无序、体系结构繁杂、各类专项规划彼此孤立的现象普遍存在，对规范管理、依法管理造成了诸多不良影响。如何使规划编制成果顺利地从技术层面向公共政策层面转化，使规划编制与规划管理有效衔接，同时加快规划编制和管理的法制化、民主化建设进程，是目前全国各地规划研究的重点问题。 武汉市规划管理用图(简称“一张图”)建设工作正是以解决上述问题为目的，通过梳理和整合已有各项规划成果、加强和规范规划编制和审批工作管理，加大信息共享和公开的力度等各种手段，完善规划编制体系建设，推进规划编制和管理一体化进程。 1 我国城乡规划及国土资源行业“一张图”建设基本情况 在国土行业，由于规划结构和管理体制的关系，土地利用规划实质上已形成了“一张图”的管理模式。近年随着第二次全国土地调查工作的开展，国土资源部正式提出建设全国“一张图”综合监管系统的概念，除土地利用规划和现状信息外，还纳入了国土资源的计划、审批、供应、补充、开发等行政监管内容，形成综合动态监管信息系统。其行业规划的编制、管理、实施工作与政策的结合程度已走在城乡规划行业前面。 与国土行业自上而下推动“一张图”建设的方式不同，城市规划行业提出“一张图”概念的时间虽然较早，但在建设上还是各自为政。随着《城乡规划法》的出台，控规的地位得到
一体化管理体系的建立与运行100问
一体化管理体系建立与运行100问 请各部门主管试答 TS16949：2002知识一百问 1．如何认识过程及过程与产品的关系？（管理、工程技术人员） 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动称之为过程。（产品是活动和过程的结果，产品包括软件、硬件、流程性材料及服务） 过程含有三要素：输入、输出、活动；一个过程的输入 通常是其他过程的输出；需要从增值的角度考虑过程；对过 程应策划、识别并使其结构最优化。 2．如何认识过程方法？（管理、工程技术人员） 组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相 互作用及其管理，可称为过程方法。 过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联 系以及过程的组合和相互作用进行连续和控制。 PDCA适用于所有过程；一个组织的客户导向过程（COP），由若干个支持性过程和管理过程构成过程网络，控制和管理过程网络就是我们常常讲的使过程处于受控状态。 识别每一个顾客导向，支持或管理过程时要考虑六个方 面因素： --过程所有者存在 --过程已经定义 --适当时，过程已经文件化 --已建立的过程之间的联系
--过程已经监测，分析并改进 --保持记录 3．顾客满意度监测时应评价哪些绩效指标？ --已交付零件的质量绩效；如ppm值； --对顾客造成的中断干扰，包括市场退货； --交付表现（包括发生的超额运费），如准时交付率，一次交检合格率等； --与质量和交付问题有关的顾客特殊状态通告，如顾客信息的反馈。 4．TS16949标准5.1.1条款要求最高管理者必须评审过程效率指的是什么？ --分析和最优化过程间相互作用的过程的目标（持续改进）；--直接关系到公司的成功的产品实现过程的识别； --影响实现过程效率的支持过程的识别； --过程更改中的验证，保持质量管理体系提供的功能所需的资源和沟通； --验证过程以有效的和有效率的网络形式运作，关键过程的成本趋势和评价； --关键过程的成本趋势和标竿分析； 5．谁有权停止生产？ 负责产品质量的人员，应有权利停止生产的权利；停止生产后，相关部门采取措施，当达到产品要求时，由检验员
环境管理体系目标、指标与管理方案
广安市前锋区人民检察院办案和专业技术用房 预防职务犯罪警示教育基地业务用房项目 环境管理体系目标、指标与管理方案 审批： 编制单位：四川得友建工集团有限公司 编制日期：年月日
环境管理体系目标、指标与管理方案 序号 重大 环境因素 环境目 标 完成指标 管理方案 方案措施完成时间 落实部 门 主责部门 1 噪声排 放 噪声排 放达标 施工现场场界噪声值： 昼间 土方施工<75dB 打桩施工<85dB 结构施工<70dB 装修施工<65dB 夜间(晚22:00至次日 早6:00) 土方施工<55dB 打桩夜间禁止施工 结构施工<55dB 装修施工<55dB 1.周边环境对施工现场有特殊要求的工程,在施工前做 好隔声降噪围档；钢筋制作尽量在白天内进行. 2.现场木工棚、砼输送泵站进行封闭 3.合理安排易产生噪声的施工工序,未经批准禁止夜间 施工； 4.在居民区施工要做好安民告示,取得谅解,对居民投诉 做好接待并责成专人处理； 5.各单位依据程序文件规定对场界噪声进行监测,并做 好记录。 施工全过程项目部公司工程部 2 粉尘的 排放 现场无 扬尘 现场目测无扬尘； 现场地面平整坚实无 浮土；现场主要运输道 路硬化率达100%。 1.现场主要道路采用硬化地面； 2.场地平整要洒水降尘，砂子、石灰成方堆放； 3.临时露天存放的水泥、白灰等易产生扬尘的材料应进 行覆盖； 4.现场搅拌站、水泥库完全封闭； 5.现场垃圾站做好封闭，并及时清运； 6.高层建筑垃圾清运使用专用垃圾道或容器吊运，严禁 向下抛撒。 7.拆除过程中，经常进行洒水降尘。 施工全过程项目部公司工程部
企业目标管理体系
企业目标管理体系 1
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想, 先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标, 然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标, 并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗, 从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向, 目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标, 事中检查考评, 事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提, 以公司年度计划为依据, 将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系, 考证因素分值体系, 将罚标准体系, 事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况, 事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖 2
罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想, 与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化, ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想, 并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出, ”负有执行职责的供方管理者, 应规定质量方针, 包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标 1) 管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标( 以上) , 中期目标( 3-5年) , 短期目标(1年)和执行目标( 季度或月度) 3
2020年企业建立一体化管理体系初探
( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020年企业建立一体化管理体 系初探 Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
2020年企业建立一体化管理体系初探 济南钢铁集团总公司建立并有效运行了质量、环境、职业安全健康管理体系，本文结合济钢“三标一体化”的实践企业建立一体化管理体系进行初步探讨。 1建立一体化管理体系的可行性分析 1.1国际标准化组织正在积极促成一体化体系的建立 国际标准化组织在制公平标准时有意识地考虑了各体系间的融合，在IS09000：2000标准的2.11条款中，专门提到“组织的质量目标与其综目标，如增长、资金、利润、环境和职业卫生与安全等目标相辅相成。一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系。这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。”
1.2三个体系的管理原理和管理思想基本相同 三个体系标准都以系统论、控制论、信息论的原理和方法为基础，遵循戴明循环原理（PDCA循环）。三个体系的管理思想非常相拟，都要求遵守法律、法规，持续改进，全员参与，事前预防，满足顾客或社会、员工和其它相关方的要求，文件化、系统化的全过程控制等，从而为“三标一体化”奠定了基础。 1.3三个标准的条文内容和结构基本相同或相拟 质量、环境和职业安全健康三个管理体系对方针、目标、机构与职责、培训意识和能力、信息交流、文件资料控制、监视和测理、不符合纠正和预防、内部审核、管理评审等基本要素的要求相同，体系间具有一定的兼容性。 1.4体系运行过程和运行基础基本相同 三个体系均按照策划、实施、检查、处置PDCA模式，在循环运行过程中实现持续改进。三者对体系内审、管理评审、认证审核、监督审核时间周期要求相同，有利于企业开避孕药联合内审和联合外审。同时，三个管理体系在企业实际运行中均基于同一基层操作，
某某集团目标管理实施策略
目标管理制度 1总则 为实现集团发展战略发展规划，使集团公司各公司、部门的经营计划有效执行，使各个部门能明确自身工作的重点，保证集团公司的可持续发展，集团公司在内部管理上实行岗位目标管理制（MBO）。 目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力的关键。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。 1.3集团公司的目标管理体制遵循“一个中心，三个阶段，四个环节”的 管理原则。 1.3.1一个中心：以目标为中心。 1.3.2三个环节：目标确定、目标实施，目标考核。 1.3.3四个阶段：计划、执行、检查、改进。 1.4集团公司的目标管理体系实行从上之下的建立原则，所有目标必须落 实到岗位上，具体到人。 1.5集团公司的目标在制定时必须遵循SMART原则。 1.6本制度适用于集团公司所有员工。 2目标的管理部门与职责 2.1办公室为集团公司的目标管理体系的管理部门，人力资源部是对目
标管理进行过程控制和跟踪考核的部门。 办公室负责组织目标的制订和确定，并组织目标平衡会，对集团公司各公司和各部门的目标进行平衡，确保分目标能完成总目标和各部门目标之间的协调一致。 所有部门在完成本部门目标分解后，集团人力资源部对集团各部门及各公司总经理签订绩效合同，各公司行政人事部对部门经理签订绩效合同，并报至集团人力资源部进行备案。 2.4人力资源部应根据具体的工作状况安排各部门的绩效面谈工作，确 保目标的完成以及员工的改进。 3目标的确定 集团目标的设定,集团目标是集团进行目标分解的指导和龙头，也是牵引集团完成各阶段工作的动力源，因此集团目标的设定非常重要。集团目标设定时应主要从以下三个方面来考虑： 首先要根据集团的中长期发展规划进行设定；年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定集团年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现。 应充分考虑外部情况；房地产行业受政策和外部市场的影响比较大，因此在制定目标时要有针对性地收集获取行业相关政策信息和客户需求信息，并进行充分研究。 密切结合集团的现状，和现实条件是能否实现目标的基础，制定目标时应先进行公司的SWOT分析，了解自己的优势、劣势、存在的机会、
一体化管理体系的建立和运行
一体化管理体系的建立和运行 一体化管理体系的建立和运行 ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和 OHSAS18001职业健康安全管理体系一体化管理体系的建立和运行 依据GB/T19001/GB/T24001 和GB/T28001三个标准建立的一体化管理体系是一个动态的过程，也是一个不断改进、发展的过程。“建立”和“运行”并无本质的区别。都是按照PDCA循环法则进行运作。从策划到实施、检查和改进，无不渗透到每一个过程或子过程中。对一个组织而言，建立一体化管理体系针对是整个组织的运作过程，涉及的范围及过程复杂性远比单一标准的要求大得多。 建立一体系管理体系的内容和步骤如下。 1. 最高管理者统一认识，果断决策 建立一体化管理体系是最高管理者的一项战略决策，这种决策应在领导层统一认识，评估贯标的必要性和可行性的基础上作出。 2.成立相应机构，提供资源，制定计划 成立贯标机构，包括领导小组、文件编写小组和环境安全初始状态评审小组。计划应包括总体行动规划（即里程碑
日程）、培训计划、文件编写计划、初始评审计划等。计划内容应有目的、要求，职责分配，时间要求和经费预算。卫。 3. 教育培训，提高认识 培训应分层次进行，标准涵义及其要求培训是重点。此外还有文件编写培训、初始状态评审培训、体系文件运行前培训、内审员培训、安全及环境质量意识培训、法律法规意识教育培训等。 4.确定体系范围、要求及应开展的活动 确定组织的供应链：供方-组织-顾客，明确产品范围、活动、场所，识别过程类型（如特殊过程、关键过程）、过程顺序及相互关系。画出工艺流程框图，进行体系策划，确定删减、外包过程及控制方法。 5.开展环境安全初始状态评审 按ISO14001标准和OHSAS18001标准要求，进行环境、职业健康安全管理体系策划，开展环境安全初始状态调查评审，掌握组织的重要环境因素及职业健康安全的不可容许风险因素基本情况。 6.适当调整组织机构，进行职能分配 从三标整合的角度出发，对组织机构作适当调整、合并，理顺业务关系，明确接口，规定岗位职责和权限。 7.制定管理方针、目标和管理方案
集团目标管理制度
武汉东湖高新集团股份有限公司 目标管理制度 2002年4月目录 一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。 2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。 二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师； 三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）； 二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达； 各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达； 各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。 4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。 5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。 6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。 7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。 8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。 9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。 10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。 11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。 12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
公司目标指标和管理实施方案
公司目标指标和管理方案
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公司年度总目标 生产过程中废品损失率：< % 出厂后质量损失率：< % 顾客满意度：> 分交货及时率：> % 成品转化率：> % 每千度电生产成品：> 吨三废排放：合规火灾、化学品泄漏等事故0次安全生产事故：0次
公司目标、指标分解及管理方案 年度目标目标分解管理措施完成时间责任部门 生产过程中废品损 失率1.工艺纪律违纪 次数每月≤1 次； 1.组织员工培训教育活动；长期生产部 2.班组长、车间主任、生产部主管加强工艺 纪律监督； 长期生产部 2.设备100%按 计划维保； 1.设备新置、搬迁、大保、故障后维修后及 时确认其能力； 事后1日内生产部 2.策划长期维保计划，并根据设备状态修订 维保要求； 长期生产部 3.禁止超期运作、带病运作；长期生产部 4.特种设备不在安检有效期内不得运作；长期生产部 3.员工100%考 核并持证上岗； 1.新员工执行公司员工培训制度；进厂一周内人力行政部 2.所有员工均应考核；长期生产部 3.关键、特殊岗位员工须通过能力确认；长期生产部 4.库存原材料物 资合格率≥ 99.9%； 1.入库前采购物资按要求验证；长期仓库 2.仓库做好产品防护、定期盘查工作；长期仓库 5.模具、工装等 外协合格率 100%； 1.模具、工装等外协方均按要求纳入合格供 方管理； 正式合作前生产部 2.向外协方提供外协信息时，信息内容要完 整、清晰，并得到评审； 长期生产部 3.模具投放批量生产前需确认；长期生产部6.5S现场检查不 符合每月≤1 次； 1.每位员工知晓5S要求；长期生产部 2.车间清洁、班组清洁、设备清洁每天落实；长期生产部 3.明确车间现场要求，定期安排巡查。长期生产部7.首检执行率 100%。 1.试样、换模、停后开机等需安排工艺、品 控、班组长、主管对过程进行确认，产品实 施质检，并形成记录以便追溯； 开机后20分 钟内 生产部 出厂后质量损失率1.误检漏检次数 0次； 1.品控人员按策划的要求实施检验；长期品控部 2.检验出错判定为质量事件，由品控部提交 事件调查报告； 事件发生后 一周内完成 品控部 2.特殊过程确认 率100%； 1. 等特殊过程需定期安排确认并形成 记录 长期工艺